社会责任。最后一个问题是银行的公共作用和责任。战后阶段全美上下团结一心的局面在20世纪60年代中期戛然终止。随着反对越南战争的巨浪和各个城市不断升级的动乱，人们对商界整体越来越厌恶，而这种厌恶之情具体体现在对大银行的态度上。虽然我认为这些比较极端的批评很不负责任，是受意识形态的煽动，但我相信大通的确有责任再次帮助解决国家面临的正常的社会和经济问题。
在那段时间里，我一直是这么认为的。事实上，1968年秋天，也就是公开宣布我晋升为董事长的几天前，我在财务执行官协会的一次会议上就“城市危机”话题作了讲话，我对大家说，我们作为商人所面对的不是一个单纯的问题：“相反，这是我们国家所有重大缺陷的一种大杂烩—不完善的教育体制、严重的失业问题、危及健康的自然资源污染、落后的交通、简陋的住房、匮乏和低效的公共设施、不均等的机会，以及老人与年轻人、黑人和白人之间构成严重危险的沟通失败。所有这些都是亟须立刻采取行动的问题。”
我当时相信，而且到后来我仍认为，私营部门有义务理解并帮助解决这种社会性问题。
大通具有参与公共事业的根深蒂固的传统，但我希望提高银行参与社会的深度和广度。一个机构如何表现自己与社会的关系，对于该机构的公共形象具有重要的影响。我渴望着人们能够把大通看成是一个现代的、进步的、开放的机构。为了塑造一个新“形象”，我瞄准了3个领域：
第一，我要将我们“散兵游勇”式的慈善捐献活动转变成范围更加广泛、策划更加精细的项目，重点放在当前错综复杂的城市问题上。我相信，大通官员的个人参与和率先作用应当是这项工作的一部分，其重要性不亚于公司慈善资金所作的贡献。
第二，我计划把大通曼哈顿广场一号出色的现代建筑，当做全世界新分行和设施的设计、施工样板。
第三，我认为我们的艺术计划—起初我们把它当做一种手段，把大通曼哈顿广场一号装扮得不那么庄严肃穆—可以进一步发展，从而强有力地表现银行在现代世界文化领域中扮演的开明角色。
在我与乔治共同掌权期间，乔治对这些项目都毫无兴趣。在他眼里，这些至多是银行主营业务外的次要工作。但是，在他离任以后，我就能够更加自由地大力开展这些项目和其他活动。
制定新航线
在董事长任期刚开始的时候，我非常幸运地找到了一个极其能干的助手—他叫小约瑟夫·弗纳·里德，是大通董事、世界银行前董事长尤金·布莱克介绍给我的。小约瑟夫曾经是尤金在世界银行的助手，并跟他一起回到了纽约。在我接任董事长位置的几个星期前，尤金告诉我说，我的成功将在一定程度上取决于能否找到一个能干的个人助理来管理我办公室方方面面的事务。他说，里德具备我所需要的所有特质，鼓励我聘用他。
小约瑟夫是个不同寻常、对生活充满激情的人，尤金·布莱克所说的一切都得到了验证。在我担任董事长的12年里，小约瑟夫的友情、忠诚和管理能力起到了关键作用，使我能够处理我不得不应付的各种事务，并度过了许多艰难时刻。
除了小约瑟夫之外，我还得到了迪克·迪尔沃思的大力支持和高明指点。迪克·迪尔沃思不仅是大通的一名董事，也是洛克菲勒家族的财务总顾问、一个亲密的朋友。在我担任董事长期间，迪克帮助我度过了几次危机。在我努力要在银行建立一个高级管理班子的最初几年里，小约瑟夫和迪克对我的帮助尤其大。事实证明，我需要能够找得到的所有朋友。
悻悻而去
刚刚担任董事长的时候，我并没有获得全部的权力和独立性来完成我的工作、实现我的目标。造成这一局面的原因，是因为乔治·钱皮恩拒绝放弃对权力的控制，也因为我自己不情愿全面施展权力。
虽然已经不是银行的官员，但乔治还是一名董事，在每月一次的董事会上继续对我的决定表示怀疑，说起话来就像是命令，表现得仿佛他还是董事长一样。我很肯定，乔治认为他的行为是为了银行的最大利益在作最后的努力，要把银行从我不切实际的计划中“拯救”出来。但是，连他在董事会上的支持者也意识到这种局面是不可容忍的。在忍受了他两年的频繁“冷枪”之后，我说服了董事会修订章程，将董事的退休年龄降到68岁—不无巧合的是，乔治那年正好68岁。在随后的几年里，我偶尔遇到乔治，他还活跃在纽约的商界。几杯酒下肚以后，他常常用刻薄的字眼来诉说他对我管理银行的感觉。
从某种意义上说，我不能埋怨乔治的挖苦。我们两人的共同领导对他来说苦恼异常。他把自己毕生的事业交给了大通—我相信这是他跟我一样深爱的机构，但他从来没有被允许完全独立地管理银行。平心而论，他确信我的“狂想”是很危险的，正如我确信我的那些想法对银行的生存和发展至关重要一样。我们的见解迥然不同，不可能找到真正的折中，只能将就着应付。当然，大通失去的宝贵“阵地”—尤其是被花旗银行占领的部分—是我们永远都无法完全夺回的。另一方面，假如我干脆在1960年辞职—那是我唯一真正的退路—并将银行拱手让给乔治，大通就永远不会发展成为伟大的国际银行。
钱皮恩的报复
乔治还通过更为直接的手段限制了我的权力。1968年秋天，在退休前6个月，乔治强行通过了一项机构重组方案，设立了“董事长行政办公室”，自我继任那天开始运行。他在为自己的行为辩护时指出，纽约的其他领先银行—包括摩根公司—最近都采取了这种举措。行政办公室的构成是：我，董事长；赫伯特·帕特森，新任总裁、首席运营官；约翰·普莱斯和乔治·罗德，新任命的副董事长。这种变革表面上的理由是为了效率。虽然我对于这项重组坚决保留了意见，但在介绍我为下一届董事长的新闻发布会上，我却为之进行了辩护。我在回答一名记者的提问时说：“显然，要有效地处理像大通规模那么大、业务范围那么广的银行所遇到的复杂问题，不是一个人，甚至不是两个人能够做到的。”
虽然我的话不无道理，但显然不全是真心话。那次重组应该叫做“钱皮恩的报复”，因为它有效地阻止了我成为首席执行官。乔治制定的程序要求在作出任何重大决定之前，我们4个人必须意见一致。而由于帕特森、普莱斯和罗德都是在乔治的领导下被提拔上来的，并且在金融业务方面听从他的大部分意见，因而这显然是控制我的一个手段。看起来，在经历了我们担任联席首席执行官的那些年的痛苦之后，一想到我获得他没有得偿夙愿的位置，乔治仿佛就无法接受。
行政办公室只能带来更多的延误和停滞，而这是银行实在承担不起的。我后来意识到，我当时应当立刻反对这种被操纵的体制。但是，我过去从来没有担任过首席执行官，要纠正这一点，还缺乏立刻、果断行动的自信。说实话，这种安排本身就无法管理，是不可能持久的。1971年年初，我说服了董事会解散这个经营性机构，并将它转变为单纯为我提供咨询的机构。
斗殴
令人啼笑皆非的是，在我就任董事长的头几年，银行面临的最大问题源自我和乔治都同意的一项决定：任命赫伯特·帕特森为总裁、首席运营官。赫伯特是名优秀的信贷官员，银行上上下下都很喜欢他。他毕业于耶鲁大学，成功地经营了美国部—他在那个部为乔治·钱皮恩工作—和国际部，并从那里真正地成长，对促进我们的国外活动产生了浓厚的兴趣，这一点令我兴奋不已。
在提拔赫伯特的问题上我们可能犯下严重错误的第一个迹象出现在我为银行的高级管理层在新泽西州普林斯顿安排的一次会议上。那是1969年1月底，也就是我担任董事长的前夕。我举行那次聚会的目的是为了在我的最高层经理中间“形成凝聚力”。我和乔治之间长达10年的嫌隙已经在银行内部造成了严重的分歧，而普林斯顿会议正是我为弥补裂痕、促进团队协作精神的一种努力。
赫伯特喜欢鸡尾酒已经不是什么秘密，但我没有预料到他在普林斯顿的第一个晚上会做出如此举动。多喝了几杯以后，赫伯特开始跟银行里性情暴躁的审计官查利·阿吉缅大声斗起嘴来。人高马大的查利脾气火爆，不大好相处，但他极有才华，非常能干，是将来我和赫伯特核心管理班子的人选。斗嘴很快上升到推推搡搡。还没等我们反应过来，赫伯特和查利已经动起了拳头，其他人赶忙使劲将他们分开。在被别人推出房间的当口，赫伯特大喊应当开除查利。我的“团结”会议以彻底失败而告终。
对这件事，我既愤慨又沮丧。我没有在我的高级官员中间建立起一种更加密切的工作关系，相反，我只是成功地暴露了银行内部存在的深深裂痕。第二天早上，在驱车返回纽约的路上，我意识到必须采取些行动。我实在无法承受容忍这种行为的后果。
但是，我的处境是进退两难。要在赫伯特就任总裁之前1个月就把他开除，一定会冲击银行内部本已脆弱的统一战线，同时也会在金融界引起一场轰动，还可能会严重影响大通的商务关系和经营。我的选择余地非常有限。第二个星期的星期一早晨，我把赫伯特叫到我的办公室，告诉他如果再出现一次这种事情，我就不得不开除他。赫伯特懊悔莫及，向我保证下不为例。厮打的事情没有再出现，但个人的紧张关系还在继续。更重要的是，在我开始银行董事长任期之初，我就深深怀疑自己能不能依赖那个即将成为我的首席运营官的人。
炒鱿鱼