威尔弗雷德·鲍姆加特纳，罗纳–普朗克公司总裁，担任国际顾问委员会的法国代表。威尔弗雷德是财政部的一名检察官—拥有这个地位的只有几个经过精心挑选的人。他后来成了法国央行的行长、财政部部长。他说的那一口优雅的法语，只有戴高乐能够比拟。
石坂太佐，当时80多岁高龄，改善了我们在日本扩张的计划。作为日本经济组织联合会的名誉主席和200家公司的董事长，他享有极高的威望，能够接触到日本商界和政界的上层人士。
J·R·D·塔特是他们家族巨大的钢铁和工业王国的董事长。作为印度最着名、最成功的商人，同时也是该国最有公众精神的公民，塔特是个极其谦虚、极其朴素、聪明绝顶的人，为大通在南亚的地位作出了重大贡献。
包玉刚先生，作为世界船王，是委员会中又一个富于传奇色彩、颇具影响力的成员。第二次世界大战之前，包先生是上海的一个银行家。后来，他到了香港，成立了一支运输船队，其规模超过了苏联的商船。包先生听说了要成立国际顾问委员会的事，便要求到我在洛克菲勒中心的办公室与我进行私人会晤，告诉我他有兴趣加入这个委员会。我们非常高兴地满足了他的要求。
除了出类拔萃的外国成员外，我们还为委员会邀请了同样出色的美国首席执行官们，包括卡特彼勒的威廉·布莱基、陶氏化学的卡尔·格斯塔克、约翰德里的威廉·休伊特和惠普的戴维·帕卡德。多年来，大通通过招募以下着名人士，保持了国际顾问委员会的声望：C·道格拉斯·狄龙、罗莱·华纳、亨利·福特二世、赛勒斯·万斯、卡林顿勋爵和亨利·基辛格。在工作会议上，银行的高级官员审议银行经营问题，名人们向会议介绍具体的经济问题，而委员们则评论自己所在国家的经济和政治发展状况。
国际顾问委员会定期到国外某个国家召开会议，该国的国家或者政府首脑通常会与其他国家的着名政府领导人和商界领袖一起接见我们的委员会。历史遗迹和文化设施的参观也成了我们日程安排中不可缺少的一部分。而媒体常常报道我们的访问活动。比如，我们第一次访问法国的时候，在凡尔赛宫宴请了法国领导人和他们的夫人。接着，我们到路易十五剧院，欣赏巴黎歌剧院乐团演奏的莫扎特音乐。
1981年，我从大通退休后，担任了国际顾问委员会的主席。后来，随着大通首先与化学银行合并，接着又与摩根银行合并，这3家银行的顾问委员会也合并了。但是，国际顾问委员会仍然是今天大通的珍贵资源，正如我们在多年前创建这个委员会时一样。
增长的10年
尽管出现过领导分歧和损失惨重的延误情况，20世纪60年代的大通曼哈顿银行在建设一家真正的国际银行道路上迈出了坚实的步伐。在这10年里，我们起初只在11个海外地区拥有分支机构；到这10年结束的时候，我们已经在73个地区直接开展业务。我们的网络扩展到了6个大陆：北美、南美、欧洲、亚洲、非洲和澳洲。到了1969年，我们在海外分支机构的存款占了大通所有存款的将近1/3；外国贷款占总贷款额的1/4。国际领域产生的收入在不断增加，并很快超过国内的收入。
乔治·钱皮恩退休以后，我作为唯一的首席执行官面临的挑战是，要确保银行继续加强它在美国的领先地位，尤其是在它作为世界金融大亨扩充势力和加强地位的时候。
1969年3月3日上午，我接任首席执行官，此时，我已经在银行工作了将近23年。与温思罗普·奥尔德里奇和杰克·麦克洛伊掌权时形成鲜明对比的是，我从银行内部细致地认识了银行，接触过银行业务的大部分领域。但是，与乔治·钱皮恩不同，我不是一个经验丰富的借贷官员。我意识到，由于我缺乏信贷培训和借贷经验，有些董事和高级官员对我有效经营银行并赚取利润的能力持怀疑态度。领导这些男人（银行的所有董事和高级官员都是男性）不会很容易，但我深信我对银行前景的展望是正确的，确信我是在这个大变革时期唯一有资格领导大通的人。
我为大通在美国银行中享有的诚信、优秀品质和辉煌的名声感到骄傲。美国的领先公司都是我们的客户，我们信贷官员的创造性和专业性备受尊敬，其他任何一家银行都无法比拟。此外，大通作为一家机构，认识到了自己在建设一个更加公平的社会方面，有责任起到建设性作用。所有这一切都是我决心要保持的。
那么，我的主要任务不是要拆散银行，而是要通过增强我们在全球的能力，通过引进能够把大通建设成为一家全球性金融机构的现代管理技术，在现有优势的基础上寻求发展。①
六大关键领域
如果大通打算继续在金融业务领域展开卓有成效的竞争，作为首席执行官，我觉得至少有六个领域是至关重要的。
国际扩张。虽然我们现在已经在东亚、拉丁美洲、欧洲和非洲开展业务，但在许多国家里的直接势力和我们提供服务的多元化方面，我们的海外业务范围还存在很大差距。到了20世纪60年代后期，美国企业—其中有许多是大通的客户—已经越来越多地涉足国际贸易，并将自己的制造和生产设施建在了国外。因此，现在已经毫无疑问—至少我这么考虑，大通必须在继续国内扩张的同时，更多地把自己建设成一家国际银行。
因而，我最首要的考虑是要制定一个协调性的全球战略，一个在每个洲扩张和多元化的综合计划和具体时刻表。比如，在与罗斯柴尔德和小马库斯合作的早期努力失败后，我下决心要成立一家招商银行财团，为各跨国公司和政府提供贷款，在世界各地从事包销和债券定位业务。尤其具有潜力的似乎是在若干地区直接设立分支机构的可能性，特别是盛产石油的中东地区，而且我还希望去摸索在苏联各国和中国新出现的机会。这一过程的关键在于寻找、培训并派遣有能力管理这个雄心勃勃的扩张计划的人才。这又反过来要求我们用一种完全不同的态度来招募和培训员工。
人力资源。在人力资源方面，大通迫切需要一种更为专业的做法。虽然我们有一个优秀的信贷培训计划，但我们没有寻找人才并为这些人才开辟事业道路的有条不紊的计划。我们没有表现评估系统和奖励机制。我们在聘用和提升妇女和少数民族员工方面取得了一些进展，但我们缺乏一种政策，即强调所有员工都享有平等的发展机会，而唯一的依据是他们个人的表现。我将这项政策进一步惠及外籍员工—否则，他们迟早会意识到，他们在银行得到晋升的机会很有限。
组织规划。从国内为主的批发型银行向提供全面服务的国际银行的逐步转型，要求大通在结构上作出重大变革，而这项工作在20世纪60年代我和乔治发生冲突的那些年里已经被耽搁、被避开，或者只是得到了部分执行。
我们在将大通建设成单家银行控股公司问题上的不同立场—这是我们在共同掌权的最后一年当中遇到的一个关键问题—典型说明了当时的情形。纽约市的其他大银行已经采用了这种组织形式，但乔治反对，担心银行从此会销声匿迹，变成一个大公司的分支。我支持这种做法，因为控股公司能够让我们进入一些新的、具有潜在利润的国内领域，比如保险、按揭银行贷款、管理咨询和基于计算机的服务项目—而所有这些领域都是美联储规定禁止商业银行介入的。
我希望在自己成为董事长之后，立刻创建一家控股公司，作为我希望引进的结构改革的第一步。我还希望改善我们的内部规划程序，因为该程序远远低于一流实业公司的标准，比如通用电气、IBM和新泽西的标准石油公司。
市场营销。虽然市场营销亟须改进，但大通在这个领域确有优势，是我们可以加以利用的。在美国各地东奔西走的信贷官员已经与他们的公司客户—常常包括客户的家庭—建立了牢固的关系。国际市场的信贷官员已经开始与海外客户建立这种关系。我们客户的忠诚度在金融领域有口皆碑，是我们可以赖以发展的基础。然而，我们需要一种更加系统的方法开展市场营销工作，需要一种更加正规的整体战略用于银行服务项目的开发、定价、推广和销售，而这些服务项目将把大通塑造成专业、果敢的现代银行形象。
技术。任何一家银行，其有效经营、创造利润能力的核心是它的后方—即准确、迅速、合理地处理成千上万笔日常客户交易的人员和技术。先进技术在金融界的应用问题，几乎在我刚开始在大通的事业时就已经让我着了迷。1954年，我说服了杰克·麦克洛伊，请电子实验室（Laboratory for Electronics, LFE）—那是我帮助创建的一家公司—研究银行的运作，定制一台计算机来管理我们的经营。当时的时机还不成熟，我们的努力失败了。但是，电子实验室的工作给了我们勇气，促使我们追寻一种更加全面的方式，来实现我们的经营程序和员工队伍的现代化。事实上，到了20世纪60年代初期，我们的运作几乎全部实现了计算机化。
不幸的是，当我成为董事长的时候，我们有27个不同的计算机系统在运行！我们首先必须让那些不匹配的系统合理化，然后确保技术运作人员、负责客户关系的一线官员以及银行高级管理层之间能够产生更好的互动和联系—这些人对即将来临的电子革命所具有的潜力和问题抱有盲目乐观的态度。我知道，我将不得不亲自介入这个领域，但我没有意识到后方成了银行的一个主要问题—直到我们最终控制了局面。