企业要想获得长远的发展，作为公司的决策者、管理者，一定要建立接班人制度，随时准备当自己生病或是其他事情需要脱身的时候，能立刻找到一个可以取代你的人。尤其是在企业业务迅猛发展的时候，更应该看到未来发展对人才、管理、战略执行能力的诸多需求，必须有未雨绸缪的准备、长期投入的决心以及为此而配备的完善计划。
就在2007年底，上市满月酒摆过不足10天，马云发动“突然袭击”，宣布自己手下的几员大将——阿里巴巴集团COO李琪，阿里巴巴集团CTO吴炯，阿里巴巴集团执行副总裁、淘宝网总裁孙彤宇，阿里巴巴集团资深副总裁李旭晖，将先后离开现职，前往海内外著名商学院进行脱产学习。
一时间，外界非议四起，“什么过河拆桥、杯酒释兵权这种话都说出来了”。李琪、孙彤宇都是马云18人创始团队成员，特别是孙彤宇带领淘宝在中国击败了eBay，被认为是其灵魂人物。但马云坚持己见。
事实上，这种轮休学习计划在集团内部不是第一次，2000年互联网寒冬时，阿里巴巴就曾经把很多公司董事送到海外学习。而这一次，马云选择调整时机时也煞费苦心。后来他对稻盛和夫说：“我有一个原则叫阳光灿烂修屋顶，大太阳的时候爬到屋顶上，不能等下雨天才修。”
说到公司的团队建设和接班人培养，马云在这方面很羡慕王石。王石几年前放下重担，登山下海，逍遥自在。他一手培养起来的第二代管理层郁亮团队接班负责实际操作，很好地把握住了行业景气的机会，成功击退了众多强劲对手的逼近，保住了中国房地产第一品牌的位置。马云最担心的就是，在自己生病或是有其他事情需要脱身的时候，公司内部无法立刻找到找到一个可以替代自己的人。而此时的马云对于阿里巴巴系的各路征战仍然不能当甩手掌柜。如此来看，人们或许就能够理解马云此举的深意了。
可以说，这并不是一个突然决定，而是公司内部筹备了很长时间的，马云也不断向外界强调说：“自己要做一家102年的企业，这都需要公司高层自身的不断学习和进步。公司不是一个人的，决不能被任何一个人‘绑架’。如果阿里巴巴离开了我从此就一蹶不振，就算不上一家好公司；而如果我离开了阿里巴巴就无所事事，也算不上一位成功的企业家。”
马云还风趣将总结为：土鳖必须海水放养，海归必须淡水养殖。
阿里巴巴集团每年花费巨资送高级管理人员以及专业人才去长江商学院、中欧商学院做短期或者长期的培训和学习，集团还为之成立了国内互联网公司中独一无二的“组织部”，着眼于干部制度的建立，干部的成长和企业文化发展和传承。
阿里巴巴组织部的一个重要任务就是对高层管理者进行培训，还为此专门成立了负责培训的湖畔学院。培训通常半个月举办一次，分为必修课和选修课。像财务、企业文化属于必修课，学员要请假的话一定要向彭蕾申请。还有一些文化课则属于自愿的选修课程。对于新加入的高管，湖畔学院为他们安排的是3天的课程，这些课程通常由公司最高层的管理人员来上，包括由马云讲公司整个的大局，首席战略官曾鸣讲战略，彭蕾谈文化以及绩效管理的制度等。湖畔学院的课程既有哲学、宗教等“虚”的内容，也有阿里巴巴公司内部对战略、战术的实战分享交流。
2009年春天，马云带着阿里巴巴所有核心高管团队前往美国交流学习，拜访了谷歌、雅虎、星巴克、GE等一系列国际顶级公司，见到了这些公司从CEO到工程师的各级团队，美国之行让很多高管眼界大开，认识到自己原来还有那么多事情可做，更加明白以后自己要做什么。
与此同时，马云在帮助接班人成长方面也狠动了一番脑筋。有一天，马云告诉彭蕾，“他决定要以‘满意’或者‘不满意’来考核子公司总裁”。乍闻此言的彭蕾忍不住从椅子上跳了起来，虽然她已与马云一起工作超过十年，对马云的“疯癫”作风早以习以为常，但这回她还是觉得太离谱了。
不出所料，当马云在集团高管会上宣布这个决定时，5家子公司的总裁们也差点跌破了眼镜，从2002年开始，阿里巴巴对于公司高管的考核有一套清晰的平衡积分表，分别对团队、战略等指标进行考核。如今，马云对各个子公司的负责人不再设置利润、市场占有率等量化的KPI考核，而是以“董事会是否满意”来作为标准。事实上，这一看似虚无的标准是对阿里巴巴的高管们提出了更高的要求。
不过，后来高管们慢慢理解了马云的苦心，这是马云在帮助接班人成长。“后来越来越觉得靠谱，这个事情还是挺妙的。像淘宝的总裁，那么大一个公司的负责人，如果再用平衡积分表去考核是愚蠢的。他其实已经算是一个领导人，更多的要考核他的领导力还有他个人的特质，他怎么样做好这个平衡。现在其实有点‘无招胜有招’的味道了，他自己要去想他的漏洞在哪里，他在战略上的取舍到底是什么。他要学会做这样的判断。”彭蕾说。
近年来，许多民营企业在“接班人”问题上存在些问题。有的企业当初任命干部，不注重去培养；有的企业想去培养却有心无力，因为，没有形成培养人才的机制和体系。而阿里巴巴却渐渐在实践中摸索出了一套独特的考核办法和培养方式，可资借鉴。比如，阿里巴巴要求每个干部在一年以内选定自己的“后继人”，并阐明你是怎么培养他的，再由公司去考核。马云最担心的一件事情就是，公司离了自己就玩不转——上至管理层下至员工对马云形成一种依赖。阿里巴巴走102年，他不可能走102年。这个过程中，马云可能是4乘100米赛跑的第一棒，跑得再快也要交给下一个人。
所以，他说：“我希望能够建成一个体系，一个制度，‘铁打的营盘流水的兵’，这个公司离开谁都会好。”也许这也是阿里巴巴着重培养“后继人”的真正原因。
打造“孤独” CEO
干部轮岗制度能为高潜质人才提供更大的发展空间和发挥创造力的舞台，协助他们完成职业转型及职业生涯的飞跃，同时也对现有人才产生极大的激励，让组织充满活力。经过轮岗锻炼的干部，能学会从不同角度、用不同方法去思考、分析问题，视野会更开阔，工作会做得更出色。
2007年年底，刚上市不到两个月的阿里巴巴进行了一次大面积的高层调整，令人眼花缭乱。如此频繁地换帅，似乎显然不太正常。
这份调整名单如下：雅虎中国CEO曾鸣调回集团，担任参谋部参谋长，集团资深副总裁金建杭调任雅虎中国总裁，支付宝公司总裁陆兆禧调任淘宝网总裁，淘宝网副总裁邵晓锋调任支付宝公司执行总裁。
类似的人事大变动，在阿里巴巴也不止一次了。事实上，上述不少人就是一年前才到任的。自2006年10月以来，如此短的时间之内雅虎中国竟然三度换帅——先是谢文，然后是曾鸣，现在又换成金建杭。
说起来，阿里巴巴的业务拓展太快了。一会儿新生一个，一会儿又并购一个。无论是分还是合，其实都是需要数量和质量的一群管理人员独当一面，很好地承担起自己的担子。这是最让马云头疼的一件事情。把手下的高管放到一个完全陌生的岗位上，就是马云培养高管领导力的一个举措。这样一方面可以使各个业务模块的领军人物对彼此业务有足够的了解，对集团的整体战略有足够的了解，更主要的是可以逼高层管理者形成独立决策的能力。
2007年底，马云一纸调令，将时任淘宝网副总裁的邵晓锋调往另一子公司支付宝任总裁，邵晓锋当时的第一反应就是抵触。“我不懂金融，我不去。”他直截了当地对马云说。
这只是表面的借口，事实上他心里还有一个小算盘：支付宝所从事的支付担保业务看起来四平八稳，并不像他所在的淘宝网发展那么日新月异而让人激动。
“你不懂，难道老陆就懂啊？”马云挑了挑眉毛，几近反讽。“老陆”是当时支付宝的总裁陆兆禧，在做支付宝总裁之前，老陆仅是阿里巴巴B2B业务的华南区负责人。再之前，他做过一家四星级酒店的服务生和经理。
马云的一番反问立时让邵晓锋下面的话咽回了肚子里。2008年1月，邵晓锋乖乖到支付宝上任。即便如此，首次担任“一把手”的邵晓锋还是感受到了前所未有的压力。
过去，身为淘宝网副总裁的邵晓锋虽然也在职权范围内做一些决策，但更多的时候还只是一个执行者。有些事情自己做不了判断，或者是觉得进退维谷的时候，总会有人（上司）可以替他做一个决断。然而，在成为支付宝的总裁后，他却发现自己陷入了一个孤独的境地——遇到难题，无人可问。
虽然集团仍然会对子公司有一套支持体系，比如技术、政策研究、政府关系等等，不过这些支持定位于辅助。对于子公司的负责人而言，决策必须由自己做出。
“我觉得你问谁谁也不会告诉你，这个业务你今天去问马云，他可能在一些大的方向上会有非常好的感觉，但是在某一个具体的业务下决定时，你不能依赖他这样一个领导者去做一个决定。”
不得已，在成为支付宝总裁的头三个月里，邵晓锋除了“迅速地用最勤奋的方式”了解业务，就是学会了在遇到难题的时候，从向上依赖转到向下依赖——向下属寻求帮助。为了避免过度依赖下级影响到作为上级的威信，邵晓锋试着去了解下属做出判断的逻辑思路，而不是直接去采纳对方的建议。
虽然是多年的朋友，马云也没有给他提供任何实际的业务指导。这让他不由得感叹：“前面的过程一定是痛苦的，你不痛苦，不碰到事情不会去想这些事。”
经过一段时间黑暗中的摸索之后，邵晓锋开始对支付宝的业务有了驾轻就熟的感觉，像许多志得意满的人一样，他顺理成章开始大展手脚，进行了一轮现在看来属于有些“冒进”的业务扩张，将支付宝的业务由互联网扩展到了更多领域。不久，意识到出了差错的他，又开始采取一些措施弥补自己的错误。
所幸在邵晓锋犯错的这一过程中，马云并没有表现出苛责或者过多地干涉，只是在到了一定的时候，会对他说：“你看看错了吧，这回你明白了吧？赶紧改吧。”但是不会因为这件事情对他有过多地责难，因为马云心里很明白，这是一个人成长必须付上的代价。
在主政支付宝一年多之后，邵晓锋对CEO的角色开始有所领悟，“管理者跟领导者，完全不是一回事，这是两个完全不同的概念。管理者是不孤独的，真正的领导者是孤独的。董事会给我的东西，我不能原封不动地或者全部都下传，下面的声音我也不能全部往上传，中间一定有一部分是在我心里在想，而且没人可商量”。
如此看来，马云试图通过轮岗让干部调换眼光的目的是达到了。在培养人才梯队方面，老前辈柳传志一直是马云的榜样，前者培养的杨圆庆、郭为等人都已经成为独当一面的顶天立地的人物了。于是，马云开始有意识地不再插手各个子公司的具体运营，放手让下属自主管理，而自己则把主要精力放在了战略以及企业与人的关系的研究上。