CEO就是“首席教育官”
CEO的主要任务不是去发现人才， 而是去建立一个培养人才的机制。只有注重人才培养，企业家的成长才有根基，企业的发展、壮大才算找对了源泉。
在创业过程中，马云渐渐意识到，什么错误都能犯，但有一个错误不能犯，这就是因为自己的离开，致使一家公司关门或者变得碌碌无为。多年后，马云回想起当初的自己，“在中国黄页时，中国黄页还不错，我离开中国黄页后，中国黄页就不行了；我在外经贸部EDI时，EDI红红火火，我一离开，EDI就从此变成特普通的公司。创建一个伟大的公司，需要一个伟大的机制，需要一批平凡但能从事伟大工作的人”。
“只有当下面的人超越你的时候，你才是真正的领导。”马云心里很清楚，就算是再伟大的CEO，他的创造能力也是有限的：“有一天你突然发现，当了三年领导，你的水平还是公司里最好的，那你根本就不适合当领导，领导是通过别人拿成果”。
由此，马云对自己的CEO角色有了一个新的定位——“首席教育官”，培养四大天王、八大金刚、十八罗汉、四十太保等一批人才来，每个人都能创办、领导、管理一个伟大的企业。这样更能发挥他的作用，也能发挥阿里巴巴的作用。
为此，马云要把阿里巴巴变成互联网业界的“黄埔军校”，成为未来企业家的摇篮。“10年之后，我的考核指标是：在世界500强中，中国企业的CEO有多少是从阿里巴巴出来的。这些人培养出来以后，对中国经济的影响可就大了。那时，就会形成一个兼有美国全球化战略和日本严谨管理风格，又融合了中国式管理风格的中国方阵。”马云说道，“未来能做成这个事，那我这辈子也没白活，阿里巴巴也没白做”。
马云叫自己“首席教育官”不是没有道理的。他把阿里巴巴变成了一个大熔炉、一口高压锅、一所大学校，尽力为阿里巴巴，也为中国企业培养人才的事实，却是有目共睹的——
2000年9月，阿里巴巴推出了主打产品——中国供应商项目，年底开始组建大规模的直销团队。让谁出任销售大将，统帅即将组建的销售大军，指挥即将打响的生死之战呢？马云点了“十八罗汉”之一——技术副总裁李琪。
李琪可谓临危受命。因为中国供应商销售之战的成败关系阿里巴巴的生死存亡。不过，大家都想不通马云为什么会选择李琪呢？要知道李琪从未做过销售。李琪自己如此解释：“以前没做过销售，后来发现很有意思。让我负责，可能马云觉得我不仅懂技术，而且脑子灵。”
事实上，当时阿里巴巴大多数人都没做过销售，无论把这一重担交给谁，都将会是一个漫长的培养与教育的过程。马云独具慧眼地看中了李琪，是觉得他最有可能成为销售精英的“可塑之才”，于是选择了他作为培养对象。
而李琪最终也没有辜负马云的期待，在营销生死战中赢得了头彩。中国供应商之役的胜利奠定了阿里巴巴的胜局，也奠定了李琪在阿里巴巴的重要地位。
为了当好这个“首席教育官”，从2002年开始，马云就开始频繁出席一些全球最好的论坛会议，去和比尔·盖茨、巴菲特、克林顿等世界顶极高手交流。在2004年达沃斯的年会上，马云做得最多的是坐在一旁的咖啡椅子上看来来往往的人。他告诉《赢在中国》的主持人王利芬，他真的喜欢这个场合，这也是一种学习。在他说的那个场合，旁边过去过来的人都是如索罗斯之类的举足轻重的全球政界、商界、金融界和学术界的精英人物。
“达沃斯每一届我都去，从中学习什么叫国际化、什么叫战略眼光，回来之后再跟我们的同事进行沟通交流。我现在被很多人认为是‘狂人’，其实我只不过把高手讲的话告诉中国人而已。因为我是老师出身，不懂技术，老师就是“贩卖”别人的知识，拿过来消化一下再告诉别人”。
这样一来，员工在阿里巴巴干3年，就相当于读了3年研究生，带走的是脑袋而不是口袋，口袋当然也会有，但主要是脑袋。“在阿里巴巴吃过各种苦，知道公司如何面对各种挫折，这才像真正从黄埔军校毕业的。”马云说。
如今，阿里巴巴的四大天王，每人至少能够管理1 000亿人民币以上的资金，“八大金刚”管理500亿，“十八罗汉”每人管理300亿，“四十太保”至少10个亿。而这些，都是让马云引以为豪的资本。
马云的做法，值得所有企业的领导人效仿和学习。但是，相当一部分民营企业都采取了机会导向型的方针，重视企业的发展，而轻视人才培养。这是典型的短期行为，虽然一时效果较好，但长期来看后劲不足。
把员工培养成“先锋官”
企业最大的财富是员工。与其把钱存在银行里，不如把钱花在培养员工身上。把钱投在人身上是最赚的。
2000年的时候，在阿里巴巴获得以高盛牵头提供的500万美圆风险资金后，马云踌躇满志，立即着手从香港和美国大量引进外部人才，准备大干一场。
马云告诉手下的18位共同创业的同仁，他们只能做小组经理，而所有的副总裁都得从外面聘请，尽量寻找并聘请“天才”员工。当时他认为：“如果你能拿到MBA，则意味着你一定是个很优秀的人才。”于是乎，在阿里巴巴12个人的高管团队成员中，除了马云自己，其余全都从海外聘请。接下来几年，阿里巴巴聘用了更多的MBA，包括哈佛、斯坦福等学校的MBA。
但马云很快就意识到自己犯了一个错误——正如他后来总结的那样，“那些人讲得头头是道，感觉真的是非常的有道理，但是结果却是讲起来全对，做起来全错。如同飞机引擎装在拖拉机上一样，问题在于，如此高性能的飞机引擎适合拖拉机吗”？
后来，马云终于想通了一个道理：“优秀的员工永远是自己培养出来的，外面是招不到的，与其把钱存在银行里，不如把钱花在培养员工身上。把钱投在人身上是最赚的。我们坚信员工不成长，企业就不会成长。员工是公司最好的财富，有共同价值观和企业文化的员工是最大的财富。今天银行利息是两个百分点，如果把这个钱投在员工身上，让他们得到培训，那么对员工创造的财富远远不止两个百分点！”后来，马云在各种场合一再谈到这一理念。
在培训投入上，以“抠门”著称的马云却异常慷慨大方。“最近这两年我们在培养员工、培训干部上花了大把的钱。有人问是公司先赚钱再培训还是先培训再赚钱？我们提出“YES”理论，既要赚钱也要培训。”马云说。
2001年，阿里巴巴的口号是“活着”。阿里巴巴在不断缩减成本，开展全球大裁员，并制定出了公关市场“零预算”政策以及今天仍在实行的“5分钱自觉投币”的“复印政策”。然而，就在阿里巴巴不赚钱，并想尽办法省每一分钱的时候，马云却做了一个相反的动作，投资100万用于员工培训、干部培训。
在2001年，为了培养销售队伍，马云带领阿里巴巴员工开展了“南泥湾开荒”——培养销售人员面对客户应有的观念、方法和技巧。当时其他企业想到的，可能是把能看到的客户口袋内的5圆钱赚到手，而“南泥湾开荒”追求的是帮助客户把5圆钱变成50圆钱，然后再从中拿出阿里巴巴应得的5圆钱。
阿里巴巴又创建了名为“百年大计”的“销售培训班”。“百年大计”的培训内容主要是价值观，其次才是销售技巧。培训班由阿里巴巴自己主办，公司高层几乎全部参与讲课。在阿里巴巴，过不了“百年大计”培训关的新员工不能进入销售团队。
在阿里巴巴，每年入职的新人都有完全封闭式的2到4周的培训，多的时候，平均下来一个月有四五个班同时进行培训。马云每次都会花两三个小时在每一个班上讲话，谈谈他的看法，谈他对这个公司未来的期望，谈公司对新人有什么期望。
马云常常对新员工灌输：“帮助客户成功是销售人员的使命。如果一个人脑子里想着的是人民币，眼睛看到的是美圆，嘴巴吐出来的是英镑，那这样的人是永远不会真正地把客户的需求放在第一位的。”
从2001年到2005年，阿里巴巴的培训坚持不懈，如今毕业学员已是第30届“百大”学员了。“百年大计”每届有学员40～50人，第一届学员于2001年10月底毕业，这批员工被称做“一百大”。
2004年9月10日，阿里巴巴集团与杭州电子科技大学、英国亨利商学院联合成立一个阿里巴巴的内部大学——阿里学院。阿里学院的办学目标其中之一就是培养阿里巴巴内部员工，提升其业务能力。
除了“百年阿里”培训外，阿里巴巴还有许多培训，比如，“阿里课堂”“阿里夜校”“管理培训”等。另外，对支付宝的员工，公司会定期请外面的专业讲师为其培训有关银行结算、风险控制等方面的专业知识；对不同级别的管理人员，阿里巴巴会分门别类地推出一些管理方面的培训课程；“阿里夜谈”针对公司年轻人多，兴趣爱好广泛各不相同的特点，设立了一些经过员工调查感兴趣话题的学习和交流。修身养性、行业动态、文化素养、兴趣爱好，都是“阿里夜谈”关注的重点。
对那些被认为是“可塑之才”的员工，马云会给这些“重点培养对象”们提供各种培训机会，为他们提供在不同业务部门体验、提升自己的机会，使他们能够在比较短的时间接触不同的业务，锻炼各方面的能力，让他们能在不远的未来，代替马云这个领导者冲锋陷阵。
2000年，彭翼捷于西安交大外语系毕业，来到阿里巴巴工作。当时，彭翼捷还只是一名普通的销售人员，但仅仅7年时间，她就已经坐到了副总裁的位置上。彭翼捷现任阿里巴巴公司执行董事兼副总裁，负责管理阿里巴巴的网站运营及发展。2007年的“长三角地区互联网经济发展高峰论坛”，彭翼捷代表阿里巴巴发表了“长三角电子商务产业群合作发展”的主题演讲。
一个普通的前台接待员，经过一番培养锻炼成为了客服总监；宾馆中的大堂经理，成为“支付宝”的副总经理……在阿里巴巴这样的例子不胜枚举。而这些正是得益于马云培养人才的理念，他要把阿里巴巴的每个员工都锻炼成可以独当一面的“先锋官”，代替自己冲到前线去。
十年过去了，阿里巴巴从外面聘请的人才都走了，而马云之前曾怀疑过其能力的人都成了副总裁或董事。
建立接班人制度