书城管理被领导的艺术
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第6章 达到领导期望的目标

做好领导交办之事

被领导者的本分就是要做好领导交办之事。任何一个企业,它的所有事务都是由其员工来完成的,上一级把任务交办下去,由下一级负责实施。下级完成任务的情况如何,可以作为上级考察的标准,下级的能力、态度、品德等都会通过完成任务的过程来体现。

被领导者要想做好本分,先要搞清楚自己什么该做、什么不该做。有的年轻人,一进入公司,就表现得很积极、很热心,什么事都抢着做,这样的人好不好?不好,因为很多人都会觉得你多管闲事,这么热心干吗?可是你要是一点也不热心,总是推一下动一下,也要挨骂:自私、懒惰、不配合……如此种种,以致很多年轻人都觉得做人真的太难了:你帮忙,可能会被说成多管闲事,但是不帮忙,又有可能被当作不乐于助人。还有的人做到了自己的本分,别的什么都不管,这样其实也不对!只做自己分内的事,这不叫本分。作为一个中国人,你千万记住:把本职工作做完,还要热心帮助别人,这才叫作本分。

把自己的事情做完,就不管其他事,那不可以;本分没有做好,就拼命去帮助别人,也不对。只要该做的事情没有做,你就没有权利去帮助别人,如果你自己的事还一塌糊涂,却总是要插手别人的事情,不管你做得如何,在别人看来,你都是想讨好、想邀功,有不良企图。别人会这样想:这个人不做自己的本职工作,专门去帮助别人,肯定有什么不良企图!

公司里,没有人敢帮采购员买东西。“哎呀,今天采购不在,我来代理吧。”如果你真的说了这样的话,所有人都会怀疑你:肯定是想拿回扣。另外,如果有人提议:“全公司一起去旅游好不好?”如果你马上跳出来说:“我朋友在旅行社工作。”那么所有人都会怀疑你:又想捞一笔。如果你有朋友是在旅行社工作,千万不要主动讲,等大家找到你时,你还要推辞:“这种事情找别人,不要找我朋友。”如果大家强烈要求你托关系,你再装作勉为其难的样子去办,这样才不会有人怀疑你。

太热心的人总是被别人怀疑,这是有道理的。中国人常说,“无事献殷勤,非奸即盗”,说的就是这个道理。一开始就推脱,并不是怕麻烦,而是向大家表明你并没有什么不良意图,你原来不想做,是大家求着你,你才做的,这样大家就不会想到其他方面。任何事情,只要做到让别人没有闲话讲,你就成功了。

另外一种情况是,一个人只顾自己,对别人的事情漠不关心。这种人也会被人盯住:这个人是不是心里有别的打算,要不然怎么会这么不关心别人?

所以,你要自己把握好火候,不要“不及”,也不要“过度”。守本分,做自己的本职工作,你可以大胆地守,而帮助别人要很谨慎。这个度一定要把握好。

年轻人通常有很多想法,做事大胆,有创意,这是年轻人比老年人更有优势的地方。这就是使得他们凡事都想突破条条框框,搞点新花样。有创意是好的,但不能因此而不守规矩。

守规矩,就是按制度办事,一定要搞清楚所有的规章制度。中国人做人实实在在,做事规规矩矩。

我们现在很少强调守规矩,是因为现在的公司的规章制度根本就不适用——都是东抄西抄的。制度不可以抄袭,因为每家公司的状况不一样。而且,很多领导者真的不明白,规章制度是要用来执行的,要由被领导者自己定才有用。

比如,生产部门要什么制度,让他们自己定,只要产品能生产出来,他们想什么时间上班都可以。这样,员工自己议论,根本不用领导出面。所以,强调守规矩,就要了解一点:企业定的制度必须是员工们心甘情愿接受的,必须是他们愿意遵守的。

很多公司要求员工打卡,由此产生了很多弊端。曾经有员工去客户那里修理机器,修理到一半就停了下来,说要回公司打卡。客户不高兴,员工就说:“我打卡要紧啊,机器可以明天再来修。”现在,越来越多的公司不打卡了,因为打卡有太多的问题没办法解决,管理的关键在于人。

不要太相信那些死的东西,因为人是活的。换句话说,人们愿意遵守的时候,这就是规矩;不愿意遵守的时候,这就不是规矩。要是一家公司所定的规矩,大家都乐意遵守,就不会出现死守规矩、僵化不懂变通的情况了。领导者把公司、把被领导者限制得那么死有什么意义呢?比如对生产人员,只知道要求他们上下班时间又能产生多少效益呢?要让他们懂得改善、自动地精益求精,公司才能发展。改善是慢慢的、逐渐的,但又是持续的。永远在变,可是不会出现突变,只要突变就有人抗拒。中国人可以变到让人无从抗拒,这就需要掌握方法。

有些中国人很不重视方法。其实我们错了。方法很重要,只要把方法搞对了,就会事半功倍。比如公司想改革薪酬体系,就要讲究方法,一步一步来,不然所有人都会反对。你想改革薪酬体系,就得按照持续而又渐变的策略,可以把你的下属找来询问:“你觉得我们的薪酬体系合不合理?”这么一句话就够了。如果对方讲“合理”,你就知道他不是你的合作者;如果对方说“不合理”,你要进一步询问:“不合理吗?我都没有感觉到,你感觉哪里不合理?”于是他会讲出子丑寅卯,结果,你就这样顺着对方的话,按照自己的思路完成了工作。

经过这么一个过程,调整薪酬体系的方法就出来了,而且是大家想的方法。既然是大家的意见,政策实行起来就没有阻碍。谁再抗拒,谁就是罪人。如果你认为这样做是圆滑、奸诈、阴谋,那就错了,这些绝对是正正当当、实实在在、规规矩矩的方法,你把方法搞对了,就事半功倍了。

我们想尽各种方法,就是为了让事情圆满顺利地完成,特别是领导让你限期完成的时候,你一旦答应,就必须履行承诺。要么不轻易答应人家,要么答应人家后连命都可以不要。这才是标准的中国人。

所以领导交代工作后,你不要马上回答“没问题”,而是要认真考虑一下,即使很有把握也不要轻率地答应。答应之后就要保证按时完成。按时在中西方有不同的概念。在西方,按时即准时,不早不晚。在中国,按时就是提前完成,如果不提前完成,几乎做不到准时。提前,也是给自己留有余地,有意外情况发生,我们也能应付,不然真要逼死自己。如果逼死自己,你就永远没有事了。

多沟通还是多请示

每个被领导者最好要有这样的觉悟:处理任何事务,都要力求圆满。希望领导看得起你,你便应该切实把分内的工作做好(不仅仅是做得对)。你应该事先多加考虑,把预见的困难和可能的结果分别和领导沟通,有意见但不必坚持。要与领导充分配合,做到适时请示,以期上下通力合作,克服难关。

被领导者向领导请示的时候,比较老道的领导通常都会客气地回答:“你自己看着办好了!”你不要相信自己真的可以看着办,因为你一旦做得不好,发生问题时,领导却毫不客气地指责:“你为什么不事先问问我?”

这样的情况遇得多了,被领导者心里认定领导是老奸巨猾的狐狸,只能自己“学乖”,以后做事,一定要请示清楚,不再自己瞎闯,因为挨骂事小,承担不起责任,那才事大。

“看着办”这三个字说着简单,但是如果被领导者拿捏不到位的话,做起来相当不容易。领导说“看着办”,你坚持要问个结果,领导也就不谦逊,指示你如何如何。说得越细致,你就得越小心。一般年轻人遇到这种情况,丝毫不敢改变,完全照着去做。可是做得不好,领导还是会骂:“你为什么如此做?”你要是理直气壮地申诉:“您叫我如此做的。”领导可能更加气愤:“我叫你这么做,你就真的一分不差地做?”这就是听与不听的拿捏。

不听话也错,听话也错,到底该怎么办?如果指责领导的行为是不正当的,那你对中华文化认识太浅!

中国人虽不敢自命不凡,却都认为在规规矩矩、实实在在之外,必须有所权变,才算是有弹性、不执着。在企业里,只知道规规矩矩、实实在在的中国人,是基层的好材料,一辈子都在基层,眼巴巴地看着那些善于权宜变通、时刻不忘求新求变的人士节节高升,即使很不情愿,却也怨不得别人。

中国人喜欢变通,已经到了过分自作主张的地步。不经请示便擅自变更已成为家常便饭,许多领导根本无法确实掌握下属的真正行动,因而非常不放心,以至于不敢相信任何人。富有经验的领导,心里很明白:除非能力实在很差,几乎找不到一个完完全全听话的下属。因此,在领导的眼中,能力与意见多半成正比:你比较听话,领导认为你多半能力差;你意见越多,领导会认为你越有能力。意见多并不坏,最怕顽固地坚持自己的意见,总认为自己的意见是对的。

其实领导也明白,下属总是唯唯诺诺,久了就成为十足的奴才。这样的人虽然平日颇能满足领导的权力欲与自尊心,危急时却会让人觉得非常可恨,朽木不可雕也。而对意见多的下属,如果不接受其建议,三番两次之后,他便变得心灰意懒,表面上不再发表意见,实际上满腹牢骚,而行动上则应付应付,得过且过。

在中国,被领导者不愿意接受指挥,大多不会当面申诉,因为稍不小心就会被斥为顶撞,谁都不愿冒这个险,但颇有腹诽,尤其是挨骂的时候:“这么一点小错误,也要骂得这样难听?”

所以,对于这样的被领导者,领导当然会更加慎重,表现得礼贤下士。你有所请示的时候,他说“你自己看着办好了!”也是不得已而为之。这是一种客气的表示,被领导者千万不能当真。

如果你相信领导所说的“自己看着办”,就真的“看着办”,你就没弄清楚领导的心思:“让你自己看着办,你也得有本领、有把握办得好才行啊!一个人行不行,自己最清楚,不行的时候,就不要硬充好汉,怕什么呢?赶快问呀!我不行,还有别人比我行,你看不起我,不愿意委屈问我,也应该问问比我行的人,为什么不呢?”结果是谁灰头土脸?

何况这短短一句话,包含着许多意思。被领导者不得不察。比如,领导者可以用来提醒被领导者:“你是不是真心在请示?如果你只是存心客气一番,那就不必说出来了,以免上当。若是真心,你就应当事先仔细想一想,提出一些具体的办法来商量,而不是笼统地请示。”或者,领导者用来表示信任下属的能力:“像这一类事情,你要是认真去做,必然能够做得很好,实在用不着我来操心。”最后,也可用来告诫下属:“我既然如此看得起你,你就应该表现得让我看得起,所以要尽力去因应实际情况,求得良好的效果,万一遭遇什么困难,务必及时请示,我们可以合力突破瓶颈,冲过难关,大家才有面子。”既然含有这么多意思,被领导者还不懂得请示领导的话,当你做得不好时,就不能怪领导会毫不客气地指责:“你为什么不问问我?”

被领导者请示时,不要抱着“领导肯定比自己强,意见比自己的好”的心态,而是表示对领导的尊重,存心客气一番,顺便探探领导的情况。如果领导早有腹案,自己何必费心伤神?干脆照办,一切有领导负责,天塌下来也不用怕。若是领导没有意见,再自己动脑筋,否则想了半天才发现领导另有盘算,那就白费脑筋了,谁愿意做这种傻事?

被领导者在请示时,一定要用尝试的语气,这样他才会告诉你。对于中国的领导来说,你要是明白地向他请示,他就会很紧张,因为他觉得你这是想要把责任退还给他。他往往认为,你的请示是不怀好意的——我向你请示什么,你决定了,你负责,我就没事了。所以也不要以为凡事都请示领导,他就会高兴。

于是,每次你请示领导,他都会很含含糊糊地给你下个指示,然后两个人相互推。这样根本解决不了问题。要想请示得到很好的效果,就不可以只提问题。年轻人很容易在这个问题上面吃大亏。比如,明天有个会议,而你负责会务。你需要向领导请示要不要准备午餐,如果你直接问:“明天的会议,我们要不要准备午餐?”领导会说:“你自己衡量衡量。”你想了半天,还是无法决定,再去问他,他还是回答:“你再想想看。”其实,他的心里肯定在想:你真厉害,什么都不想,要把责任推给我啊!

你应该这样跟领导请示:“明天的会议,按理说我们是不应该准备午餐的,因为这是惯例,不过明天情况特殊一点,我们要不要考虑准备午餐?”

他说:“这样也好。”

你再接着说:“如果准备得太丰富的话,我们真的负担不起,可是太简陋了,人家又会骂我们,所以我们是不是到了某一个程度就好?”

他一定会问:“哪种程度?”

你最好不要给出明确的标准,而是应该说:“我觉得吃了会觉得很愉快的那种程度就可以。”

然后他一定会说:“那就照你的意思办。”

他绝不会说“照我的意思”,所以最后还是你负责,用一句话来说就是“因为形势比人强”。

实际上,被领导者之所以处处被动,是因为领导都在用势。他不必用权,也很少用权,因为用权就要决定,决定就要负责。权是有限的,一用就完,若是拿在手里不用,他就可以永远有权。

中国人真的很厉害,很会造势,让你非听他的不可,但是最后事情却还是要由你来负责。所以,真正有权的人并不会去用权,而是会把这个势造出来。

领导的势比你强,这一点你不得不承认。正因为被领导者处于弱势,你不得不维护领导者的地位和权威。比如,你不可以问领导问题,一旦问问题,就等于把责任推给他。你也不能不问,你不去问,领导就认为你擅做主张。

很多年轻人身受其苦,在这些问题上力不从心、无法应对。我认为,遇事需要请示时先要说明:现在有一件事情,状况是这样的……然后再看领导要不要听下去。

这时可能遇到几种情况。第一种情况:他根本就不想听,表示他知道,你就不用再啰嗦什么,他不讲话是给你面子。第二种情况:他完全没有反应,就表示他都知道了,你也没有必要再说下去了。第三种情况:他会看着你,很专心地听,这就表示他不知道,或者他已经知道但还想听你怎么说。这时,你就接着说你跟某某研讨过,结果是这样的,但是不敢决定,所以提出来请示。这样做,领导会非常高兴,因为你有腹案。是腹案而不是答案,有答案是不行的,因为答案不可以是你做出来的,必须是领导给的。这个原则大家要掌握——先有腹案再来请示。

带着腹案请示,只需要说过程和想法,接下来领导一定会问:“你觉得怎么做比较好?”很显然,没有一个人喜欢伤脑筋,若是领导整天要伤脑筋,还要你干什么?设身处地想想,一个人好不容易熬到领导的位置,成为了坐轿子的人,坐轿子的人是要闭目养神的,如果坐在轿子里面还一会儿一个事儿,坐一会儿就要下来,那就干脆不要坐了。而旁边抬轿子的要抬得让领导安心,这才是合格的被领导者。如果抬轿子的一直问:“领导,现在要向右拐还是向左拐?”坐轿子的需要不停地自己看,那么领导者就完全不像领导者了。

从领导的角度来看,作为下属,你空着脑袋来向他请示,表示你没有尽责任。你的方案怎么样,把方案给他,让他判断,可以;你空着脑袋来找他,叫他伤脑筋,免谈。所以,作为被领导者,一定要设身处地替领导着想。遇到问题要了解现状,做大量的调研和组织工作,然后形成腹案,带着腹案去让领导做决定。

一个好的被领导者既要做到让领导不操心,又要很尊重领导,缺一不可。让领导操心,领导就会觉得你不管用;而不尊重领导,领导就会觉得你功高震主,随时准备把你“干掉”。

所以,你要特别小心。当你准备的解决方案与领导心目当中可能产生的方案有出入时,你一定要再想。实在没有更好的办法时就实话实说,这叫作尽忠竭智。什么叫竭智?就是你的智慧统统出来了,只能想到这里。这时,领导就会再问别人,于是各种意见互相碰撞,就会撞出火花,那才是最好的决策。

内外环境在不断地变动,同样的问题,每一次都会有不同的答案。所以,想成为一个真正的最高决策者,不是那么简单的。领导不会让你知道他的想法,而你要努力做出符合领导意图的决定。这就需要你随时调整,根据领导的反应来判断你是否符合他的想法。

即使领导明白指示,你也不能完全照办,还是应该适当地予以变更。因为遭遇到实际困难,明知照着去做必然行不通时,仍然硬着头皮去做,别人不是嘲笑你死脑筋,不会变通,便是怀疑你存心不良。不如好好加以调整,使其效果良好,一方面让领导满意,另一方面也考验你自己的变通能力,两全其美,才是真正的上策。

有了错误善于补过

虽然每个决策都是慎重做出的,但现实情况总是变动的,其结果可能好也可能坏。每当成果斐然,各自争功时,被领导者常说这样的话:“你们认为效果良好,是由于指示正确,其实不对。如果不是我在过程中极力调整、变更,哪里还有这种成果!”相反的,结果非常糟糕,大家互相诿过,被领导者会说:“我已经尽了最大的努力,一再变更、修改,结果还是这么糟,如果原原本本照着指示去做,恐怕结果比现在更糟!”

中国人的道理就是:只要结果圆满,过程有些变更,大家都能接受,甚至还赞美有加,幸好变更,变得恰到好处,即使决算超过预算好几倍,大家也多半不愿煞风景,提出来检讨。要是结果不圆满,就处处有问题,人人有责任。这样吵下去,不仅得不到好的结果,只会让事情越来越糟。因为功劳是让出来的,而责任则是抢出来的。一让,大家都有功劳;一争,责任就十分清楚。

有缺失,最好自己承担,不论是领导者还是被领导者。领导者若是勇敢地率先承担责任,被领导者自然不好意思,也会紧跟着承认错误。这时候面子问题变得很奇特,忽然间觉得不承认错误反而没有面子,跟着领导坦承自己的缺失,才是有面子的人。如此一层一层向下传递,大家都不推,缺失则比较容易明朗化。所以,当领导者承担责任时,你别傻傻地认为:这下好了,终于有人扛起责任了,没我的事了。领导都承认错误了,你还不赶快负起责任,努力改善局面,结果可想而知。

如果真是你的问题,你不妨向领导俯首认罪,不要抵赖。一般情况下,领导对这种事心知肚明,会给你留下面子,私下里找你谈。公开场合可以不承认错误,私底下若是承认,只要保证以后不再犯同样的错误,领导依然可以接纳你。对不公开认错的同人,领导通常加以谅解;对单独相询仍不认错的人,领导就会加以劝导。你再不认,就是逼领导撕破脸皮了。

主动检讨错误,并不会触怒领导。很多年轻人,犯了错也不敢承认,将错就错,甚至一错再错,这才是最要命的。检讨的时候,最好不要以人为对象,而是拿事实来分析,并且把过失归于自己,才能让领导了解事情的始末,也能让他明白你是有意还是无心。

检讨的目的并不在于承认错误或道歉,而是通过检讨,来寻找执行时所带来的缺失,把真正的原因找出来,详细记载,作为下次计划的参考。“不二过”才是检讨的有效功能,永远不再犯同样的错误,那才了得。

执行计划必然产生不相同的后果,与预期的相符,也要检讨原因,为什么如此吻合?是预测精准,还是调整、应变得宜?是原计划预留弹性,还是领导的大力支持?与预期的不相符合,甚至完全相反,当然应该探索究竟,问题出在什么地方?至于那些半途而废,执行不到一半就动弹不得,不得不宣告放弃的,尤其需要用心检讨,找出病源,以便根治。不可因为人事变动,认为反正当事人已经离职他去;或者人情因素,当事人是多年长官或老同事,便虚应故事,不做实质的检讨。以致因循苟且,重复犯错,因而养成胡乱计划、马虎执行的不良习惯,害己害人。

一般说来,执行结果不理想,主要有三种原因:

第一,计划本身有偏差及失误,执行时即使用心调整,也难以制宜。不论整体计划或部分计划出差错,都会严重影响到执行成果,使其不能符合预期的目标。这种缺失,必须明确记载,提供给计划人员作为前车之鉴,以免再犯。

第二,执行者擅自做主,任意变更计划的主旨和目标,已经属于离经叛道的行为。不论是整体或部分受到扭曲,结果必然大幅度走样。不管是有意或无意,都可能造成不良的后果。这种缺失,应该寻找出真正的原因,和执行者沟通,提供改进的经验,使以后的执行者有所避免。

第三,计划者和执行者都很用心,却由于内外环境的重大变动,以致无法按照原有计划执行。这种情形下,并不能完全指责计划者的预测不够精准,也不能归罪于执行者的应变能力不足。但是也应该检讨缺失,作为以后的参考。

检讨缺失,是为了积极改进,即使不能东山再起,也可作为下次改进的参考,而不是追究责任,弄得人心惶惶,鸡犬不宁。一味地追究责任,反而让对手有机可乘,或者造成自己乱了阵脚,岂非得不偿失?检讨缺失,还利于培养更佳的计划和执行能力。

被领导者只要能认真检讨,换取一些宝贵经验,以使下次做得更好,领导者通常不会苛责。好的领导者都有包容之心,能够容忍下属的不足和过错,合理加以指导,加以纠正。若是揪着下属的“小辫子”不放,下属承认错误,领导立即加以指责,同时把所有责任都推给他:“他自己承认的,还有什么话讲?”这会使得以后下属不肯承认缺失,也不愿意承担责任。

被领导者“小过不断”并不是什么骇人听闻的事情,但领导者常骂人“大过不犯,小过不断”,好像是不可原谅的罪过。其实“多做多错”不正是“小过不断”的根源吗?领导者不喜欢“小过不断”,被领导者只好以“不做不错”来保护自己,又有什么不对的地方?

如果你的领导容许你犯错,只要是无心的小过,他都不处罚,你才敢多做,才敢自省,才敢坦白承认。如果你犯了有意的、违法的、大的过错,领导当然要罚你。罚大的,不罚小的,你也会容易接受。而你自我检讨后,下决心“不二过”,就可以无大过了。

常常检讨,积累经验,才有机会获得大成功。中途检讨,还可以在发现重大缺失的时候,提出补救计划,以便采取挽救措施,使计划得以顺利。所以,检讨不一定要等到执行完毕或无法执行时才进行,在执行的过程中,分成若干阶段来检讨,其效果有时比终了检讨还有价值。而中途补救,当然比半途而废来得好。

中途补救发生在你不能按时完成任务的情况,而且领导也确定这件事情不能按时完成的时候。

碰到这种情况,不要想着“神仙来都没有办法”,这是一种无所作为的态度——怎么能没有办法呢?任何事都有解决的办法,只要你正面对待,而不是采取欺瞒的形式。人心都是肉长的,只要你态度诚肯、积极,事情往往都能解决。