如果从电商交易金额或者整体零售里的销售占比来看，中美的差距已经不大了。中国2013年如果做到1万多亿的这个绝对值，占社会零售总值的5%～6%，那么跟美国的规模就已经相对接近了。那为什么还会存在领先企业来自不同行业背景的情况？我个人认为主要是两个原因。
第一个原因，中国过去10年还是处于一个快速发展的阶段，所以线下零售在它最熟悉的领域还有很多可以拓展的空间，它还能维持一个每年20%～30%的增长，而这个情况在美国已经找不到了。美国作为一个成熟社会，社会零售基本没有多少年度增长的红利，加上网络销售的挤压，线下零售其实已经被逼到角落。如果它不再往线上寻找拓展机会的话，很可能变成年度负增长，所以这种压力不一样。对于中国的线下零售企业来讲是一个添砖加瓦的事，在美国可能就是一个生和死的选择，因为它已经面对负增长的压力了。
第二个原因是整个互联网在中国比美国大概慢了6～8年的时间。6～8年是一个什么概念？意味着在整个人才的储备、积累，相关环境的建设方面中国要比美国晚6～8年。
举一个例子，支付。美国因为有很成熟的信用卡体系，网上购物兴起后支付并不是一个大问题。PayPal （即在线支付系统）创立于1998年，但也只是一个辅助支付方式。中国的情况不同，国内用户开始大规模拥有和使用信用卡只是最近10年的事，而且由于安全体系的不健全，顾客用信用卡支付线上购买的意愿较低，特别是对于在小商家或者用户不甚了解的线上交易平台购买，更是轻易不敢使用信用卡，这就成为很长一段时间网上购物的瓶颈，因而一开始当当网推出货到付款功能，很受欢迎。货到付款固然减少了线上付钱的风险，但有很多不便，同时还存在收款成本和收款周期长的缺陷，并不是一种理想的支付解决方案。2003年时淘宝成立，支付宝作为淘宝的一个部门开始拷贝PayPal 体系并优化了其在线支付的担保功能，两年以后支付宝独立成为一家公司，从替淘宝交易提供支付服务开始，逐渐延伸到淘宝以外的在线交易支付业务，这才大致疏通了线上买卖的金融瓶颈。
美国的线下零售也是在线上零售走了七八年以后，传统企业才开始重视并积极介入的。从发展趋势来看，我们相信中国也会有类似的路径，即电商这个行业很可能是由互联网人士率先领头，做早期的开荒者，随着市场环境的成熟和完善，后续会有越来越多的传统企业进入这个领域。 如果要判断时间点的话，现在应该差不多正在进入这个时间点。任何一个行业的先行者，即大多数的开荒者都是那些没有负重，没有现有家业的。想想看中国20世纪80年代改革开放的第一批先行者是哪些人，我们那时称其为万元户，即个人资产超过万元人民币的， 那时这是有钱人的象征。这些万元户从哪里来？ 摆地摊、倒买倒卖、摆夜市小吃的个体户，即基本上都是一些自身条件不太好，没有在当时看来是稳定职业的那些人。但开荒者、先行者往往都是“先烈”。80年代早期最早成为万元户的，最早在北京雅秀和秀水赚到第一桶金的，恰恰并不是中国改革开放以后产生的第一批成功企业和成功人士，如同我们今天看到的联想、万科、华为等，它们也都不是最早被称为万元户的那批。
同样的道理，电商过去10年基本上由互联网人士统领天下，我觉得这里有两个最主要的原因，一个就是说传统企业在过去的8～10年里在线下的发展空间还存在；另一个是说，互联网人才的这种储备或者整个互联网的这种深入普及推广，中国比美国晚了6～8年的时间，所以这种时间差导致很多传统企业早期触电的尝试都不成功。
那么站在今天这个时间点上，我会得出同我在三四年前不太一样的结论。三四年前面对传统企业想做电商的时候，我的建议是拜托你不要做，因为我觉得那个时候时机不成熟。那个时候你如果一定要霸王硬上弓，其实是不会有什么收获的。
从管理的角度谈企业拓展新业务，我有两点体会：一、合适的时间做合适的事情；二、比对手早几步。一个富于想象的新业务模式如果没有发生在正确的时间纬度是没有意义的，同样的，这个正确的时间纬度其实就是说你要比市场早半拍。不要早太多，除非你是一个完全白手起家的人，放手一搏，没什么怕失去的。以我个人的经历分享，2007年底我倡议做淘宝商城是水到渠成的，那时淘宝（集市）如日中天，行业里没有人做商城平台。而且淘宝公司已经有集市做基础，那么我们来做商城是水到渠成的。如果说没有任何集市做基础，那么你去做商城这是没有意义的，也做不成。但从另一个角度，你如果那时候不看到下一个制高点，不去抢先半步占领制高点，那么公司在几年以后可能就会很被动。
所以我们说从大环境看，传统企业现在正是触电的最好时机。我非常看好传统企业走电商这条路。
第一，经过近10年的发展，整个电商生态群已经趋于成熟，从消费者的行为看，它不再是一个个别消费者，而是变为一个群体消费者的行为。而且和电商相关的行业如物流配送、支付、人才建设、第三方外包服务等这些东西其实也都已经相对比较成熟了。我们已经培养了一些足够大的社会群体。
第二，在整个电商环节里面，互联网人士主导这个行业十来年，做了很多贡献，创造了许多行之有效的推广和运营体系、流程，但这个行业基本上都不挣钱，除了淘宝在平台运作，京东在数码商品，当当在图书音像，这些个别领域有较强的影响力，整体没有形成真正的核心优势，行业壁垒还仅仅处于用户数量阶段，有数量缺少质量。买卖模式的电商由很多互联网人士探索了这么多年，他们很努力也富于创造性，而且这些年来这个行业也花了很多钱，已经足够把这块生地烧成熟地，现在可以说是传统企业进来参与耕耘的时候了。这个时候，面对这块熟地，如果你能够从零开始，从市场的特点出发，传统企业一定有更强的后劲。
第三，我觉得电商对传统行业一个最大的威胁就是把年轻族群给切断了。如果这个时候你再不赶上这班车的话，会发现你没有储水了。不久前，我跟一位百货公司的老总谈到，5年前在他的百货公司我看到顾客的平均年龄大概是28～35岁，特别是对于女性用户，这是一个可以到百货公司逛店的年龄，再年轻些不需要百货公司，她们去批发市场、农贸市场，那里更便宜。 28～35岁正是成为百货公司、专卖店用户群体最集中的年龄段。 可是现在我在百货公司发现时间往前迈进了5年，这里的顾客平均年龄也大致大了5岁，即百货公司的核心用户群体年龄段集体后移，成为了33～38岁。这其实是线下百货公司可能面对的最大忧患。为什么？这些年轻的族群从渠道上来讲，更多地被引到另外一个新的渠道去了，而消费者对购物场所、购物渠道的选择和使用习惯一旦养成便会一直延续下去。换句话讲，就是说我相信你既然已有组建一支陆军的能力，那么有一天你也可以构建你的空军。只不过你不能用陆军的思维去建设空军。
作为一个曾经的传统行业的管理人士，后来做电商，既而又跨界进入私募投资领域的一个跨界老兵，对于传统企业触电，我总结一下我的个人建议。
第一个建议是我们前文提到的，如果希望进入电商领域，那么不管你的背景是生产型企业还是零售企业，第一个前提就是归零心态，从零开始。千万不要抱着我有什么，然后只是单纯地把线下的业务延伸到线上来，那样是走不通的。虽然本质上都是买东西，卖东西，但是平台不一样，渠道不一样，提供的这种给用户的感受也不太一样。这是第一个建议，即归零的心态。
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我的第二个建议是避免所谓的穿新鞋走老路，这里我建议最好是新的团队、新的组织架构，不要一开始就谈什么集合效应。先不去想集合效应，也不说把这块新业务和现有业务并在一起能够产生多少化学反应，你更多的是要先把它当成一个全新的孵化行为。为什么？打一个比方，一个企业现有业务就好比你有一个18岁的孩子，已经长得很健康了，此时你试图要养第二个孩子，希望这个小儿子和大儿子的个性、特长等各方面都有所不同，怎么办？你要把这个小儿子放在一个同大儿子不一样的环境里面。我曾经在跟一个国内很大的传统企业的老总交谈时，谈及电商孵化问题，打的就是这个比方。现在成熟业务就是你的大儿子，今年18岁，要想做一个电商就等于你要再养一个儿子。你现在告诉我说，这个小儿子要跟大儿子长得完全不一样，那你就不能把他养在大儿子的身边，否则他一定跟大儿子学。是否可以考虑把小儿子放在另外一个摇篮里面，比如说小儿子要很洋化，那就把他放在美国，培养10年或15年再告诉他，嗨，你还有一个大哥，你们两个之间是血脉相通的，你们两个其实是可以联手来征服这个世界的。但是你不要第一天就告诉他说你有一个哥哥，这个哥哥比你大18岁，你要和他一起生活，但你要和他不一样。你也不能跟哥哥说你有一个小弟弟，从第一天起便要关照这个小弟弟。如果这样那我保证这个小弟弟长得还跟那个老大一样。因为他是在老大的影响下，或者说在老大这个巨大的影响力下成长的。这个比喻就是告诉你，你的传统行业已经很成熟了，一年有多少销售，多少人，多少副总，几个高管，几个组织体系，几个流程已经很稳定。若你要做个全新的东西，放在旧系统里面怎么可能跟旧的不一样呢？
第三个建议也是最重要的一点。当你在进入电商的时候，一开始是自己发力还是借力这一定要考虑好。你有不同的选择，其实可以直接做电商，也可以间接地做电商。比方说苏宁，开一个苏宁易购怎么样？可以做，但是投入很大，风险也比较高，未必每家传统企业都有这个条件。而所谓的间接又有很多种方法，可以做线上零售的供应商，这是一种间接；可以在线上做零售公司，在现有的网站里面去开自己的旗舰店，这也是一种间接；还可以跟淘宝、淘宝商城合作，包它的其中一个频道，这还是一种间接。每个企业不一样，这里没有一定之规，我想和你分享的是不一定非得要造势。
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在很多时候人们做电商总是想要自创流量。流量就像空气，没有不行，但可以以共享的方式进行，不论是通过成熟的电商平台、社会化营销网络，还是与其他的企业合作。在线下，大型零售例如大卖场、百货公司是自创流量的，但是很多专卖店、品牌店、店中店都是以流量共享的方式在经营，电商也是如此。特别是对于初创时期的企业，没有知名度，硬碰硬地砸钱烧钱买流量未必是最好的策略。
我对传统企业触电的第四个建议是要仔细研究电商的费用结构，尤其是市场营销费用和物流配送费用，这是过去这些年来绝大多数电商公司亏损不止最主要的费用项。传统企业进入网络销售这个新领域，要想清楚自己在这两个费用方面有什么新的做法，如何将其管理在一个可以控制，最好是随着业务发展能够逐步递减的水平。这两项费用处置得当，你的电商扩展就解决了90%的成本结构问题。传统企业通常有着较好的费用管理能力，但电商行业的重点费用项目不同于实体零售的人工、房租等，需要有新的管理技能。
最后一个建议：了解并借助“O2O”。O2O是个外来词，指的是通过网络把更多的销售机会带到线下门店。在我看来，O2O首先是客流共享。虽然网购人群在国内已经3个多亿，但对于很多零售业者来说，线下线上用户群体尚未重叠，线上购买的人群有很大一部分不是你店里的客人，但通过O2O的协同，可以快速增加你的流量。其次，O2O是商品信息的共享。例如很多服饰、鞋包、珠宝等需要实体门店的样品展示，O2O可以弥补网络图片的不足，而电商的长尾效应又可以大大减轻线下门店众多SKU各个单品的库存压力，在80/20法则下，借用O2O能够提升商品周转，提高平米效益。再有，O2O还是很好的销售互动工具。例如近年来出现的体验店、楼中店、社区店都正在冲击着零售选址“location location location”的古老定律。
总而言之，关于传统企业触电，如果一定要说个总体看法，那就是前途光明。我们应该承认历史其实给了中国互联网10年的时间，但在这段时间这个行业做得并不成功。这个行业靠不断地融资、烧钱，在亏损经营中扩大规模，但却并没有找出一个有效的盈利之路。同时，这个过程中他们其实也带来了一笔很丰厚的遗产，这个丰厚的遗产就是我上文说的，把一块生地做成了一块熟地，这块熟地基本上已经可以播种耕耘，具备了这样的条件。
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当然我也不同意一些电商人士说传统行业对于新行业一看不见二看不上三看不懂的偏见。20年前懂得在电脑上使用微软是门技术，现在几乎人人都会了，几年前电商的很多道道传统行业的人可能不了解，但作为销售渠道，很多原理是相同的，传统企业一旦觉醒过来，他们的后劲十足，往往能够后来居上。互联网人士经常容易看不起传统企业的经验积累，这一定会付出大代价，来自传统企业对生产把控、销售运作、市场定位等方面多年的实际经验，一旦掌握了网络销售方法，必定会产生更大的化学效应。淘宝商城刚刚创立的时候，服装销售前十位几乎都是淘品牌，最近两年，排名情况发生了巨大变化，传统品牌已经占据大半位置而且势头正猛。未来电商行业，势必将是互联网创业者和传统企业平分天下。
忘掉你陆军时代的辉煌，进入空军，你是一个彻头彻尾的新兵，请从学习列队站姿开始。