近几年电子商务的疯狂扩张，其实和线下零售20世纪90年代到21世纪最初几年走的路子十分相似。扩张是为了抢地盘，抢市场份额，但是企业自身如果没有可持续的经营能力，那就很可能成为一把堆积起来的泡沫。几年前我在阿里巴巴工作的时候和同事们分析线下走过的弯路，很多年轻的同仁不以为然，觉得那是传统企业的问题，“ 在互联网不存在这种状况”。 殊不知，高速增长不可能是永续的，哪怕是超快速增长的电商行业，也不可能长期保持每年三位数的增长速度。以淘宝为例，经历了大约十年超常年增长以后，2013年开始，我们都看到其同比增长的速度明显放缓。这其实是很正常的现象，在其他电商企业和线下零售业也有类似趋势。每个行业，每家企业，如果没有精耕细作的能力和准备，只懂得开快车，那一定会隐藏危机。线下零售走过的曲折并非个案，历史总会以其惊人相似的面貌重新出现。
我有一点看法和大家分享：做企业，是一个几何和算术的结合，不能仅仅会一样东西。
为什么会想到几何与算术呢？首先解释一下这里所引用的几何与算术的定义。几何是什么？我数学学得不好，希望从这里借用的概念是说20变成40、变成80、变成160这种成倍数的增长，正式的名称好像叫几何级增长，是初中数学的范畴。算术是说从20变成20×1.1，变成22，再增加8%可能变成23.8，由此延伸。那么为什么对这个问题有感觉？过去20年间我有幸经历了中国现代连锁零售的发展，后来更加有幸地成为早期参与电商发展的一员。在线下，现在连锁零售这个概念基本上由国外引进，从90年代的很多世界五百强零售巨头，如沃尔玛、家乐福、麦德龙、万客隆、百安居、欧倍德，还有一些区域性的企业，如易初莲花、大润发、百盛都纷纷抢滩中国大陆市场，随之也出现了一些陆续诞生的本土企业，如华润万科、北京华联、家世界、物美集团等。过去20年国内零售发展过程中，你会发现很多企业其实都是注重扩张、圈地、开新店，或者用我的话说是在做几何。
连锁业态跟我们熟悉的单店业态一个最大的不同就是，单店业态是靠一个单体体量的产出最大化来体现企业的价值，比如北京的全聚德这样的百年企业。90年代以前，它在北京我记得只有两家，一家是和平门烤鸭店，还有一家是前门烤鸭店，它并不是以一个连锁业来经营的。连锁业态本身是一种舶来品，一个从西方管理模式引进来的东西，它的考评标准其实跟这种单体的模式不一样，考评的核心在于你的规模化产出，赢在规模，这规模化更多的不是一个单体的量的最大化，而是一个覆盖面的广泛性。如果你能够经营一家店，有100万的利润产出，但无法复制，这样的单体经营模式就时常会受到现代连锁业态的冲击，因为后者追求的是每家门店 80万的利润贡献，但却可以复制到50家、100家店。
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那个时期在快速发展这条轨道上还有两种不同的做法。一种是在几个核心区域把局布好，至少在局部区域内有一个规模产出；再一种就是根本不考虑区域，哪里有条件、哪里有好的地段、好的房地产物业就先进去再说。所以你可以看到，沃尔玛的布局比较强调整个区域的规模化，麦德龙的布局也有类似的考虑，强调区域的规模化，其在上海开了最初的4家店后便开始从上海延伸到华东地区，向无锡、苏州、南京即华东地区发展，接下来再一步便是沿海区域，也就是沿海这条线，从大连到山东的青岛，然后再到如浙江、福建。本土企业也有类似做法。曾经有一家很多零售人都熟悉的本土企业叫作天津家世界，后来卖给了华润万佳。做为一家本土企业，在全国大环境下它可能没办法跟跨国巨头抗争，因而选局部发展，首选的城市是天津，第二个城市选择了西安。选址原则是那里有较好的社会资源，因而家世界能够在天津开十多家店，在西安开七八家店，且都是一万多平方米的大店。这样的话，在这个局部里面它就完全能够做成老大哥。
另外一种扩张的方法，以法国家乐福、台湾地区的好又多为代表，并不强调区域领先，而是采取分散式扩张的方法，甚至在不同城市都有不同的合作方，这样的好处是开店的速度更快，但后期的整合难度相对也大得多。
迅速扩张的例子还有两个，但可以说是很不成功的企业的例子。如果你生活在北京，可能知道那时候北京有个叫普尔斯马特的零售企业，它实际上引用了美国好市多（Cost Co）的概念，即会员制的卖场，当时在全国各地扩展了几十家。另外有一家很典型的英国企业叫作百安居，90年代进入中国后兼并了德国的一家家居大卖场欧培德，就此在全国开了六七十家店，很是风光了一场。那时候它不分区域，哪里有商业物业就在哪里开店，至于库存周转、运营管理能力、新店能否盈利则要么忽略不计，要么就用最乐观的预测作为估计数字。这就是国内连锁零售发展早期的状况，大家都在试图抢市场、要份额，不注重经营，忽视单店的盈利能力，总觉得可以挪用供应商的账期货款，开店扩张。
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刚刚讲的都是线下零售。关于线上零售，我们说电商行业中这个情况更加明显。电商行业跟传统企业有个非常大的不同，即它们几乎都是风投给的钱，也就是拿别人的钱来扩张。这当中就存在我们所提到的现象，也可以叫作击鼓传花。就是说投资机构给我钱的时候我是亏损的，此时短期内我有两种可能，一种情况是把亏损做到不亏损，对投资公司讲，“请给我们一些时间，两三年下来可能给你2%～3%的利润回报”。第二种情况是投资公司给我钱时我先不挣钱，我去扩张，去找更多的用户，把盘做得更大后再拿这更大的盘去做下一轮的融资，这后者就是称之为击鼓传花的游戏。我可能一年亏100万，而我现在考虑的问题不是把100万的亏损缩小或者改变，而是琢磨能不能把现有1000万的生意通过寻找投资公司获得更多的资金注入使明年做到1个亿。但那个时候我还是亏损10%，一年则变成亏损1000万。同样的，还是不去想扭亏的事，我能不能再找到新一轮的投资人说我已经一年能够做1个亿了，能不能再给我一笔钱让我再把市场做大到10个亿？这大概就是我们看到的过去几年B2C电商的基本情况。
电商行业过去十年基本都走这条路，我们现在看到的价格战和新客营销成本不断上升，背后其实都是这种过程。人们都在想从几何的角度怎么去扩张自己的市场规律。但这样一个击鼓传花的游戏忘了一个基本事实，投资人不是傻瓜！投你A轮没问题，爱怎么烧就怎么烧；投B轮也没有问题，因为从投资的角度来讲，A轮和B轮都是proof of concept，即投概念、创意、模式、团队，就是说给你钱让你来证明你的概念是可行的阶段。到了C轮呢？ C轮的时候需要你能够展现Characteristics and Capacity，即企业特色和经营能力。特色，不一定说你一定是第一名，而是说在这个领域你应当有鲜明的特征。 到了D轮或者再向前走的时候就要问你有没有 profitability，即盈利能力，或者 pathway to profitability，即盈利展望。因为这个时候企业应该已经相对比较成熟了，如果这个阶段还没有盈利，甚至连盈利展望空间都看不到，那么这个企业再往前走就非常困难了。很多人以为只要有增长就可以向投资人交差，可是不要忘记投资的基本诉求是回报，如果没有清晰的盈利路径，人家看不到回报，如何能够一轮一轮地支持你？
所以我们说，几何和算术在线上线下管理中必须平衡运用。电商的表现特征跟线下零售虽不太一样，但实际上核心是一样的。我对管理的体会就是：好的管理，至少是在我所熟悉的零售领域，一定是善于在两条线上跳舞的人，如果只会在一条线上跳，那很不幸，你所带领的企业随时可能摔下来。
管理是规模和效率双轨的协调与平衡，销售扩张需要有盈利能力的支撑。