256、领袖魅力源自能力和品格
【德鲁克如是说】
一个人是不是经理，取决于他看问题的眼界和道德责任感。
——德鲁克《管理的实践》
【实例与活用】
德鲁克认为，领导者要具备两种要素：出色的能力和强烈的道德责任感。有能力的人很多，但能够成长为优秀管理者的人屈指可数。缺乏优秀的品格和个性魅力，领导者的能力即便再出色，人们对他的印象也会大打折扣，他的威信和影响力也会受到负面影响。领袖魅力源自于工作能力和为人品格。
盖茨与公司其他的早期领导一直都很注意提升技术过硬的员工担任经理职务。这一政策的结果也使微软获得了比其他众多软件公司别具一格的优越性——微软的管理者既是本行业中技术的佼佼者，时刻把握本产业技术脉搏，同时又能把技术和如何用技术为公司获取最大利润相结合，形成了一支既懂技术又善经营的管理阶层。例如集团副总裁内森?梅尔沃德，他既有副总裁的头衔，又是第15级开发员。他是普林斯顿大学的物理学博士，师从诺贝尔物理奖获得者斯蒂芬?霍金。
微软之所以选择技术骨干担任管理人员，是鼓励他们继续在技术领域发挥作用。选拔管理人员的标准就是他们的技术水平，这种政策使得一旦你被雇用为开发员后，就会逐级晋升，最好的开发员将最终成为最高级别的管理人员。微软公司认为技术管理人员应当具备超群的技术才能，否则在公司内将无法得到其他员工的尊敬。高超的技术优势足以树立在下属面前的技术优势。
有人问微软研究院的负责人雷斯特：要想管好研究院，必须雇来合适的领头人。那么具备什么样的素质才能担此重任呢？雷斯特说：首先，必须是一个好的研究员，要自己能够做很好的研究，而不仅是单纯的管理者；第二，要能够很好地启发和激励其他研究员，使他们达到自己不曾达到的研究境界；第三，要了解自己所要管理的研究领域的基本原理、概念和发展趋势，能够评估研究成果的优劣。
选择最有能力的人来做管理者，并不意味着微软忽视对候选人品格的考察。品格是领袖魅力的道德根基。如果品行不端，比尔盖茨也不会将其提拔到管理岗位上的。事实上，即便这样的人被提拔到管理岗位上，他也成不了真正意义上的领袖。著名华人企业家李嘉诚认为，想做一个团队的管理者相对容易得多，因为这可以依赖主要来自职位的权力以及能力来实现。但要胜任团队的领袖就困难得多，靠以上两者就不足够了，还要依赖人格的魅力和号召力。一个在道德上不过关的人是成不了领袖的。
德鲁克说，从职位和收入来判断是不是领袖是错误的。谁是领袖，是由他所做的贡献的来决定的。也就是说，除了能力和品格，管理者还应该通过贡献来获得下属的追随感，从而实现管理上的高效。
257、管理精神为卓越领导奠定基础
【德鲁克如是说】
企业的日常运营都必须遵循严格的制度，包括采取的行为及应负的责任、高绩效、对个人及工作的尊重。这种管理精神能够为卓越领导奠定良好的基础。
——德鲁克《管理未来》
【实例与活用】
德鲁克曾说：“一个不重视公司制度建设的管理者，不可能是一个好管理者。”制度能够稳固并确立企业的管理精神。在企业的发展中，比资金、技术乃至人才更重要的东西，恰恰就是企业的精神。
美国哈佛大学的前身只是一个地方小学院。其发展壮大的秘诀，不管别人怎么看待，哈佛人却总是相信他们长期以来在管理上所坚定不移的信仰与毫不动摇的执行理念：法理第一，规则高于一切。
根据记载，当年有位牧师把他的一块地皮和250本书遗赠给了当地的一所学院——现在的哈佛大学。此后，哈佛大学一直把这250本书珍藏在图书馆内，并规定学生只能在馆内阅读，不能携出馆外。
1764年的一天深夜，一场大火烧毁了图书馆，所有书籍因此而化作灰烬。但在此之前，一名学生碰巧把哈佛牧师捐赠的一册名为《基督教针对魔鬼、世俗与肉欲的战争》的书带出了图书馆。
第二天，当哈佛楼遭遇大火的消息传开后，这位学生很快意识到，他从图书馆携出的那本书已是哈佛捐赠的250本书中唯一存世的一本了，当然，转眼间这本书也就成了世间价值连城的珍品。但经过一番思想斗争后，这位学生还是找到了当时的校长霍里厄克，并把书还给了学校。
这件事情的结果既是特殊的，也是意味深长的。校长收下了书，并对这位学生表示了最衷心的感谢，不过校长随后即下令将这位学生开除出校，理由是这名学生违反了校规。
这似乎有些不近情理，怎么能这样对待这位无私的学生呢？谁都知道，这本书是哈佛牧师所捐赠的书籍中唯一存世的一本，也是世间绝品，价值不可估量。然而哈佛有哈佛的理念，而且哈佛的理念不能有丝毫偏离：法理第一，规则高于一切。
让校规看守哈佛的一切比道理看守哈佛更安全有效。换言之，让规则管理哈佛并且坚定不移、毫不动摇地执行之，这是他们永远的理念，是他们永远的行事态度，也正是他们永远的成功保障。哈佛规则的故事应该给我们许多启示。其中，最重要的一个启示就是：管理最本质的内涵是规则。
通用CEO韦尔奇当年立推“六西格玛管理”，张瑞敏发怒砸掉了不合格的冰箱，这其实都是在立规矩。规矩立起来了，大家就有了准则，有了行动的标杆。从更深的层次讲，企业之间的竞争实际上也是规矩之争，作为制定规矩的领导者来说，谁能立起有效的规矩，谁的企业才能随之长久和伟大。
再往前追溯，当年吴王阖闾有争霸的雄心，但是却没有实力，大将伍子胥为他请来了军事家孙武，于是吴王想要试试孙武的能力。孙武奉命操练嫔妃，他为操练立下规矩，不遵守操练规矩者杀无赦。当吴王的爱妃被杀后，所有的规矩都被遵守起来，孙武本人成为一代兵圣，而吴王得以成就了霸业。
优秀的管理者必定是一个规章制度的制定者。没有规矩不成方圆，企业的团队是人的组合，而每个人都有自己的思想和行为。但是在团队里，需要尽量避免个人的思想和行为，要求整体步调一致，所以纪律的约束不能缺少。因此，管理者首要做的就是指定明确的纪律规范，为企业画出规矩方圆。
258、领导就是一种工作
【德鲁克如是说】
领导就是一种工作。
——德鲁克《管理未来》
【实例与活用】
德鲁克认为，领导是一种被领导者主动授予的地位，并不是自我设定的一种职称和理所当然地被尊敬。领导的实质就是要把企业各项资源所蕴含的力量都挖掘出来，将各种资源真正创造出一个整体。
管理与人息息相关，这需要企业管理者设计出一套可以使所有员工公平参与的群体运行体制，这个体制能够使员工发挥所长，避其所短。管理的对象是人，管理的服务对象也是人，管理所有达到的经济目标由人来创造。一个懂得充分尊重人的价值的企业必然能够兴旺发达，反之，必然会失败。
中石化海南炼油化工有限公司（以下简称海南炼化）被誉为中国石化21世纪的样板炼厂。它以最短的时间、最快的速度建成我国20世纪90年代以来第一个整体新建的环保型炼油厂。它以国内领先的炼油技术运营生产，成为国内单系列规模最大的炼油企业之一。不仅如此，海南炼化创造的奇迹更体现在它运行着一个与老企业截然不同的管理模式，管理体制上的创新构成海南炼化的最大亮点。
海南炼化以岗论英雄，不唯学历和职称，在岗位面前人人平等。他们取消了干部编制，所有人来到这里都变成了员工，即使是做管理，也仅仅是分工的体现。从2004年4月26日奠基、9月16日开始施工建设，到2006年7月底建成、9月底全面投产，海南炼化创造了无数奇迹。被专家给予了设计方案最优化、建设周期最短、工程质量控制最好、开工组织最周密、安全环保是优良等诸多赞誉。
迪克·布朗在1999年1月当上了IT服务业的巨人——电子数据系统公司（EDS）的CEO。而在他上任之前，公司庞大的规模和全球化经营使EDS陷入了繁杂的事务中，业务大幅萎缩，连续几年未能达到赢利预期。为了改变局面，布朗创立了群体运行机制，以保证业务的成功。
这个群体运行机制中最重要的一项是每月1次的“执行会议”——一个包括来自全球约100个EDS业务主管的电话会议。在会议中，每个单位的月成果和自年初的累积成果都要被讨论到，这样很快就可以知道谁做得好，谁需要帮助。到1999年底，群体运行机制表现出效果，业绩由此直线上升。
德鲁克说，管理者就是一个指挥家。管理一词有着极其丰富的内涵：不仅要对员工的心理进行梳理，能让员工始终得到激励和愉悦；还要对员工从事的工作进行梳理，能让员工发挥最大优势；更要做好协调工作，让大家劲往一处使，心往一处想。有了这种认识，管理者的管理效能必然实现最大化。
259、领导的本质任务是完成组织使命
【德鲁克如是说】
卓越成效的领导就是要明确组织的使命并完成这个使命。
——德鲁克《管理未来》
【实例与活用】
每一个伟大的企业领导者都有着一个能说明其行动和决定的关于企业的明确想法，这个想法就是组织使命。明确企业的目的和使命，是成为优秀管理者以及促进企业不断发展壮大的必要条件之一。
只有明确地规定了企业的宗旨和使命，才可能树立明确而现实的企业目标。企业的宗旨和使命是确定优先顺序、战略、计划、工作安排的基础，它是设计管理职位特别是设计管理结构的出发点。
在声名显赫的商业领袖背后，总有关于企业目的的故事。1903年，亨利·福特(Henry Ford)创建福特汽车公司，1913年，福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线，这一创举使T型车一共达到了1500万辆，缔造了一个前所未有的世界纪录（后被大众甲壳虫以累计2000万辆的纪录打破）。
福特为此被尊为 “为世界装上轮子” 的人。1999年，《财富》杂志将他评为“二十世纪商业巨人”，以表彰他和福特汽车公司对人类工业发展所作出的杰出贡献。福特成功的秘诀源于对企业宗旨的坚持：尽力了解人们内心的需求，用最好的材料，由最好的员工为大众制造人人都买得起的好车。
沃尔玛的创始人沃尔顿向员工始终灌输的经营观念是：要永远以“优于其他商家的服务质量”来对待顾客。这种根深蒂固的利他主义使沃尔玛公司的管理严谨有素，成为令同行叹服的超强企业——这个企业总是能谈成最优惠的价格，能及时从远方调集货物，并保持了灵活变通、应对及时的优势。
当然，也许有人并不总是认同山姆·沃尔顿怀有利他主义目的，在他们看来，沃尔玛很可能比其他企业更注重谋求利益。外人的眼光无法改变山姆·沃尔顿和其员工们对顾客的服务之心。让顾客买到质优价廉的商品，这是沃尔玛的追求。正是对这个目标的不懈追求，换来了沃尔玛在全世界的成功。
这是企业目的带给企业的力量，这种力量足以促进企业不断获得进步。与企业管理层必须找到企业特定目的和使命一脉相承的是，企业管理者必须使企业增加生产，并帮助员工获得工作成就感。员工只有不断获得工作成就感带来的激励，才能最大限度地保证企业高速发展和取得更大的成功。管理者不仅要看重生产类别的硬性指标，还要关注员工的精神享受和内心世界。
著名企业家马云说过：“赚钱只是企业家的一个技能，更多的是对自己、企业、对社会的责任感和使命感。”企业是社会的一分子，如果把找出特定使命和促进员工成就感看做企业内部事务的话，管理者在面向社会时，还要平衡企业与社会的关系，在享受权利的同时要充分尽到应该尽的社会责任。
企业的经营利润固然养活了一群人，可是作为社会组织的一部分，企业在社会这个大载体上还要承担自己的责任和义务。事实上，企业使命的最高境界与社会责任是一致的。世界上的大企业都有自己的社会使命和宗旨，例如，麦当劳体现的是食品、欢乐、朋友，沃尔玛提倡的“我是社区一分子”，国际著名的化学及制药公司默克集团是“挽救和改善人类生命”，迪斯尼的宗旨是“带给人们欢乐”。
260、领导者和误导者的差别在于目标
【德鲁克如是说】
当管理者对政治、财务、人事等问题进行妥协时，这种妥协是否偏离了他的使命和目标，这将决定他是否能够成为一个卓有成效的管理者。
——德鲁克《管理未来》
【实例与活用】
德鲁克说，管理者要确定目标。他决定目标应当怎样，以及在每个目标领域内应该做到哪些事情。他决定为了达到这些目标应当做哪些准备，并将这些目标传达给执行人员，从而使目标发挥出作用。
有人说：“没有行动的远见只能是一种梦想，没有远见的行动只能是一种苦役，远见和行动才识世界的希望。”在团队建设中，有人做过一个调查，问团队成员最需要团队领导做什么，70%以上的人回答——希望团队领导指明目标或方向；而问团队领导最需要团队成员做什么，几乎80%的人回答——希望团队成员朝着目标前进。从这里可以看出，目标在团队建设中的重要性，它是团队所有人都非常关心的事情。向目标妥协意味着对下属的要求降低，从上面的调查看出，这种做法并没有得到欢迎。
当年，英国、奥地利两国联军将拿破仑的精锐军队马赛那部包围在意大利的热那亚时，拿破仑·波拿巴彻底被激怒，他在全军面前，掷地有声地说：我们目前唯一的目标就是击败联军，解救马赛那。
说起来简单，做起来难。要想打败联军支援马赛那部，首要的任务就必须翻过险峻陡峭、白雪皑皑的阿尔卑斯山。山上积雪很深，几乎没过了士兵们的膝盖，有的地方甚至与士兵的腰身相齐。拿破仑命令军队必须在三天之内赶到山的那面去，但随从的参谋告诉他，翻越这个山需要一周的时间。
拿破仑听了，大声地问：我们的目标是什么？回答说：打败联军。又问：我们的目标变了吗？回答说：没有。拿破仑说：既然目标没有变，计划就没有变，这不仅是军队的命令，也是我们的目标、我们的使命所下的命令。
山高路陡，拿破仑从战马上下来，和士兵们一起艰难地攀登。当英奥联军的将士们吃着烤肉、喝着美酒，他们以为拿破仑将冻死在山上的时候，拿破仑的士兵却悄悄将枪顶在他们的后脑勺上。英奥联军被击败。因为有了明确的目标，拿破仑将行军效率提升了一倍。