之所以会出现意外失败，可能是因为公司的计划方案、市场策略已无法跟现实配合造成的，或者是顾客的价值观念已经改变。也就是说，当他们在购买某一商品时，他们是从另一个新的角度(如新用途)来购买这个物品的。有时，单一商品的市场也因形势变化的需要变为两种甚至三种市场。每一种商品皆有其特色及特定顾客，任何这类改变都蕴含着企业创新的机遇。
当面对“意外的失败”时，管理者通常倾向于室内的研究与分析。但这种闭门造车的方式往往是错误的。创新的价值在于走出公司大门，听听消费者怎么说，看看别人怎么生活。“意外的失败”应该永远被企业管理者所记载，并从中汲取不竭的创新动力。
114、不一致是创新机会的先兆
【德鲁克如是说】
不一致是创新机会的一种征兆。
——德鲁克《创新与企业家精神》
【实例与活用】
德鲁克说，不一致是指事实如何与应该如何，或者现实情况与假设情况之间的差异与不协调。关于不一致的事件或现象，德鲁克提出了4种情况：经济现状的不一致；现实和假设的不一致；企业所认定的产品价值和客户追求的产品价值之间的不一致；程序的节奏或逻辑的内部不一致。在这四种情况中，任何情况的不一致都蕴含着巨大的创新机会，都能为企业的创新提供绝佳契机。
兴乐电缆产业总公司就曾运用企业与客户之间对产品价值认定的不一致而促进创新的成功。该公司外贸部门曾经接到一份来自委内瑞拉的订单，这份订单与以往不同的是，对方提出对电缆产品护套的两点明确要求：一是护套要防白蚁侵蚀；二是表面硬度更大、耐高温力更强，而且，还不会随着温度的变化而变化。
这份订单，让电缆产业总公司犯难了。因为未能掌握此项外套产品的核心技术，不能生产而感到一筹莫展。面对这一问题，电缆产业总公司开始想到的方法是，准备采用外协加工处理，然而，眼看就要到交货期，也没有一家企业能够生产这一合格的护套产品。最后，电缆产业总公司决定自主开发这项技术。而负责攻破这一技术的项目名称就叫：聚酰胺——即尼龙护套。
兴乐电缆产业总公司的技术人员，他们中的大部分人都在生产一线历练多年，实践能力强，这也为技术开发提供一个先机，不受理论和思想上的羁绊。在没有任何生产工艺，没有能够熟练操作此项技术的生产人员的情况下，相关的生产设备更是不配套。但就是在这种残酷的现实下，他们依然保持坚定的信心，发挥了科研人员所应具备的不怕吃苦、勇于拼搏的敬业精神与稳定的心理素质。
之前，电缆产业总公司生产的电缆产品护套为聚氯乙烯，无论是从它的性能还是抗压能力，都未能满足和达到产品出口到南美洲的地理气候所能适应的标准和要求。而他们仅仅用十来天的时间，攻克这一技术难题，他们把不可能变为可能。这在行业里，绝对是不多见。现在，聚酰胺作为兴乐电缆护套产品，已形成六大规格，十几种型号的产品。并出口到委内瑞拉、新加坡、澳大利亚等国家。这一技术的成功不仅填补了国内空白，更是确立了兴乐集团在这一领域的领先地位。
德鲁克认为，隐藏在不一致下面的变化是发生在产业、市场或程序内部的变化，不一致就像是断层，这种断层产生了一种不稳定性，四两就可拨千斤，企业稍作努力就可促成经济或社会形态的重构。因此管理者面对不一致情形时，不要轻易地说“它一直就是这样”，而是要审时度势地抓住创新机会。
115、顾客的挑剔就是创新机会
【德鲁克如是说】
只要听到生产商及供应商抱怨顾客不理智或不愿意为质量付出代价，我们就可断定，生产商及供应商的市场期望与顾客的真实反应不一致。
——德鲁克《创新与企业家精神》
【实例与活用】
新思想大多来自顾客，许多革新性的公司都是从顾客那里得到关于产品的最好主意的，因为他们经常认真听取顾客们的意见。德鲁克认为，顾客的挑剔就是企业创新的机会。
松下电器公司的管理者发现，几乎所有新产品概念至少有50％以上来自于使用者。而且，这还是该公司实施“洗耳恭听”活动后得到的统计数字。
在日本电熨斗生产领域，松下电器公司的电熨斗事业部很有威信，到了20世纪80年代，随着电器市场高度饱和，电熨斗也进入了滞销的行列。
事业部的科研人员心急如焚。一天，被人称为“电熨斗博士”的事业部长岩见宪一召集了几十名年龄不同的家庭主妇，让她们不客气地对松下公司的电熨斗挑毛病。
一位妇女抱怨说：“电熨斗若没有电线就方便多了。”
“妙!无线电熨斗。”松下公司的负责人兴奋地叫了起来。事业部马上成立了攻关小组。开始他们想用蓄电的办法取消电线，但是，研制出来的蒸汽电熨斗底厚5厘米，重量达5千克，妇女用起来简直像举铅球。为了解决这一难题，攻关小组将主妇们用电熨斗熨衣服的过程拍成录像片，分析研究其运用规律。
在研究录像的过程中他们发现，妇女并非总拿着电熨斗熨衣服，而是多次把电熨斗竖在一边，调整好衣服后再熨。于是攻关小组修正了蓄电方法，他们设计了一种蓄电槽，每次熨衣服后可将电熨斗放入槽内蓄电，8秒钟即可蓄足电，电熨斗的重量也大大减轻了。蓄电槽装有自动继电器，十分安全。
这样，新型无线电熨斗终于诞生了，成为当年最抢手的畅销产品。这是因顾客抱怨而促进创新的典型案例。抱怨产生的根源在于尚有未获满足的期望。德鲁克认为，了解顾客为什么抱怨可以使企业在第一时间内知道何种创新最符合顾客的期待，从而促进企业的创新不断获得成功。
116、新知识未必就是最可靠的创新来源
【德鲁克如是说】
新知识，尤其是科学新知，并不是成功创新最可靠的来源。
——德鲁克《创新与企业家精神》
【实例与活用】
德鲁克认为，基于新知识的创新，其结果是难以预料的。有时在很多年内，只是付出劳力而没有成果。更常见的是创新成果因为市场需求滞后而惨遭失败。这样的案例在高科技行业屡见不鲜，有些创新性产品尽管拥有最先进的技术，但由于市场还没有能力来接受，最终也不得不吞下失败的苦果。
著名的苹果公司就有过多次创新失败的案例。G4 Cube由知名设计师乔纳森·伊弗设计的，其别致的外观一直受到不少收藏家的追捧。苹果原计划用该产品来填补iMac G3和Power Mac G4之间的空白，但由于缺乏配套显示器，加上其定价有些过高，导致G4 Cube未能取得市场成功。只是G4 Cube设计者伊弗后来获得多项国际大奖后，世人又开始重新关注这款外观很有创意的产品。
苹果公司首款真正意义上的便携式电脑是Apple Ⅱc。它配备了一个便于携带的旅行箱，采用外部电源供电，并内置了磁盘驱动器，同时提供了一系列外围接口。与其他Apple Ⅱ电脑所不同，Apple Ⅱc缺乏内部扩展槽以及与主板的直接连接，从而使硬件升级比较困难。Apple Ⅱc的开发观念有些超前，在整体开发环境和相应配套硬件未能跟上的情况下，观念超前的产品也会不可避免的遭遇失败。
最先进的技术或者新知识并不是创新机会最为可靠的来源。很多基于新技术或新知识进行的创新之所以会失败，其原因就在于这些具有强大技术实力的工程师们领导的团队，他们缺少对市场的敏感，尤其缺乏对消费者需求的考虑。所有这些公司都在想着他们要改变世界，而这种想法令他们生产出许多根本没有人需要的产品。所以，新知识能否成为创新的机会，还需要市场对其的接受程度来决定。
德鲁克认为，一项创新工作并不是按直线发展的。当最初获得成果时，往往也很微小。事实上，最初的成果很少就是顾客最终将购买的成果；最初的市场很少就是主要的市场；最初的应用很少就是最终转化为真正重要的应用。在创新项目未获得稳定的市场之前，没有人能够预言它将在什么时候起飞，甚至没有人能够预言它是否会起飞。这就是科技新知不能成为最可靠创新来源的真正原因。
117、创新常常是妙手偶得
【德鲁克如是说】
创新的机会常常是妙手偶得。
——德鲁克《创新与企业家精神》
【实例与活用】
德鲁克认为，创新的机会未必出现在规划人员的事务中，有时甚至是脱离正轨才得到的。但是管理者不得不面临的一个现实是：尽管创新的机会时出现，但并非每个人都能把它变成成功创新的契机。
在伦琴发现X射线的16年前，主张“以太说”的哥尔茨坦在研究阴极射线时，见到过阴极射线管壁上会发出一种特殊的射线，这种射线能使管内的荧光屏发光，他误将这个现象作为“以太说”的证据，因为当时他自己正在主张“阴极射线是以太的波动”，这个观点后来被证明是错误的，从而失去了成为最早发现x射线的人。
早于伦琴发现X射线5年前，美国宾夕法尼亚大学的古茨彼德，他不仅发现了这一特殊射线，而且还拍摄到了物体的X光照片，但他没有在意，随手将照片扔到了废片堆里而干自己的其他工作了。6年后，伦琴这一重大发现传开时，他才想起了这件事，对自己的机遇错过非常惋惜，要求重新加入研究X射线的行列。本来应该领先五年，结果却落后了一年。古茨彼德觉得上帝给自己开了个玩笑。
索尼的老板盛田昭夫却是善于从偶然中发现创新机遇的人。盛田昭夫有个习惯，每天清晨都要出去散步。有一天早晨，他像往常一样出来散步，碰见好朋友井深大也出来散步，手中拿着个笨重的录音机，耳朵里还塞了个耳塞。盛田昭夫感到非常奇怪，就问道：“你这是怎么一回事？”
井深大回答说：“我喜欢听音乐，又怕吵到别人，所以只好戴上耳机。一边散步一边听音乐，是一件多么美好的事。”老朋友的一句话，触动了盛田昭夫的灵感：生产一种可以随身携带的听音乐的机器!新产品“随身听”的构想就由此萌芽。
根据盛田昭夫的设计，技术力量十分雄厚的索尼公司很快就进行了缩小录音机零件的研制工作。没过多久，世界上最小的录放音机就问世了。索尼的随身听刚一上市，时尚青年人就争相抢购。公司原本估计在一年中只能卖10万个，然而，结果让人出乎意料，400万个随身听被一抢而空。
很多成功的创新都不是源自规划，而是在不经意间获得了机会。偶然性的意外事件包括意外的成功、意外的失败、意外的机遇和意外的风险。管理者应该善于从偶然的事件中读出创新的信息，充分注意到偶然性带来的创新机遇。只有关注偶然性，才能抓住机遇，开拓新的成功领域，获得新的成功。