正是注重创新与市场的对接，使春兰产品畅销世界120多个国家，实现了海外投资与海外贸易同步增长、产品输出向技术输出、一般技术向核心技术、国内选才向全球揽才、适应标准向自主标准、价格竞争向品牌竞争的全方位提升。春兰集团在2007年度中国企业500强排名中名列第一百七十九。
事实上，追求创新与市场发展并不矛盾，它们是互为基础、互为支撑的。创新成果物化为受消费者欢迎的新产品，就能够稳固并拓展更大的市场；市场丰厚的回报又可为自主创新提供坚强的物质保证，促进新的技术取得突破。企业自主创新说到底是为产品的市场竞争力服务的。如果一个企业的产品不能适销对路，服务不能为市场接受，那么这个企业的产品或服务再先进，最终也会被淘汰。
110、创新的考验就在于能够创造价值
【德鲁克如是说】
创新的考验在于能否创造价值。
——德鲁克《21世纪的管理挑战》
【实例与活用】
德鲁克认为，创新的考验也是对质量的考验，并不是“我们是否喜欢这个创新”，而是顾客“是否愿意花钱去购买这个创新”。这就要求管理者一定不要理想化。管理者若对市场需求没有清醒的认识，那么创新很可能还没成形便已夭折。一个理想化的管理者往往会令企业的成长道路布满荆棘。
1987年，留学日本的何鲁敏，谢绝了日本方面的高薪挽留，带着9箱技术资料回到国内。何鲁敏是一个纯粹的技术人员，他完全可以进入国家科技部门从事技术研发工作。但是他选择了创业。
那时候，中国人均GDP才290美元。何鲁敏却把创业的目光瞄准了空气加湿器。想都不用想，闭着眼睛都可以知道他的天真与理想主义，人们连温饱都尚有问题，哪还有钱买这种“奢侈品”？
加湿器、净化器这个产业在国外叫IAQ，即室内空气品质行业。它的市场容量和人均GDP呈正比例关系，一般人均GDP在4000～5000美元的时候，这个行业才会出现比较大的增长。
但是，当时对这些情况一无所知的何鲁敏带着一腔热血，头也不回地跳进了这个非常冷门的领域。很快，对做生意过于理想化的何鲁敏遭到了来自市场的当头棒喝。
创业之初，何鲁敏相信科学技术是第一生产力，一个企业中没有比技术更有用、更值钱的东西了。后来他发现不完全是这样的，技术先进，并不是一个企业成功的先决条件。当公司做市场调查时，才发现最先进的东西消费者未必接受，消费者接受的东西未必是最先进的。
知识分子创业往往太理想化，何鲁敏的创业一路磕磕碰碰，遇到各种倒霉事，好在抗挫折力极强的何鲁敏一路坚持，终于大难不死，取得了成功。如今，亚都不仅坐稳了国内同行业老大的位置，也成为2008北京奥运会的空气质量独家供应商，据说，作为空气品质设备的供应商在奥运史上还是第一次。亚都的未来的计划是要在五年内做全球老大。
回忆起年轻时的创业经历，他忍不住感叹：“太前瞻了不一定是好事，可能会遇到许多倒霉事。但好在亚都不断地遇到倒霉事，也不断地遇到机会，最终还是伴随着中国的GDP一起成长起来了。”
显然，成长过程就是不断将目标褪去理想色彩的过程。是否与市场需求匹配，是衡量创新是否具有价值的重要标准。只有将创新与市场需求完美对接起来，创新才可能实现，事业才可能获得发展。
111、变局是无法管理的
【德鲁克如是说】
我们不能管理变局，只能走在变局之前。
——德鲁克《21世纪的管理挑战》
【实例与活用】
全球商业革命的频率随着信息产业的发展而变快，创新也不再仅仅是对市场需求的“快速反应”，在做好今天的同时，企业更需要关注未来的发展、企业领导更要有基于前瞻性的战略眼光。
很多人会选择用“传奇”这两个字来形容朱志平。身为民建会员、浙江省民营协会副会长，朱志平的商海历程以及他的财富积累过程的确是个传奇；但是熟悉他的人，则认为他的传奇在于他能不断舍弃原有的基业，全身而退后转而再去开创新的天地，而且能在不同的领域里做个常胜将军。
朱志平出身草根，当他放弃了稳定工作，毅然辞职投身商海、创立了他的第一家公司——华泰制衣时，他的全部资产只有400元人民币。
其实，朱志平看似冲动的行为背后，有着他深刻的思考：家家户户都离不开衣食住行，当时的服装行业市场需求量大、成本低，所以，只要能做出物美价廉的产品，放弃铁饭碗就不会是一次冒险。
事实证明他的分析没有错，宁波的销售市场很快被打开了，最初的短短的三年内他资产增至上百万元。随后，朱志平放弃正在稳步发展的华泰制衣，以初学者的身份踏入股市。
与很多人不同，朱志平一直相信成功不能靠侥幸。于是他开始了大量的学习。天道酬勤，仅一年后他就成为杭州最早的股评家之一；十年间，他的财富增至几亿。
但是，出乎所有人意料之外，在获得巨大成功时，朱志平再次抽身而退。凭借令人吃惊的市场洞察力，在离开股市之前，朱志平就选择了楼市作为自己下一步的发展方向。
2000年，朱志平成立了浙江同方投资集团有限公司，他坚持品牌开发、实力开发、信誉开发，致力为城市的发展、延续尽自己的一份力量。现在同房联合控股公司已经具有二级开发资质，成为一家以房地产开发为主，建筑材料销售、物业管理为辅的现代企业。
转战商场16年，因为连战连捷，使得人们佩服他把握经济浪潮的能力。在总结多年的发展历程和成功经验时朱志平说：“对于企业而言，最重要的并不是规模，而是抓住机遇的能力。”
正如德鲁克所言：我们不能管理变局，只能走在变局之前。领先市场需求一小步，才能超越对手一大步，从而成为市场的主导者。朱志平正是这种理念的践行者，最终成功成为市场经济的弄潮儿。
112、意外成功蕴含着巨大的创新机会
【德鲁克如是说】
在提供成功创新机会的来源中，没有比意外成功所提供的机会更多了。
——德鲁克《创新与企业家精神》
【实例与活用】
很多管理者经常这样认为：“如果没有确定的目标，不要开始做任何事情，因为工作目标不明确，你只能是效率低下地浪费时间。”这种说法有它合理的一面，但是更有它不合理的一面：创新，其实更需要意外成功。德鲁克认为，有些创新机会总是出现在我们预见之外的惊喜之中。
日本东部铁路公司要新建一条穿过东京北部山脉的子弹式高速列车轨道。新的列车轨道需要修很多隧道，在穿越Tanigawa山的隧道中，必须要排出地下水，日本东部铁路公司的工程师制订了一个排水计划。在隧道内，建筑工人们发现这些水不但可以饮用，而且味道清爽甘甜。一位负责检查隧道设备安全的维修工人向总公司建议，应该充分利用这些水，而不应该把它白白浪费。
公司非常重视这位工人的建议，并派人对这些水进行检验，发现该区域的水，经由山上不同寻常的地质层缓慢渗滤出来，含有丰富的矿物质，对人体极有好处。
于是，公司决定将这种水灌装成瓶，作为珍稀矿泉水销售。很快，这种以“清水”为商标的水就出现在市面上，并且迅速畅销。为此，日本东部铁路公司在东京和日本东部的将近1000个站台都引进了自动售水机。一家日本东部铁路的子公司现在提供“清水”的相关服务，而且还开发了包括果汁、冰茶、热茶以及咖啡等新产品。1994年，“清水”牌饮料的销售额是4700万美元。
意外的创新往往使我们跳出先入之见，以及我们事先预料不到的事情。正如德鲁克所强调的，意外创新所带来的创新的机遇风险最小，求索的过程也最轻松。对铁路公司而言，要排除地下水，既花钱又费事，然而一名员工一个小小的建议，竟然使这家公司增加了一个新的利益增长点。
19世纪初期，美国农民的购买能力比较低，因而无力购买农机具。当时，市场上有许多收割机，但是农民付不起这笔费用。为了出手收割机，一个叫做麦克柯密克的生产商同意农民分期付款。令他自己都没想到的是，这个随意的想法居然开创了分期付款方式。这种付款方式使农民以未来收入来购买收割机，大大提高了农民的购买能力，而麦克柯密克也因此获得了丰厚的利益。
意外成功是一种重要的创新机会来源。管理者应当领悟和运用“意外的成功”来促进创新。当机遇闪现和来临的时候，不失时机地、主动地捕捉它和驾驭它，积极为企业创新赢得绝佳良机。
113、在意外失败中寻找创新机会
【德鲁克如是说】
在经过认真规划和执行后仍然失败，这里面就可能蕴涵着创新的机会。
——德鲁克《创新与企业家精神》
【实例与活用】
与意外成功相比，意外的失败更能引起引起管理者的注目。很多管理者会把失败归结为错误的选择、轻举妄动及设计或执行时的失误。但是，如果一个计划经过仔细的策划、设计和认真的执行却还是遭到失败，那么这个失败就值得思索了。因为在这些失败下，很可能隐藏着崛起的机会。
1973年，美国物价上涨，美元贬值，尤其是房地产业表现得更为突出。同时，房地产的利息不断地上涨。所以，美国建筑商开始设计一种较小、较便宜的基本住宅。
但是，尽管这种房子较以前便宜，且一般年轻夫妻可以买得起，然而这项工程却是一项失败的创意。建筑业试图用降价和长期低息贷款来吸引顾客，但却没有人买这种“基本住宅”。美国建筑业此时的反应和其他企业在“意外的失败”中一模一样，他们认为顾客失去了理智。
其中，有一家小公司决定调查这事件的原因，发现顾客心理微妙的改变。他们想要的第一间房子，不再像他们老祖父时代一样，是用来住一辈子的，美国年轻人想要的第一间房子必须具有双重价值。那就是既可以遮风挡雨，又可以再次换成现金，他们的目标是几年之后再换一个较大的房子。
于是这家公司制定出了一套换房子的计划：在5年至7年内，顾客可以将第一间房子卖给公司，然后，再向公司购买第二间较大较舒适的永久房子。实际上，这套计划完全没有风险。市场调查显示，购买第一间房子的人潮会汹涌不断，并将持续很长时间。
在从“意外的失败”中获得创意源之前，这家建筑公司是一家微不足道的小公司。5年之后，这家公司的遍布美国七大城市，并在每个大城市排名第一。