美国家乐公司的起家依靠的是创新，衰落是因为缺乏创新。该公司当初首创了早餐麦片，在当时引发了消费麦片的潮流。其后，公司以它的质量可靠、供货稳定，在美国市场傲视同行长达20多年，其地位无人匹敌，公司也是大赚特赚。
没有想到，家乐公司渐渐只沉浸于自己的美梦中而丧失了进取精神。到了20世纪70年代末，人们的消费习惯随着时代的发展起了变化，家乐公司在丰厚利润的掩盖下，没有注意到这种变化，也没有采取新措施以适应新的形势。
当家乐公司还在万事大吉的神话中睡觉时，它的对手向它发起了进攻。美国的通用磨坊、通用食品等公司做了充分的市场分析，了解了新的消费群、新的消费口味，并有针对性地推出新口味、新品种、多类型的价格便宜的麦片。它们不仅在产品上创新，而且采用了新的宣传方式，大搞促销活动。结果，产品一经推出就大受欢迎，成为市场上的抢手货。
在新产品不断推出的时候，家乐公司还是一成不变地卖老产品。市场是非常残酷的，消费者很容易喜新厌旧，新品给了家乐公司猝不及防的迅猛一击，在毫无准备的情况下，家乐公司的市场占有率从过去的80％以上急剧下降到了38％。
詹姆斯?莫尔斯说：“可持续竞争的唯一优势来自于超越竞争对手的创新能力。”在这个优胜劣汰的世界，无论多么优秀的企业，只要它停止创新，离死亡就只有一步之遥；无论多么卓越的企业，只要它缺乏创新，就会走向衰竭。德鲁克说：创新的同时，必须学会放弃。自我淘汰的本质就是创新，创新的过程就是自我淘汰的过程，企业要想不被对手所打败，只有持续不断地创新。
102、成功变革需要建立在已经取得的成就上
【德鲁克如是说】
成功变革的首要良机就是要发掘自身的成就，并将变革建立在已经取得的成就上。
——德鲁克《21世纪的管理挑战》
【实例与活用】
将变革建立在已经取得的成就上，就是要求企业要基于自己的优势资源进行变革。孙子也曾说：“无所不备，则无所不寡。”意思是：“处处防备，就处处兵力薄弱。”无论是德鲁克还是孙子，言外之意是要发挥自己的长处，而不是掩饰自己的短处。对于企业不太擅长的领域，尽量避免花费力气。
1981年，通用电气旗下仅有照明、发动机和电力３个事业部在市场上保持领先地位。2001年，杰克·韦尔奇退休时，通用电气已有12个事业部在各自的市场上数一数二，如果它们能单独排名的话，那么，通用电气至少有9个事业部能入选500强企业之列。这是杰克·韦尔奇推行“数一数二”战略的辉煌成果。
1981年，杰克·韦尔奇上任后，开始不断向投资者和下属宣传他的“数一数二”经营战略。他认为，未来商战的赢家将是这样一些公司：“能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置——无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二……80年代的这些公司和管理者如果不这么做，不管是出于什么原因——传统、情感或者自身的管理缺陷——在1990年将不会出现在人们面前。”
“数一数二”战略开始的时候并不被人们理解。在20世纪80年代，只要企业有赢利就足够了。至于对业务方向进行调整，把那些利润低、增长缓慢的业务放弃，转入高利润、高增长的全球性行业，这在当时根本不是人们优先考虑的事情。当时无论是资产规模还是股票市值，通用电气都是美国排名第10的大公司，它是美国人心目中的偶像。整个公司内外没有一个人能感觉到危机的到来。
但其实当时美国的市场正被日本一个一个地蚕食掉：收音机、照相机、电视机、钢铁、轮船以及汽车。GE的很多制造业务的利润已经开始萎缩。而且1980年美国的经济处于衰退状态，通货膨胀严重，石油价格是每桶30美元，有人甚至预测油价会涨到每桶100美元。这对GE的制造业也是个冲击。
杰克·韦尔奇认识到：把GE的弱势业务转给外边的优势企业，两者合并在一起，这对任何人都是一个双赢的结局。比如把空调业务出售给特兰妮。特兰尼在空调行业中占据领先位置，合并后，原GE空调部门的人员一下子成了赢家中的一员。
韦尔奇的“数一数二”战略使通用公司很快摆脱困境，走向成功。这种战略体现的正是基于自身优势进行变革的思维方式。拥有了这种思维方式，企业就不会在不擅长的领域浪费精力，而会一直专注于最擅长的领域，获得持续成功。
103、创建利于创新的组织结构
【德鲁克如是说】
企业想要创新，就是要建立一个可以让员工发挥创新精神的组织结构。
——德鲁克《创新与企业家》
【实例与活用】
创建利于创新的组织结构是创新的前提，如果旧的落后的企业组织不进行创新，就会成为严重制约企业创新和发展的桎梏。以促进创新为导向来进行组织结构设计，长虹的做法很值得借鉴。
作为中国本土企业的一面旗帜，长虹集团认为，创新就是满足消费者现实和潜在的需求，创新的起点是消费者，终点是价值的产生。而企业一切创新活动必须以满足消费者的需求为起点，将消费者需求当做研发的源头，实现消费者需求与企业研发的无缝对接。
为此，长虹建立了一个系统收集并满足消费者需求的技术创新管理机制，在收集消费者需求后，快速组织技术研发部门进行技术研发，以研制出适应消费者需求的产品。长虹的技术创新管理机制包括创新战略和创新机制两个方面：创新战略包括技术路线图等，创新机制包括组织结构、流程、工具等，完善的技术创新管理机制为长虹的创新活动提供了不竭的原动力。
长虹在各产品公司、业务单元、研发中心之间建立了技术联席会议制度，协同技术创新和技术开发工作；建立并逐步完善研发体系，形成从用户需求洞察、市场机会分析、立项、研究开发、试制、转移以及生产和生命周期管理的创新流程、规范；建立了知识管理体系。
为了保证主要业务技术、产品发展规划制订以及重大创新活动决策科学性，长虹还成立了公司技术委员会，作为公司内部技术创新活动的交流平台和外部技术联络、交流接口，进一步发挥各业务单元技术创新的协同效应。这一系列变革加强了长虹研发系统的开放性，带来了全新的以消费者需求为出发点的研发观念，大大提高了产品的研发速度和有效性。
此外，长虹还完善技术创新管理团队，以项目经理负责制为核心组建了技术管理创新的队伍。在“开放、信心、韧性”的创新观念指引下，项目经理负责制推动各职能部门向以业务流程为主的职能转变，使技术研发始终能够准确与市场接轨，实现用消费需求指导研发的企业良性研发机制。
同时，为了激励员工创新，长虹重点推行了两大计划：推行员工利润分享计划，即将创新取得的市场效益与员工利益紧密关联，探索新时期中国家电业自主创新激励机制；推行员工内部创业计划，鼓励员工创业，探索出员工与企业价值最大化的实现途径。
通过建立完善的自主创新体系，长虹一方面可以快速收集消费者需求并进行精准需求导向的研发；另一方面可以快速实现技术的整合提升，在自主创新体系保障下，实现技术的快速消化、吸收和创新。通过改革技术创新管理机制，长虹实现了以消费需求为导向的精准研发与生产，推动整个企业各个环节的优化升级，提升企业自主创新能力和综合竞争力。
由此可以看出，创建利于创新的组织结构是企业发展的基础，是企业整体创新的前提，同时也是实现一个企业不断创新的保障。只有创建有利于创新的企业组织结构，企业创新活动才能高效和持久。