《中国科学报》曾经发表过一篇文章，介绍世界上最大的微处理器生产厂家英特尔公司前总裁安德鲁?葛洛夫的《只有偏执狂才能够生存》这一著作。书中讲到，我们正处在以10倍速度发展的时代，我们面对的是80%的危机，而只有20%的机会，作为一个企业和企业家应随时感到身边的变化，而且知道什么在变，自己如何去适应这种变化。从中可以看出创新是英特尔始终保持兴盛不败的真正原因。
面对当今日益呈现的全球信息化、网络化及经济全球化的趋势，企业要想在科学技术日新月异、经济生活瞬息万变的环境中生存发展，必须具有超越他人的创新力与创造力，不断地进行创新。只有这样，我们才能更加坦然地面对不断更新换代的产品革命，才能在不断创新中成为市场的赢家。
99、方法比产品更重要
【德鲁克如是说】
在变革的年代里，怎么做比做什么更容易过时。
——德鲁克《21世纪的管理挑战》
【实例与活用】
德鲁克认为，变革的领导者一定要审视所有的产品、服务、市场及流程，并自问“就目前所知，如果我们还要进入这个领域，是否要依照就有的经验”。
在1960年代，米勒啤酒在美国啤酒行业的地位并不使人乐观，它们仅仅处在令人感到尴尬的第八位。比上不足比下有余，市场份额不足一成，与知名品牌百威相比，差距如同天堑，按照当时米勒公司内部的一个员工的说法是：第八位的位置就是告诉你，要想往上走，你需要超过七个对手才能成为领先者；如果你不上进，这个位置足以保证你饿不死，前七名每天吃牛排，我们每天能够吃上蘸点肉味的面包。
米勒公司的高层显然不满足于每天吃面包，他们也想吃牛排，为了提升公司在行业内的位置，他们决定采取重大措施。在措施出台之前，他们开始着手严谨的市场调查。很快，市场调查结果使他们有了重大发现：按照啤酒饮用者的酒量特征来对市场进行区分，市场可分为轻度饮用者和重度饮用者；前者人数虽多，但饮用量却只有后者的1/8。这个结果使米勒公司的高层感到很兴奋，他们大胆地设问：如果这些重度饮用者喝的都是我们的啤酒，我们的利润将会有多大？
为了给这个问题找出答案，他们将市场调研工作做得更为细致，随着调查的深入，他们总结出了重度饮用者的多项特征：这部分顾客多是蓝领阶层，收入不是很多，但喝酒的钱还是充裕的；他们消遣闲暇时光的主要方式是看电视，每天待在电视机前的时间多达三小时；他们爱好体育运动，爱看体育节目，喜欢参与各类体育比赛。这些特征为米勒公司描绘了详细的顾客肖像图，公司高层决定把目标市场定在重度使用者身上，在这个顾客群体上做足文章。
他们选用了公司旗下的“海雷夫”牌啤酒作为进入这个目标市场的主打产品，并对这个产品进行了重新包装，改变了宣传策略，加大了宣传力度。他们通过与电视台合作开创了一个以米勒啤酒为名字的栏目，并在栏目中对“我们的啤酒和你的时间相匹配”这一广告主题进行大肆宣传。广告画面中出现的多是令人血脉贲张的运动画面，比如在迷雾弥漫的大海中航船、从陡峭的山坡上冲下摩托车，等等。这些广告传达的诉求效果是：只要你喝“海雷夫”牌啤酒，你就像他们一样勇敢，你的人生经历像他们一样刺激。
经过一段时间的宣传，米勒啤酒获得了成功，“海雷夫”牌啤酒在1978年的销售量多达2000万箱，仅次于AB公司的百威啤酒，在全美名列第二。从此，米勒啤酒公司进入一条高速发展的轨道，成为全世界闻名的著名啤酒生产商之一。
企业管理者经常碰到的一个误区是：将更多的精力投入到解决做什么问题上，而忽视了对怎么做的关注。“做什么”的思考出发点是行动本身，强调的是自我判断和感受；“怎么做”则是将思考、行为、决策与市场需求、竞争环境接轨，因此，对企业而言，更具有现实意义。
100、要善于放弃没有前景的任务
【德鲁克如是说】
一艘长年行驶在海上的船只，必须清理那些附在船底的藤壶，否则它们会降低船只的速度并减弱船只的机动性。
——德鲁克《动荡时代管理策略》
【实例与活用】
很多跨国公司发展到一定程度时，将会向以核心技术或者品牌为主的经营战略转变，停产竞争力不强的产品或者出售竞争力不强的部门，这就是所谓的“断臂”。企业断臂的过程就是清除“过去”羁绊的过程。它们之所以会这样做，就是不想因为“过去”而束缚眼前的行动。
2006年8月1日，柯达公布的2006年第二季度财报显示，二季度柯达净亏损2.82亿美元，每股亏损0.98美元。其中，柯达四大主业中，消费数码产品的营收为6.28亿美元，比2005年同期下降了6％；胶片及冲印系统集团营收为11.53亿美元，相对于2005年同期的15.03亿美元有较大降幅；医疗集团营收也下降了6％，为6.55亿美元；其他所有产品的销售额为1600万美元，而2005年同期则为2400万美元。唯一增长的便是柯达的图文影像营收，比去年同期增长了14％，营收额达到了9.08亿美元。
这份财报充分说明了向数码业务的转型比预期的要困难得多，为了扭转目前的不利局势，柯达在公布财报后立即宣布将旗下数码相机制造所需业务全部外包给新加坡专事代工的伟创力国际有限公司NasdaqFLEX。柯达公司副总裁、柯达消费数码影像集团数码相机及组件部总经理认为，此项战略将使柯达集中精力专注于高级研发以及那些能够带来最大的差异化竞争优势的业务领域。
早在2003年，在前任CEO邓凯达的推动下，柯达开始从传统影像到数码影像的战略转型。为了增加自己在数码影像方面的市场份额，柯达在2006年前投入30亿美元，在公司的三大战略支柱——民用数码影像集团、医疗集团、胶片影像集团之外，进行大规模的收购。对于柯达此次的断臂之举，有专家表示：“柯达在数码相机和数码冲印方面其实还是良性发展的，现在的举动并不等于它在数码领域受挫，反而从另一个侧面反映出柯达想把数码做好，是专业化分工的一个举措，这样可以降低成本，操作也会更灵活。”
事实确实如此，柯达2007年年底完成了整个公司的转型。2008年1月，柯达公布的2007年四季度财务报告称，由于四年来从传统胶卷技术向数字技术的转移获得成功，2007年四季度柯达公司获得了2.15亿美元的利润，每股收益71美分。“断臂”使柯达获得了新的发展。
德鲁克说，要把资源集中在成效上，就需要企业进行体重控制。也就是每次进行新任务时，就要放弃一个没有前景的任务。只有这样，企业才能轻装上阵，在最擅长的领域精耕细作。
101、要想不被打败，只有先把自己打败
【德鲁克如是说】
我们主动淘汰自己的产品、流程或服务，是防止竞争对手淘汰我们的唯一方法。
——德鲁克：《管理未来》
【实例与活用】
在风云变化的商海中，企业一时的成功不能代表因此可以一劳永逸。几年甚至几十年过去后，一些企业从人们的视线中消失了，一些新的企业又出现了，这就是企业竞争中残酷的优胜劣汰法则。企业要在竞争中成为胜利者，唯一的办法就是不断改革、以主动自我淘汰来保持市场竞争力。