艾伦就是运用这种订立目标的方法，登上了网球王座。他说：“我早年的几位教练常订下清楚明确的目标，正是我愿意遵循的。这些目标不见得一定要像赢得巡回赛这么重大。而是将一些有待克服的困难、近期内需要努力的方面定为目标，如果这些目标一个个地实现了，我们距离自己的最终目标就会越来越近。并不是只有赢得巡回赛才可以作为目标。往往一些小目标渐渐一个个地达成后，我自己都会意外的发现‘嘿!我距离得大奖已经越来越接近了。’”
艾伦一直以这种方式参加高难度的比赛。他说：“参加巡回赛，你总想能进入复赛。比赛时，你总希望漏接的反手球不超过某个数字。或者是你必须锻炼体力到一定的程度，气候太热时，你才不至于很快就感到疲倦。这一类的小目标，可以帮助你将注意力由成为世界第一或赢得巡回赛这类的远大目标上，分解为几个较易达成的小目标。”
美国通用公司的董事长罗杰?史密斯也是这样的人。在进入通用之初，只是一个名不见经传的财务人员。罗杰初次去通用公司应聘时，只有一个职位空缺，而招聘人员告诉他，工作很艰苦，对一个新人会相当困难。他信心十足地对接见他的人说：“工作再棘手我也能胜任，不信我干给你们看……”
在进入通用工作的第一个月后，罗杰就告诉他的同事：“我想我将成为通用公司的董事长。”当时他的上司对这句话不以为然，甚至嘲笑他自不量力，逢人便说：“我的一个下属对我说他将成为通用公司的董事长。”像艾伦一样，罗杰将自己的目标逐步分解为一个个可以实现的短期目标，然后努力地逐一实现它。令他的上司没想到的是，若干年后，罗杰?史密斯真的成了世界上最大的“商业帝国”通用公司的董事长。
制定科学的短期目标，不仅能够使企业时刻保持有目标感，还能使企业在目标的不断实现中收获信心和做出更大成就的准备。对于管理者而言，干好目前的事情比空想未来要重要得多。
89、你为什么不尝试做一些改变世界的事情呢
【德鲁克如是说】
我多次听到诺贝尔奖得主说：“我从事这项研究并获得如此殊荣，都是源自于当初导师对我随意说的一句话——你为什么不去做一件能让世界发生改变的事情呢？”
——德鲁克《非连续时代——转型社会守则》
【实例与活用】
要想做出改变世界的事情，就需要企业管理者具有常人所不具备的胆识。孙子说：“见胜不过众人之所知，非善之善者也。”意思是说：“预见胜利不能超过平常人的见识，算不上最高明。”言外之意，真正的成功是要想获得别人意想不到的胜利。这不仅需要管理者要出其不意，更要有勇气。
1997年李书福开始造汽车的时候，中国的汽车市场已经被大众、通用、标致、丰田这样的跨国巨头蚕食得一片狼藉，根本没有国产自主品牌的立足之地。早在1991年11月25日，中国硕果仅存的国产轿车——“上海”牌轿车宣告停产。在此之前，国人曾经引以为傲的红旗轿车已经停产。
财大气粗的跨国公司各自带着自己的合作者，对中国迅速成长起来的汽车市场指点江山，细分着这个市场。以车型、价格和区域来分割市场的利润，并且在满足中国消费者交通需求的同时，通过合资造车、销售汽车、收取品牌费和设计费的形式来取得巨额的利润。
看在眼里，急在心理。李书福不甘心中国汽车市场被外资企业蚕食。1997年，李书福不顾亲友反对，决意投资5亿元资金进军汽车行业，并抛出一句“汽车不过就是四个轮子加沙发”的疯话，无疑让跨国巨头们贻笑大方。而在1996年的时候，李书福改装两辆奔驰造车的故事在当地更是引起轰动，甚至有人去问他这两台改装车的价格。
李书福不止一次地对《第一财经日报》表示，他要打造一家百年汽车公司，要让吉利的车走遍全世界，而不是让外国车走遍全中国。为了实现他的造车梦，他还曾到国家各部门游说，当某官员曾告诉他“民营企业干汽车无异于自杀”时，他说，那你就给我一次跳楼的机会吧，由此可见他对自己梦想的执著。
经过十余年的发展，李书福领导的吉利集团连续六年进入中国企业500强, 连续四年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。公司资产总值超过140亿元。
成功的高度取决于目标的高度，而目标的制定取决于企业家的胆识。具有卓越的胆识，这是作为一个企业家应该具备的基本素质之一，也是企业家获得非凡成就的基础和条件。事业的发展靠的就是胆识；没有胆识，事业就会停滞不前。胆识不仅决定了目标的高度，也决定着成就的高度。
90、真正的成就来自于立即行动
【德鲁克如是说】
我们或许无法获得真正想获得的成就。但如果我们现在立即去做，产品或服务总会找到顾客，也能够赚钱并满足我们的一些期望。
——德鲁克《成果管理》
【实例与活用】
子曰：“敏于事而慎于言。”对企业而言，与其空想未来，不如把目前的想法付诸行动。
老鼠和猫的故事有了新的版本。之前的版本是：一群老鼠开会讨论如何避免猫的捕捉这个问题，他们定了一个很宏伟的目标，就是派一只老鼠去在猫的尾巴上挂上一个响铃，这样只要猫一走动，就会响起铃声，老鼠就能得以全身而退。结果由于没有任何一只老鼠愿意去执行这个任务，造成计划流产。老鼠依然每天生活在惶惶不安之中。
而猫这边发生了变化，猫的主人是一对夫妻，女主人是一个把猫当做宠物的人，她每天给猫买鱼吃，猫乐于享受这种不劳而获的美食，渐渐对捕捉老鼠失去了兴趣，身子骨也笨拙了许多。但是，老鼠的祸患依然存在，男主人对猫的表现十分不满，时常呵斥它，并扬言要将它扔弃在街头。这让猫很恐慌，于是它召集过来它的猫仔们，说：老娘我身子骨老了，你们看看谁愿意替老娘教训教训那些鼠辈们？
猫仔们都不说话，它们想着的是：你身子骨老了，但我们也发胖了啊，谁还能跑得动啊。老猫一看大伙的积极性不高，就叹了口气，退了一步说：你们要是觉得勉为其难的话，我们可以换个方法，你们之中谁愿意去和老鼠谈判一下，只要它们保持安静，我就愿意把主人每天买的鱼分给它们一半。大伙依然不积极，各自忙着找借口，迅速逃离会场。最终，不作为的老猫被迫流浪街头。
行动的快慢决定了企业组织在达成目标、实现经济利益或者在与对手的竞争中是取得胜利或是失败。在中国家电企业中，海尔的发展速度是最快的，但与国际大公司相比，张瑞敏承认海尔还存在一定的差距。张瑞敏说：“与国际大公司相比，海尔在实力上还有一段距离，但是，海尔产品在美国、欧洲市场上升很快，虽然我们有很多地方不如国际大公司，但是我们是依靠速度去竞争，去取胜的。”
以速度求胜是海尔人的共识，在海尔到处可见的一条标语给人印象深刻：“迅速反应，马上行动。”这是海尔要求每一位员工必须具备的工作作风。海尔的员工们都说，这八个字体现了海尔的市场观和服务观，也浓缩了海尔企业文化的力量。海尔人正是靠着高速度、高效率的来赢得客户和市场的。
91、积极承担开拓未来的责任
【德鲁克如是说】
管理者要想不做一个平庸的管理者，就应该承担开创未来的责任。
——德鲁克《成果管理》
【实例与活用】
德鲁克认为，即便开拓未来具有很大的风险，但与墨守成规相比，这种风险依然小得多——墨守成规会使企业很快走上死亡的道路，而开拓未来会为企业赢得机会。在德鲁克看来，开拓未来是管理者义不容辞的责任，也是管理者从优秀走向卓越必经的一堂课。
1993年2月，李健熙到美国洛杉矶考察，目睹了三星的产品在国外的境遇。他去了很多电子卖场和大百货商店，看到三星的电子产品都被放在不起眼的角落，因无人问津而落满灰尘。而索尼的产品位置摆得却很显眼，买的人也多。李健熙当场就买了几个样品，回来后拆开发现，三星产品的零件比别人的多，价格却便宜20%。这就意味着三星的成本比竞争对手高，却卖不出好价钱。
国际市场把三星产品视为二流货，无疑给三星领导层以强烈的刺激。当时身为会长的李健熙扪心自问：“我们离21世纪只有7年的时间了，世纪之交使世界将会发生多少变革？走向21世纪的三星将如何立足于世界？”
美国之行结束后，李健熙随即决定，在三星进行一个天翻地覆的彻底变革。他一气呵成写出《三星新经营》一书，作为企业未来发展的行动指南。他在该书的开篇提出“变化先从我做起”的口号，并作为三星的企业哲学和奋斗精神：以人才和技术为基础，创造最佳产品和服务，为人类社会做出贡献，积极投身于消费者中间，认识并且迎接来自全球的挑战，为全人类创造更加美好的未来。
要实现美好的设想，必须脚踏实地从一点一滴做起。哪里才是突破口呢？李健熙一针见血地指出：在全球一体化时代，品质就是企业竞争力的准绳，直接关系到企业的生死存亡。“三万个人搞生产，六千个人搞售后服务，这样的企业拿什么和人家竞争?有品质问题找出原因，想办法解决，要让我们的产品达到一流水准。哪怕把生产线停下来，哪怕会影响我们的市场份额。”
为此，他在“新经营”理念中，特别强调以质量管理和力求变革为核心，彻底改变当时盛行的“以数量为中心”的思想。李健熙先后同三星1800多名中高层人员一起召开会议，并于1993年6月7日在德国法兰克福提出了“新经营”宣言，以破釜沉舟的气势吹响了“新经营”的号角。
“新经营”使三星步入了品质取胜的良性发展轨道，创出了三星崭新的企业文化。1997年的亚洲金融危机，使得大宇、起亚等不少当年与三星齐名的大企业先后倒下，然而身强体健的三星却挺了过来，并在国际市场上脱颖而出，时至今日，三星品牌已经成为世界上最具影响力的品牌之一。
在市场经济飞速发展的今天，很多管理者都有这样的体验：变化是唯一不变的真理。只有企业跟随市场的变化而变化，才能使自身具有竞争力。而引领企业赢得未来，是管理者最为重要的责任之一。
92、通过塑造新观念让未来成真
【德鲁克如是说】
想要了解未来，第一步是先要了解两种不同但存在互补关系的方法：找出经济及社会出现断层及全面造成影响的时间差，并善于利用这种时间差——这被称之为已经发生的未来做准备；另外还有一种方法是对一个尚未出现的未来提出新的认识，并据此引导和塑造未来。
——德鲁克《成果管理》
【实例与活用】
德鲁克说，一般管理者往往缺乏勇气，将资源义无反顾地投入到对未来的认识中。管理者应该时常自问：我们只是谈谈而已吗？我们是不是该有所作为，将我们的认知得以实现？在德鲁克眼里，优秀的管理者不仅善于了解未来和对未来提出新知，还善于做好充分的准备进行行动，让未来成真。
第二次世界大战期间，具有决定性意义的诺曼底登陆是非常成功的。为什么那么成功呢?原来美英联军在登陆之前做了充分的准备。他们演练了很多次，他们不断演练登陆的方向、地点、时间以及一切登陆需要做的事情。真正登陆的时候，他们已经胜券在握，登陆的时间与计划的时间只相差几秒钟，这就是准备的力量。
阿尔伯特?哈伯德经过积极的努力，成立了自己的出版社——罗依科罗斯特出版社。但他并没有就此满足，他敏锐地观察到，他所在的纽约州东奥罗拉，当时已经渐渐成为人们度假旅游的最佳选择之一，但这里的旅馆业却非常不发达。
这是一个很好的商机，阿尔伯特没有放过这个机会。他抽出时间亲自在市中心做了两个月的调查，了解市场的行情，考察周围的环境和交通。他甚至亲自入住一家经营得非常出色的当地旅馆，去研究其经营的独到之处。
后来，他成功地从别人手中接手了一家旅馆，并对其进行了彻底的改造和装潢。在旅馆装修时，他根据自己的调查，接触了许多游客。他了解到游客的喜好、收入水平、消费观念，更注意到这些游客正是因为对于繁忙工作的厌倦，才在假期来这里放松的，他们需要更简单的生活。
因此，他让工人制作了一种简单的直线形家具。这个创意一经推出，很快受到人们的关注，游客非常喜欢这种家具。他再一次抓住了这个机遇，一个家具制造厂诞生了。家具厂蒸蒸日上。同时在充分的读者调研之后，他的出版社还出版了《把信送给加西亚》一书，这使出版社的影响力达到顶峰。
准备是执行力的前提，是工作效率的基础。阿尔伯特的成功虽然得益于他精明的判断和独到的眼光，但这与他事前积极充分的准备也是分不开的，因此他才能够在面临机遇时果断出击。可以说正是这种准备意识成就了他事业的辉煌。事实证明，准备工作做得越充分的人，执行成功的可能性就越大。