84、精准把握未来的市场需求
【德鲁克如是说】
修补常态往往是毫无价值的，因为“常态”只是昨日的现实。
——德鲁克：《成果管理》
【实例与活用】
德鲁克说，在作出决策或者行动时，这些决策或者行动就已经开始变旧。优秀公司能够长久领先的根本原因就在于它们总是在市场发展的任何拐点处发现市场的潜力和机遇，从而在企业内部迅速集结各项资源为迎合未来的需求进行产品开发，及早进入潜力市场，从而赢得市场开发的主动权。
海信就是一个善于把握未来需求的企业。2005年7月2日，当装有“信芯”的彩电在青岛海信集团破壳而出时，中国彩电产业掀开了一个新的篇章。这个引人注目的成就的背后蕴涵着海信人1600个日日夜夜的辛苦探索，以及3000万元的资金投入。
海信为什么要花如此大的力气来打造这颗“中国心”呢？
在2005年之前，海信彩电的年产能已达800万台。每年制订生产计划时，原材料“集成电路”的采购量都是一笔庞大的支出——这笔支出全部是给国外企业的，因为没有别的办法，海信自己没有芯片，中国企业都没有芯片。
而根据公开的数据，截至2004年年底，我国境内共有彩电企业68家，实际年产量达7328.8万台，中国已经成为世界上最大的电视生产国了。然而，这7000多万台电视机中所使用的核心视频处理芯片均为进口。
据商务部统计，仅2004年上半年我国芯片进口价值就高达262亿美元。2003年，我国芯片进口累计416.7亿美元，贸易逆差340亿美元，超过当年全国进出口255亿美元的贸易顺差值。芯片已超过飞机成为美国对华第一大出口商品。
因此，无论是从自身考虑，还是从中国市场考虑，一颗小小的芯片不仅仅不再让自己受制于人，更能够带来巨大的经济效益。为了拓展海信的发展之路，海信集团董事长周厚健意识到必须打造一颗属于中国人的彩电之“心”。
为此，海信在2000年设立了“专用集成电路设计所”。历经4年自主研发，终于在2005年2月制造出了可以完全替代国际同类产品的芯片，并达到了国际先进技术水平。装备了“信芯”的数万台海信电视已经上市。海信用自主创新为自己发掘了一个极具潜力的市场，并已经开始迅速获取利润。
优秀的管理者不会把眼光停留在昨天，停留在已经发生的事实上，他们会更多关注预示未来变化的细节。只要我们认真观察企业的明天，就会发现其实在企业的周围到处都有赢得更大成功的商机。
85、在今天就开始把握明天
【德鲁克如是说】
不能等到未来到来后才去把握，未来需要在今天就开始把握。
——德鲁克《成果管理》
【实例与活用】
德鲁克认为，未来大多是由那些与当前任务有关的决策和行动所开创的。如何以当前决策和行动开创未来？这需要企业在面向企业发展方向问题上懂得如何把握未来需求。
作为全球最大的电子商务网站之一，易趣的发展使人们深刻地认识到把握未来需求的意义。在1990年代的美国，互联网成为新宠，很多人一觉醒来被其2300%的发展速度所吓倒。皮埃尔·欧米迪亚觉得，互联网一定会主导未来，目前的交易形式一定会移植到互联网上去，当前面对面的交易在将来肯定会在互联网提供的虚拟平台上进行。于是他在1995年创办了易趣。
一开始他对这个网站并没有财富幻想，他只是把它看做是一个实验场，通过让网上市场中买家和卖家拥有同等的信息，看看能不能获得交易的高效率。但是他很快就发现了易趣诞生的重大意义，它推翻了以往那种规模较小的跳蚤市场，将买家与卖家拉在一起，创造一个永不休息的市场。
在易趣平台上第一件贩卖的物品是一只坏掉的镭射指示器，以14.83元成交。欧米迪亚惊讶地询问购买者：“您难道不知道这玩意坏了吗？”购买者对他的回答是：“我是个专门收集坏掉的镭射指示器玩家。” 欧米迪亚从这个事情中嗅到了一个讯息：在这个世界的任何角落中都隐藏有准备购买东西的人，同样也有准备出售东西的人，由于信息不对称，他们之间不能建立成交关系，他们需要一个平台，突破地域的限制，能够使信息及时地传递给愿意接受信息的人，这个平台就是易趣。
现在的易趣每天都有数以百万的物品被刊登、贩售、卖出。在这些物品中，有的价值不菲，有的不值一提；有的是刚出厂的新玩意，有的是沾满灰尘；有的人庞然大物，有的是就是针尖，从一美分的小物件到500万美元的喷气式飞机，只有不违背法律，任何人在易趣平台上可以出售任务物品，同样任何人都可以在这个平台上购买任何东西。
现在的易趣已经75万人靠它谋生，每秒钟可以售出一辆汽车。欧米迪亚也因为易趣的火爆而成为财富新贵，当易趣在1998年上市时，他几乎就在一夜之间成为全球最富有的人之一，连他自己都觉得自己一下子富得有些离谱。
德鲁克说，管理者必须接受创造未来的责任，愿不愿意攻克这一任务，成为管理者是否优秀的分水岭。从欧米迪亚身上看出，一个能够把握未来需求的管理者，最终一定带领企业成为市场的大赢家。
86、将行动立足于现有资源和条件
【德鲁克如是说】
在开始谈论未来之前，我们必须了解目前状况。因为凡事都需要从现实出发。
——德鲁克：《工业人的未来——保守的探讨》
【实例与活用】
德鲁克认为，企业的利润来源于市场，市场是企业产生利润的源泉。由此可以联系到，凡事都需要从现实出发，对企业而言，无论是创新产品，或者管理制度改革，都有依据市场的现实需要而进行。
在20世纪中叶之前，汽车业所遵循的是“福特式”生产管理。这一模式，可以实现规模生产效应，可以最大限度地降低单位成本。比如，在同样的固定费用支出下，每小时生产10辆汽车的成本，显然要低于每小时生产1辆汽车的成本。当然，这一模式有一个前提，那就是企业处于生产导向经营阶段，生产出来的产品都能卖出去，如果卖不出去，生产越快，损失就越大。
随着市场需求的多样化和消费者追求个性的意识日渐强烈，生产导向开始向市场导向过渡，大规模大批量的“福特式”生产，日益暴露出其缺陷。比如，制造过程中物流配置不合理，强大的生产能力与市场需求矛盾十分突出，不开机则罢，开机则是大量产出，产品积压接踵而至。
面对这种情况，很多人都在分析福特式生产的缺陷，包括通用汽车和丰田公司。
通用汽车公司首创了市场细分，以市场需求为导向，生产出更多品种和款式的汽车，以满足不同消费者的需求。但是，“福特式”生产显然无法满足市场细分所提出的要求。
丰田副总裁大野耐一对福特式管理进行了深入分析，同时结合通用的市场细分战略，于1953年创造了JIT管理法，即适时生产(just in time，在需要的时候，按需要的产量生产出需要的产品)，该方法综合了批量生产和单件生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产管理方式。这一管理创新，使丰田迅猛崛起，同时带动了整个日本工业的发展。
凡事都要现实出发，还要求企业无论做何种决策或行动，都要立足于现有资源和条件的基础之上。企业的资源包括几个方面：物质资源、技术资源、管理制度的配备，以及人力资源。物质和技术是实行生产的客观条件，管理制度决定了企业的软实力和软环境，人力资源是企业开展一切活动的动力。只有具备这些条件了，企业的一切市场行为才能顺利进行。
管理者要一手抓内一手抓外，两手平衡，并相得益彰。对外，通过对市场现实的客观评判，使企业能够和市场进行无缝对接，达到有机融合，使企业的服务或产品既能满足市场的需要，同时，企业还能够从市场上源源不断地获益。对内，通过对各项资源的精准掌握，能够确保企业的决策和行动既不冒进，也不胆怯，能够时时保证企业资源利用最大化，企业收益最大化，从而保持企业的平稳发展。
87、不确定是未来的最大确定
【德鲁克如是说】
没有任何一个判断是稳操胜券的，在所有关于未来的判断中，一定会失败的就是那些“十拿九稳”“零风险”等“绝对安全”的概念。
——德鲁克《成果管理》
【实例与活用】
德鲁克认为，对未来的把握充分风险，未来是不可判断的，任何自认为有预见性的行动都可能是错误的，甚至会产生难以承受的风险。因此要想取得对未来的成功，就必须做好失败的准备。失败是对追求者获得成功之前的考验，也是促进快速成功的必备经验。
微软就是一家不断鼓励员工进行创新并允许员工失败的企业。微软公司愿意聘用那些曾经犯过错误而又能吸取经验教训的人。微软公司的执行副总裁迈克尔?迈普斯(Michael Mapes)说：“我们寻找那些能够从错误中学会某些东西、主动适应的人。”在录用过程中，我们总是问应聘者：“你遇到过的最大失败是什么?你从中学到了什么?”
以格里格?曼蒂(Craig Mundie)为例。他与别人一起在1982年共同创立了爱林特计算机系统公司(Alliant Computer Systems)。10年后，公司由于入不敷出而倒闭。而微软在1992年12月聘用了曼蒂，任命他为部门主管，负责筹划如何把新技术用来制造消费产品。微软公司从曼蒂身上发现的不仅是他的技术和管理经验，而且发现他是一个敢用远见打赌的人——即使这种远见付诸东流。微软的人会告诉你：用远见打赌是公司存在的全部。许多远见最终以失败告终，但这并不重要，重要的是他们曾尝试过。
在寻求有远见的冒险者时，微软公司喜欢找寻那些成功地处理过失败和错误的人。一位高层管理人员说：“公司接受了很多内部的失败。你不能让员工觉得如果做不成，他们就可能被解雇。如果那样，没有人愿意承担这些工作。”在微软公司，最好是去尝试机会，即使失败，也比不尝试任何机会好得多。
在微软的亚洲研究院中，管理层更是鼓励员工创新。张宏江博士说：“我们是研究院，不是新产品开发部或公司的先进技术开发组。我们常说，如果你做10个研究，10个都成功了的话，那就是失败了——因为你没有创意。研究院是对未来的投资，一个对自己未来有信心的公司应当允许他的研究人员理想主义。”
张宏江还指出，研究院可能更看重自己在相关领域上对学术研究的推动而并非功利地以产品为中心——“我们发表10篇论文，可能其中只有1篇最终会转化为微软的产品，但其他9篇使这个领域的研究大大前进了一步，可能影响到未来的几十年，这是我们看重的。”
为什么不能万无一失？这是因为在所谓的开创过程中，企业很难清楚地知道自己该怎么做，他们既没有方法论，也没有可以遵循的促进成功的法则和经验。不要认为万无一失，相反，要认识到正在开创未来的成功几率可能是万分之一。有这样的心理准备，企业在开创未来的道路上才能更从容一些。
88、打理手头工作比预测未来更重要
【德鲁克如是说】
预测未来是自找苦吃，打理好手头上最有前途的事情，比什么都重要。
——德鲁克《动荡时代管理策略》
【实例与活用】
打理好手头上最有前途的事情，最好的方法就是为企业制定好合适的短期目标。这种目标既是立足于企业目前所具有的资源，又能超越企业目前所取得的成就，指引着企业向一个恢弘的前景前进。
已故网球名将亚瑟?艾伦就是一个善于制定短期目标的人。艾伦一生都坚持这样一个理念：“每次你订立一个目标，然后完成那个目标，就是一种不断增强自信的过程。”他经常为自己制定短期目标，一旦达成那个目标，他就再订一个新的目标。