管理意味着用思想代替体力，用知识代替惯例和迷信，用合作代替强力。
——彼得·德鲁克
1.团队管理需要“人性化”
【德鲁克箴言】
随着知识经济的深入发展，在管理活动中，管理者要“把人当人看”，一切活动要以维护“人性”为中心展开。
在德鲁克管理思想中，“人性”是他阐发、论证管理问题的一个重要维度。人是一切管理活动的中心，管理能否围绕“人性”展开，是评价管理成效的重要尺度。
人性即人的本性。文艺复兴后的欧洲思想家把人性看做欲望、理性、自由、平等、博爱等，他们大都从人的本质存在、天然权利等角度来阐发人性。中国古圣先贤则主要从社会伦理角度来阐述人性。孔子说“相近”，孟子说人性善，荀子说人性恶等，都将人性看做是重要的事物来对待。
那么德鲁克所说的人性确切指的是什么呢？事实上，德鲁克所说的人性强调的是人的需要以及作为人的天然权利。他认为，随着知识经济的深入发展，在管理活动中，管理者要“把人当人看”，一切活动要以维护“人性”为中心展开。所以，管理者只有充分认识到人性在管理中的作用，并改变思维方式，将这种理念贯彻到企业的管理和经营活动中去，管理才能适应知识经济时代的需要。在德鲁克看来，管理的前提是认识“人性”，管理的过程是弘扬“人性”，管理的结果是实现“人性”。因而德鲁克所提倡的是一种人性化管理。
1939年纽约世界博览会的“IBM日”中，老沃森组织了3万人去参加庆典活动。IBM职员乘坐老沃森为他们包下的10列火车浩浩荡荡地从恩地科特工厂驶向纽约。一路上职员们欢声笑语，手舞足蹈，好不快活！然而，当天晚上悲剧发生了，一列满载IBM员工家属的火车在纽约地区撞上了另一列火车的尾部，不知有多少人伤亡！此时正是深夜两点，四周一片黑暗。老沃森接到电话，二话没说，一骨碌从床上爬起来，带着他的女儿坐上汽车就向出事地点奔去。火车上的1500人里有400人受伤，有些人还伤得很严重。还好，没人死亡。此时，天已大亮，老沃森和女儿一整天都留在医院里，与人们谈话，并确保伤员们得到最好的医疗护理。老沃森又打电话向纽约总部发出指示，总部的头头们立即忙碌起来。一些医生和护士源源不断地来到出事地点，一列新安装好的火车把那些没有受伤的人以及受了点轻伤但不妨碍继续乘车的人接往纽约。当他们到达纽约时，IBM已把纽约人旅馆改造成一座设施齐全的野战医院。老沃森直到第二天深夜才返回曼哈顿，回去后的第一件事就是命令部下为受伤者的家庭送鲜花。许多花店的老板在深夜被从被窝里叫出来，为的是第二天一早把鲜花送到伤员的病房里。
老沃森处理事故的做法中处处透着对员工的关爱，人们从这些关爱中感受到了温暖和战胜悲剧的力量。这件事后人们会变得更团结，更加以IBM为荣。假如，老沃森没有出现或没有及时出现在事故现场，事情又会朝着怎样的方向发展呢？显然不会处理得这样圆满，甚至会激发矛盾。
其实，爱是一种管理。管理者们，去关爱你的员工吧。你关爱他们，他们也会爱戴你。这会促进各项管理措施的执行，推动企业更好更快地向前发展。
作为索尼的缔造者和最高首脑，盛田昭夫具有非凡的亲和力，他喜欢和员工接触，经常到各个下属单位了解具体情况，争取和较多的员工直接沟通。稍有闲暇，他就到下属工厂或分店转一转，找机会多接触一些员工。他希望所有的经理都能抽出一定的时间离开办公室，到员工中间去，认识、了解每一位员工，倾听他们的意见，调整部门的工作，使员工生活在一个轻松、透明的工作环境中。
有一次，盛田昭夫在东京办事，看时间有余，就来到一家挂着“索尼旅行服务社”招牌的小店，对员工自我介绍说：“我来这里打个招呼，相信你们在电视或报纸上见过我，今天让你们看一看我的庐山真面目。”一句话逗得大家哈哈大笑。气氛一下由紧张变得轻松，盛田昭夫趁机四处看一看，并和员工随意攀谈家常，有说有笑，既融洽又温馨，盛田昭夫和员工一样，沉浸在一片欢乐之中，并为自己是索尼公司的一员而倍感自豪。
还有一次，盛田昭夫在美国加州的帕洛奥图市看望索尼公司的一家下属研究机构，负责经理是一位美国人，他提出想和盛田昭夫合几张影，不知行不行。盛田昭夫欣然应许，并说想合影的都可以过来，结果短短一个小时，盛田昭夫和三四十位员工全部合了影，大家心满意足，喜气洋洋。末了，盛田昭夫还对这位美籍经理说：“你这样做很对，你真正了解索尼公司，索尼公司本来就是一个大家庭嘛。”
再有一次，盛田昭夫和太太良子到美国索尼分公司，参加成立25周年的庆祝活动，夫妇特意和全体员工一起用餐。然后，又到纽约，和当地的索尼员工欢快野餐。最后，又马不停蹄地赶到阿拉巴马州的杜森录音带厂，以及加州的圣地亚哥厂，和员工们一起进餐、跳舞，狂欢了半天。盛田昭夫感到很开心，很尽兴，员工们也为能和总裁夫妇共度庆祝日感到荣幸和自豪。
盛田昭夫说，他喜欢这些员工，就像喜欢自己家人一样。
依靠索尼高层管理者的这种亲和力，使公司里凝聚成一股强大的合作力量，并借着这么一支同心协力的队伍——他们潜心钻研、固守岗位、自觉负责、维护生产、不为金钱追求事业，勇于开拓他乡异国销售事业，先锋霸主索尼公司才能屡战屡胜，一步一个脚印，在高科技优新产品开发上，把对手一次又一次地甩在后面。
人人都想让别人听自己的话，而不愿听别人的话，所以管人难。既然知道了这一点，我们就要学习“治人事天”的方法。何谓“治人事天”？就是治理人事关键在于抓住人心。所以，好的管理者不按自己的主观意愿行事，而是集思广益，尊重员工的意愿，建立领导与下属之间的互信机制。
从管理的人本思想出发，要反对一味地追求法制。片面地追求法制，只会把企业逼上绝路。正如老子说：“民不畏死，奈何以死惧之？”当人到了死都不怕的时候，你还能使出什么高招呢？何况在企业的管理中，法制管理最多只不过开除而已。这是一个企业和人才双向选择的时代，老板可以“炒”员工，员工也可以“炒”老板。靠硬性的管理不可能维系人心，只能采用无为管理的方略，以柔制胜，以弱服人。
“民不畏威，则大威至。”片面地追求法制，极易激化矛盾。这种矛盾往往是潜伏的，管理者一般不易觉察，尤其是对于那些习惯使用“大棒”的管理者而言。他们往往只会看到一种表面假象：法制很灵，人们在“大棒”面前表现得很听话，管理得很有序。其实，潜伏的矛盾就像一座即将喷涌的岩浆，就像一堆即燃的柴火。岩浆一旦喷涌，柴火一旦点燃，企业的管理即刻就会由有序变为无序，由治变乱。这种变化速度之快，往往超出人的想象。因此，在法制管理中，执法、行罚，绝不是管理的最终目的，只是“不得已而用之”的应急措施。
那么，要怎么做呢？老子说过：“爱以身为天下，若可托天下。”意为如果能以爱护自己身躯那样去爱天下人，那么就可将天下托付给他。对于企业的管理者而言，如果能像爱自己那样去爱员工，必然可以获得员工的心，激发他们的工作积极性。作为管理者，如果真心爱护员工，就要做到“无常心”，“以百姓心为心”。
2.满足下属的精神需要
【德鲁克箴言】
如果满足物质需求的方式不再有效，就必须去满足他们的价值观，并给予他们社会的肯定，让他们从下属变为管理者，从员工变为合伙人。
德鲁克认为，精神激励和物质激励作为两种激励方式，管理者要灵活使用。当物质激励失效的时候，应该从精神需求的角度对员工进行激励和满足，从而激发员工的工作热情，达到激励的效果。
美国钢铁大王安德鲁·卡耐基选拔的第一任总裁查尔斯·史考伯说：“我认为，我那能够使员工鼓舞起来的能力，是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞赏和鼓励。”“再也没有什么比上司的批评更能抹杀一个人的雄心。我赞成鼓励别人工作。因此我乐于称赞，而讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。”这就是史考伯的做法。史考伯说：“我在世界各地见到许多大人物，还没有发现任何人——不论他多么伟大，地位多么崇高——不是在被赞许中工作成绩更佳、更卖力气的。”史考伯的信条同安德鲁·卡耐基如出一辙。卡耐基甚至在他的墓碑上也不忘称赞他的下属，他为自己撰写的碑文是：“这里躺着的是一个知道怎样跟他那些比他更聪明的属下相处的人。”
在我国也不乏善用保龄球效应的公司。中国石化江钻股份公司热处理车间通过书写赞美词的方式总结员工成绩，并将赞美词做成贺卡送给员工，意在激励员工，构建和谐向上、积极进取的团队氛围。
“凭巧手一双描绘产品，借灵心一颗理解人生。工作兢兢业业，待人诚恳热情。从严要求自己，以身作则……”这是江汉油田江钻股份公司热处理车间一次部门周会上发布的写给某一员工的赞美词。赞美词由该车间主任写，支部书记念，员工猜谜。这种形式的活动已成为该公司热处理车间周会上的一项重要内容。
这个创意来源于该车间主任潘泽民在看了中央电视台《感动中国》栏目后的启发。怎样捕捉员工的闪光点激励员工？怎样营造和谐向上、积极进取的团队氛围，进行正确有效的导向？从2006年11月中旬开始，车间利用周会这个沟通平台，为每周表现突出的员工编写“赞美词”，采用“赞美词”竞猜这一形式来进行表扬，“感动领导”、“感动员工”、“感动自己”，以此激发员工的成就感和自豪感。
赞美词语言通俗，文字朴素，其内容来源于近期某员工的一些好的表现。许多员工因此非常关注身边涌现出来的典型事迹，积极参与赞美词主人公的竞猜活动。2007年，该车间将“赞美词”竞猜纳入车间长期坚持的重要工作内容之一，并成为车间周会的第一项会议内容。车间主任每周收集近期表现突出员工的相关信息，编写“赞美词”，“赞美词”只描述员工事迹和某些亮点特征，不直接点名，在周会上由车间党支部书记朗读，由参加周会的员工进行竞猜，对猜中者车间给予一张十元面值的激励券，形成了“主任写、书记念、员工猜”的特色。
形式活泼新颖的“赞美词”竞猜活动受到了热处理车间员工的充分肯定和积极参与，“赞美词”竞猜活动，不仅使车间广大员工工作成绩得到及时肯定，而且还为车间其他员工树立了榜样，形成良好的文化氛围。
在一个企业中，当员工们有所付出时，当他们接受工作指派时，当他们取得成果时，他们往往渴望别人，特别是领导者的尊重和认可。作为一名领导者或管理者，首先应当做到的就是能够留意下属出色的工作，并加以赞许，满足他们的精神需求，这样做的结果往往能给企业带来巨大的收益。
姜爽大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他的销售业绩确实不敢恭维。但是，随着对业务的逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐上升。到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售的冠军。不过，公司的政策是不公布每个人的销售额，也不鼓励相互比较，所以小姜还不能被肯定。
去年，小姜干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售额，但是经理对此却没有任何反应。尽管工作上非常顺利，但是小姜总是觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是，公司从来不告诉大家谁干得好干得坏，也从来没有人关注销售员的销售额。他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动。那些公司的内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩做出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和每年的最佳销售员。想到自己所在公司的做法，小姜就十分恼火。
不久，小姜主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。
几天后，令公司领导吃惊的是，小姜辞职而去，听说是给公司的竞争对手挖走了。而小姜辞职的理由也很简单：自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。
正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小姜做出肯定与赞美，并且给予相应的奖励，才使公司失去了一名优秀的员工。
其实我们每个人都渴望别人的赞美和夸奖。林肯曾经说过：“每个人都希望得到赞美。”著名的美国心理学家威廉·詹姆斯发现：“人类本性中最深刻的渴求就是赞美。”这是人类与生俱来的本能欲望。所以，能否获得称赞，以及获得称赞的程度，变成了衡量一个人社会价值的标尺。每个人都希望在称赞中实现自己的价值。
对某个人在团体中的优良成绩，千万别忘了利用机会予以肯定。一方面，当某个人做某件事做得很好时，应该得到赞许。另一方面，赞许是对其行为的进一步肯定，可以激励他朝着正确的方向继续努力。
在美国《时代》周刊的一次调查中，有人与美国著名的企业——惠普公司的20位高级管理人员进行了面谈，其中的18位都主动提到，他们公司的成功，靠的是以人为本的宗旨。而惠普公司的创始人比尔·体力特说，关怀每位员工并承认他们的成就，目的就是让每位员工按照自己的特点来调整工作时间。他还强调：“我们公司内部的上下级之间彼此都很随便，可以不拘礼节，不冠头衔。”
我们对此还可以举出很多例子，总之，那是一种精神，一种观点，一种建立在人本基础上得观点，让下属感到自己是集体中的一部分，而这个大集体就是惠普。总之，我们的公司不能办成“用人时就雇，不用时就辞”的企业。
事实上，惠普的领导人也正是这样做的。正像他们所说，在20世纪70年代的经济危机中，惠普利润大幅度地衰减，但公司内部并没有裁一个人。全体员工，包括总裁体力特本人在一律减薪20%，每个人的工作时数一额减少了20%，结果惠普不但保证了全体员工无一失业，而且最后顺利地度过了这次危机。
可见一个成功的管理者，要懂得满足下属的精神需要，只要这样，下属才能听从你的领导，努力工作。而且作为管理者一定要谨记：下属并不是机器上的零件，而是和你一样的人。
3.金钱不是激励员工的唯一办法
【德鲁克箴言】
管理者必须真正地降低物质奖励的必要性，而不是把它们的那个总诱饵。如果物质奖励只在大幅度提高的情况下产生激励的效果，那么采用物质奖励就会适得其反。物质奖励的大幅增加虽然可以获得所期待的激励效果，但付出的代价实在是太大，以至于超过激励所带来的回报。