要想成为高层领导，你就得在企业内部起到承上启下的作用：承上，高层需要充分领悟企业整体战略、老板的策略思路等；启下，需要利用管理技能，促使中层有效执行，以保障每一项战略落实到位，最终实现企业目标。
导致执行力不强的原因
中层领导是企业人才的骨干力量，而企业经营与发展状况的好坏与这些人的自身素质和领导才能有着极大的关系。中层领导是企业战略的执行者，是战术决策的制定者，是高层管理实现控制的主要践行者，也是高层领导者和基层领导之间进行沟通的桥梁。一个公司能保持持续发展，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于企业是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、愿拼搏、踏踏实实、公道正派、廉洁勤政、求真务实的中层领导。组织的总目标是靠众多的亚目标协调运行实现的。这就要求中层领导既要有全局和系统的眼光，又要在这种通盘考虑的前提下，保持自己本部门的良性运行。所以说，中层领导执行能力的发挥对企业经营成败起着至关重要的作用，企业的生产经营活动离不开中层领导的努力和贡献，组建一支优秀的中层领导队伍，等于为企业树立起了坚实的中流砥柱。因此，发挥中层领导的效能对于一个企业的生存和发展来说至关重要。
上个月，姚加强被正式任命为公司企划部经理。她想，她事业的春天来临了。新官上任三把火，姚加强上任的第一把火就是要策划一个全国巡回展销会，她做了详细的调查与分析，并提交了一份完整的报告给公司老总，经过高层研讨，同意了她的策划。于是，她招集策划部部门会议，把各项工作分配下去。结果负责制作宣传手册等宣传工作的小李事事请教她，每个细节都不能自己做决定，而负责展台搭建设计的小王则刚好相反，自主性很强，但是很多该与她沟通之后做决定的环节都没有与她沟通，造成了很多不必要的损失，而负责客户联络的小张仅仅联系了70的客户，30的客户由于种种原因没有联系，一个月下来，姚加强心力憔悴，自己做了很多下属的工作不说，整体工作仍然一塌糊涂。
导致中层领导执行力不强的原因是多方面的，主要有以下几个：一是规划战略可操作性不强。战略的设立没有根据现实来制定，因而缺乏可操作性。另外，在战略制定过程中对意外情况缺乏准备和设想，导致执行过程中必须反复请示，由此延缓了落实的进度。
其次是企业内部责任分工不明确。这个问题在于企业内部分工不明确，界面不清晰，每个中层领导所负责的责任不明确和具体，以致企业高层的意图在中下层传递和贯彻时，相互推诿，找不到能落实的负责者。这种问题普遍存在于许多大中型企业中，但是因其根子较深，涉及到部门冲突乃至利益划分等问题，也不容易被公开提出来。四是企业内部机制不健全。企业内部作风涣散，机制不健全，导致员工工作好坏没有一个具体的评价标准，缺乏相应的奖惩作激励，由此使得执行文化得不到建立、稳固和弘扬。
中层领导要认识自己。有效提升企业中层领导的执行力的前提是中层领导要对自己产生足够的自我认知。也就是说要对自己有着清楚和深刻的认识。作为企业的中层领导，最基本的认知前提是要知道如何正视自己所面临的困难，勇敢的挑战自己的弱点，以及如何发挥自己的优点和开发自己的潜能，让自己的优点呈现在别人的面前。
生于忧患，死于安乐。一个企业要想长时间立足于市场而不被各方竞争打垮，就必须居安思危，不断地采取各项警觉措施开发新的策略促进企业的发展。危机意识是企业发展的源动力。只有时刻存在危机感，才会不断的刺激促进企业人员不断的努力，才能为企业做出更多有数量有质量的工作成果。
田丰本是袁绍手下的一个异常卓越的谋士。曾对官渡之战的形势作过准确的分折和判断。当曹操与刘备在徐州打得难解难分之际，田丰就向袁绍提出乘其后方空虚出兵突袭曹营的主张。这本是一个绝好战机，但袁绍不听。待曹操打败刘备回师官渡时。袁绍却要同曹操决战。田丰认为战机已失，并指出此时开战危险所在，应以持久战为上策。袁绍根本不听田丰所言，反而认为田丰是在众人面前败坏自己的名声，竟然把田丰囚禁下狱。后来，果如田丰所料，袁兵惨遭大败。于是，返兵途中，败羞成怒的袁绍便派人拿着他的剑，提前到冀州狱中杀死田丰。袁绍刚愎自用，推过揽功，以至于众叛亲离，终为曹操所灭。
干工作不可能总是一帆风顺，有顺利有曲折，有成功有失败。成功了，不要争功大功小，把功劳、成绩让位他人；失败了，不要推过于人，要有容人、容事、容言的雅量。中层领导要有强烈的主人翁意识，要能够站在老板利益的角度思考战略问题，对待每一项工作都应有强烈的主动意识，能够做到“自动自发，全力以赴”。此外，中层领导还应该引导下属员工做到“自动自发，全力以赴”。中层领导应当懂得适当的授权，而不应总是指手画脚，否则就会使员工丧失主动性，使“自动自发”更无从谈起。
做优秀的中层领导
这是一个知识经济时代，知识的更新非常快。作为中层领导，必须牢固树立终身学习的理念，尽可能地挤出时间学习，不断汲取新的知识，努力掌握新的理论，争取做一个知识型、学者型的中层领导。
中层领导要不断地学习与自己工作相关的知识，不断丰富自己的业务理论，创新工作方法，尤其要重视管理科学知识、理论的学习，努力提高自己的管理能力，还要学习系统论，如：过程方法、系统方法和基于事实决策的方法，因为管理是个系统学，建立什么样的管理系统、怎样实现系统管理、如何建立一个创新、高效的系统是当前管理科学的新理念。
也要重视人文科学知识的学习，要学习行为科学、心理学、社会学等等。因为，管理的根本是管人，必须以人为本，只有懂得最大限度地调动人的积极性，最大限度地激发人的工作创造性，才能做好工作，完成各项工作任务。
更要注意学习的方法，必须坚持理论联系实际，求真务实，做到学习与工作实践相结合、学习与研究工作相结合，用理论指导实践，靠实践丰富理论，以此循环，不断推进，从而提高自身的知识水平。
另一方面，中层领导在实际工作中，急需要提高这样几种能力：提高执行力。因为中层领导的领导能力高低，首先体现在执行力，中层领导的执行力往往体现的是部门的执行力。提高执行力，就是要能够理解领导的工作思路、工作意图、工作目标，围绕高层管理者的决策，制定工作方案，完善工作方法，强化工作措施，并能集中调配本部门的资源，统一下属的思路，凝聚下属的力量，开展最有效的工作，圆满完成各项工作任务，达到工作的最佳效果。从现在实际情况来看，我们中层领导还有相当大的差距，必须下工夫提高执行力。
中层领导是一个执行的领导者，是部门工作的直接领导者和协调者，组织协调能力体现领导水平。在组织能力上，要提高思考能力，工作计划能力，整合资源能力，抓工作落实能力。在协调能力方面，要提高上下之间、横向之间、下属之间的人际关系协调能力，形成比较顺畅的工作联系和人际关系，建设有效的工作团队。
提高思想工作能力。一切工作都要靠全体职工来执行和完成，其中职工的积极性是做好工作、完成任务的前提，因此，领导必须会做思想工作。提高思想工作能力，就是要坚持以人为本，树立为职工服务的思想，为职工的工作提供需要的服务，帮助职工解决工作中遇到的困难和问题，及时解决职工存在的思想问题，创造一个积极向上、人际关系简单、工作之间相互配合的良好工作氛围。
一位富有发展潜质的中层领导应表现出团队取向的工作风格，他们乐于协同作战，在实际管理工作中，他们是“领头雁”，是排球场上的“灵魂人物”。团队合作对中层领导的最终成功起着举足轻重的作用。为此，中层领导首先应将自己定位为“服务人员”。在“团队创造企业价值”越来越明显的今天，企业管理者与被管理者更应该是一种“互相依赖的工作关系”：被管理者依赖管理者科学的领导和管理，创造个人绩效；管理者更依赖被管理者的竭诚工作，创造团队整体绩效。现代企业认可中层领导的标准不再是您个人怎样而是你领导的团队怎样。要实现这样一个目标，中层领导就应该多为下属着想，多为他们创造更好的工作条件和更多的发展机会，即为下属多提供“服务”。
因此，一个真正合格的中层领导，首先应该把自己定位为一个为下属提供服务的“服务人员”，而不是所谓的“领导”；其次是平衡公司和职工的期望。中层领导是连接公司与职工的桥梁，需要平衡好公司和职工的期望。如果成天发号施令，很少考虑职工的利益和感受，像老板派出的“监工”，或者只考虑自己和职工的利益得失，却全然不顾及公司的利益，这两种倾向都是非常不可取的。一个合格的中层领导，应该对公司和职工“双向”负责。通过带领团队为公司创造绩效，在创造绩效的同时合理地为职工谋福利，这样的中层领导，才能既得到公司的认可又得到下属的拥护。偏离任何一方的管理者都不是合格的中层领导，也都很难成为长期的中层领导，更难创造“一年好似一年”的绩效；
分配下属的工作是中层领导的职能之一，但需要注意方式和方法。我们知道，人都有一种被尊重的需要，作为下属，他们更有这种需要。有些管理者，习惯于采用命令的方式安排下属的工作，习惯于采用斥责的方式批评下属的工作，这都是非常有害的。作为中层领导，工作中我们需要有意识地尽量“淡化”上下属差别，采用“建议”或“商量”的口吻来安排工作一定会比“命令”更有效；采用“晓之以理，动之以情”的方式来指出下属的过失或不足一定会比“斥责”更管用。中层领导可能会担心自己的“威信”会不会因为自己这种“和缓”的交流方式而变得“荡然无存”，其实这种担心完全是多余的。恰恰相反，你的下属只会越来越尊敬你。
中层领导需要有一种高尚的“思想境界”，要多替公司、兄弟团队和下属着想，少为一己之私利着想。当部门、个人利益与公司利益有冲突时，我们需要优先考虑公司的利益；当同级部门有困难时，我们需要主动地予以支持；当个人利益与下属利益有冲突时，我们需要优先考虑下属的利益。如果第一位考虑的就是自己的个人得失，这样的管理者不是称职的中层领导，也不是“明智”的中层领导。其实，作为中层领导，我们除了“经济收入”外，还有居于综合能力的培养机会、人脉关系的建立机会，这是一般员工所没有的，而这些往往是我们获得更高“经济收入”的基础和保障。因此从这方面来讲，我们也有很大的“额外”收益。诚然，我们管理者也需要生存和生活，也希望获得与自己能力和奉献相匹配的个人收益，但这些不是通过你多为自己着想、多为自己争取获得的，是通过你的努力和奉献，被领导认可后获得的。
作为企业中层领导，上有老板下有下属，需要正确地对待领导、下属和自己。我们需要敬以向上、宽以对下、严以律己。敬以向上是尊敬自己的领导，但不是阿谀奉承、溜须拍马；宽以对下是对自己的下属宽容，但不是听之任之、放任自流；严以律己是对自己要求严格，但不是只讲奉献不要回报。用真情感动下属，用改变影响下属，用状态燃烧下属，用实力征服下属，用行动带动下属，用坚持赢得下属，这样，在任何环境中我们都会是一个优秀的中层领导，所带领的团队也是一个优秀的团队、一个有战斗的团队。?
做到有效执行
没有执行力就没有竞争力。但执行并不是去做行了，而是应当作到有效执行。对企业来说，执行力差的主要原因，并不是没有人去执行，而是在于缺少效率，没能做到有效的执行。解放军，被称之为世界上最有效率的组织，告诉了我们，要提升效率，做到有效执行。
1935年5月24日，中央红军走出彝民区，开始向大渡河挺进。红1师第1团在先遣队司令员刘伯承、政委聂荣臻的直接指挥下，冒着大雨直扑安顺场，于25日胜利地强渡到安顺场的对岸。
红1团部队突破安顺场后，刘伯承立即命令工兵连架设浮桥。但渡口水深流急，几次架桥都失败了。部队想方设法又找到了3只渡船，可都需修补。虽严密组织，加紧渡河，直到26日上午红1团才全部渡过了大渡河。红军数万人马要靠4只渡船迅速渡河，根本没有可能。而此刻，国民党的几路“追剿”大军离安顺场只有几天的路程。如果红军不能迅速渡河，就将处于背水作战、两面受敌的险恶境地，很可能会重蹈石达开太平军的覆辙。情况万分危急。要摆脱困境，红军只有一条路可走，就是抢在国民党军围剿部署尚未完成之前，迅速北上，夺取位于泸定县境内大渡河上的铁索桥——泸定桥。
5月26日中午，毛泽东、朱德、周恩来等人到达安顺场听取了刘伯承的汇报后，当即决定：争取并控制泸定桥渡点，以取得战略胜利。具体部署是：兵分左右两路，右纵队由刘伯承、聂荣臻指挥，从安顺场渡河，沿大渡河右岸前进；左纵队由林彪指挥，沿大渡河左岸前进。两路纵队同时溯河而上，会师并夺取泸定桥。在确定任务和作战时间后，毛泽东对林彪、彭德怀等众将领说：我们以聂荣臻同志的表为准，各部队天亮前必须到达指定位置。现在大家对表……
强渡大渡河，飞夺泸定桥的行动开始了。担任抢占泸定桥任务的红4团，在天降大雨，曲折的羊肠小道上以超出常人想象的速度，急行160公里，在指定的时间内到达泸定桥畔，并冒着枪林弹雨在规定的时间内拿下了泸定桥，顺利地完成了任务。
是什么使得中央红军能够排除各式各样的困难，完成几乎是不可能完成的任务呢？这是较强的执行力。如果中央红军没有较强的执行力，很可能真的就会像国民党所说的那样，成为石达开第二。从上述的事例中，同样可以看到，只有拥有了较强的执行能力，才能真正地将任务完成，达到所需要的结果。
确实如此，执行力的强弱对企业的生存与发展起着决定性的作用。无论是名列世界500强的跨国企业，还是一些中型、小型的企业，它们之所以能持续不断地发展，就是在于它们拥有着较强地执行力。
决定一个企业执行力状况如何的因素有很多，执行力需要有一个明确的目标。只有当目标明确后，执行力才有了前进的方向；目标明确后，不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力，从而更好地发挥出企业团队的力量，表现出知识与技能的聚合作用，从而更好地促进目标的完成。