董经理的助理是刚来公司不久的新员工，尽管她才到公司只有短短的两个多月，同事们仍然能感到她是一个非常精明能干的人。前几天，董经理交给了她一个任务：总结部门上半年的个人业绩，并作一个全面的部门总结。助理如期将总结发到了董经理的邮箱。然而，令他大吃一惊的是，她竟然没有将数据和去年作对比。董经理非常气愤地把她叫到办公室里，问她到底怎么回事，是不是根本没有重视这件事？还是认为这等小事对她来说是大材小用？尽管他看得出助理表情委屈，但她并没有过多地解释。过了一会儿，她又打来电话，告诉董经理，她刚才查了一下邮件的已发记录，数据对比在另外一个附件中。她刚才没有解释，以为自己忘记发了，请董经理再看一下。
董经理赶紧又看了一下邮件，果然还有一个附件自己没有收，却误会了下属。他赶紧回发了一封邮件，表扬她总结得非常好。
许多管理者在管理上都存在上述问题。许多误解的本身出于管理者对员工工作态度的不信任，而这种“有罪推论”的逻辑，不仅是对员工职业化素质的否定，还暴露了自己管理能力的缺陷。
信任新员工不是一句空话，而必须付诸行动才能看见效果。有人说最好的管理者是被新员工充分信任的人，同样，最好的新员工是在企业中能引起管理者和同事充分信任的人。这说明只有双方相互信任，管理者才愿意用你，你才愿意被用。作为团队的管理者和领头人，你该如何信任你的新员工，并将你对员工的信任传导给他们呢？
信任的第一点就是要相信新员工的道德品质。“惠普之道”广为人知，而其中的关键元素之一，正是“信任”。在惠普成立初期，有着这样一个规定：仓库的大门要为每一个员工敞开，方便他们来寻找自己工作中所需要的工具，任何人无权锁上。
其实很多企业已经在尝试更加多样的表达方式。例如，企业内部的饮料、食品可随意拿取，自行交费；再如，取消打卡机。作为部门主管，应该在自己所辖的范围内，尽量让员工感受到自己的基本道德品质绝不受怀疑。前淘宝副总裁黄若就对此大为感慨：淘宝不打卡，但规定9点上班，很少见到有人是9:10以后到的。
真正的信任是：你相信新员工会把事情办得再完美不过，相信他们会遵循你的原则，因为你一直都让他们明白这一点——这句话的潜台词是，如果新员工真把事情搞砸，原因一定是因为你平时管理不力。
在诺曼底战役的时候，盟军总司令艾森豪威尔任命一位军官到第三集团军当师长。巴顿就是第三集团军的司令。当巴顿听说这个消息后，立即表示反对。巴顿认为这个人很无能，不愿意让他在自己手下工作，但艾森豪威尔仍一意孤行。此后不久，巴顿最担忧的事情发生了。这位军官果然把事情搞得一团糟，打了败仗。这时，艾森豪威尔意识到问题的严重性，就命令那个军官辞职。巴顿却表示绝对不让他辞职，这大大出乎所有人的预料。
在一开始，最先提出不让这位军官任职的就是巴顿，而此时，他又不愿意辞退这位无能的军官。面对艾森豪威尔的质疑，巴顿斩钉截铁的给出这样的回答：“虽然他表现不佳，但那时候他是你们多余的军官之一，而现在他是我的部下，我就要信任他的能力并承担他的一切，无论好坏，我会尽全力使他成为一名合格的将军”。此话一出，所有人都为之动容，而那位军官更是对巴顿非常感激，从此奋发努力，成为一名合格的将军。
巴顿将军的这个做法，产生了三大效用：一，使那位军官对他心存感激，奋发向上，成为真正的可用之才。二，让其他人愿意围在他身边，听从命令。三，让上级对他刮目相看，认为他是一个不会推卸责任、勇于担当的好司令。
巴顿将军之所以能得到将士们尊重，正是归功于他对下级的信任与爱护以及相应的承受力。
一个赢得新员工信任的管理者，其自身也一定是信任新员工的。但是很多管理者往往忽略了一个非常重要的方面，那就是：信任新员工绝不能流于言表，甚至也不能隐藏在心里。信任，必须付诸行动才能看得见效果，信任新员工就要表达出来，让新员工感受到被信任的美好与力量。展现自己对新员工的信任，还有一个极其重要的方面是：在新员工出现工作失误时，如何对待和处理。举个最简单的例子，如果某天上班时间到了某位新员工还没到达，你会猜测他起床晚了，还是担心他在路上遇到了什么意外？这两种猜测必然导致你对他的态度截然不同。请相信，再笨的新员工也能感受到其中的差异。信任新员工，就不要总是做有罪假设，当他在工作中犯了错、走了弯路时，应给予提醒，而不要苛求责备，请相信他下一次一定能把工作做得更好。
手把手地指导他
我们不否认，有些员工加入企业之前就具备了很好的背景：受过良好的教育，毕业于著名大学，有着令人羡慕的职业经历。可这样的员工不经过企业的磨砺，不经过管理者的点拨，也难以融入企业，也就不能成为这个企业的优秀员工。
加入北川公司一年的时间，一开始作为一个懵懂无知新人，在老员工手把手指导下，一步步熟悉工作的流程步骤，一点点的学习业务知识。从生疏到熟练，从无措到沉稳，从被动到主动，慢慢的积累自身的经验。张春天却从来没有想过自己有一天也会成为新人眼中的老员工，成为他人的导师，从培训工作的准备、计划、进行、交流、反馈、反省、总结，最后发现，成长的何止新员工，自己也获得了最珍贵的财富。
在新员工到来之前，人事部的同事会发给导师提前需要准备的新员工试用期计划表、新员工指导记录单，以及试用期管理制度。王小姐来班组之前，作为导师的张春天就需要制定她未来试用期三个月的培训计划。从整个大体的培训方向，操作步骤以及可实现的目标各方面着手。刚开始接受这个任务的时候，张春天非常没有自信，从新员工突然转变为新员工导师，身份角色的变化，一时间无所适从，根本不清楚自己该从哪个地方着手。主任在安排这个工作之前，会作为导师指导张春天，比如要求自己制定本岗位的工作手册，试用期计划提前给我检查并指导。经过前期的准备，终于迎来的王小姐到来的一天。
在培训的时候，张春天会回忆自己曾经作为新人想要了解的内容，想着自己刚来时候的心情，尽可能的希望她能尽快的加入我们，和大家成为伙伴。随着培训的推进，王小姐展现了非常强的学习能力，让张春天非常惊喜的是，她不光接收能力很强，工作很细心，尤其会提出自己的想法。
你希望拥有什么样的员工，你就应该用什么样的方法，或者心态，去培养他。你需要真正地关心员工，了解他们的期望，并且将关心他们、爱护他们变成一种习惯，为他们的职业发展负责，甚至能够想到他们的生活所需。你要像师傅一样，不仅把他当成一个能够完成任务的人，还要把他当成一个拥有成长欲望的徒弟，耐心地教育他，手把手地指导他，毫无保留地将你所知道的告诉他。
“划眼操作要细心，不能硬提硬压，控制好钻压，特别注意转盘负荷和扭矩变化范围……”在川东钻探公司的施工现场，驻井把关技术员冯志军正在指导新员工司钻进行划眼作业。在川东钻探公司各重点复杂施工井现场，随时都可以看到类似这样的把关人员现场“手把手”培训一线员工的场景。
为了杜绝井喷事故的发生，川东钻探公司坚持实行重点复杂井派驻技术人员上井把关，在确保井控安全的同时，还承担着对一线员工的技术、技能“上门”培训工作。他们本着“用什么学什么、缺什么补什么”的原则，在现场对员工进行面对面、点对点、手把手传帮带，对技术人员侧重技术管理和井下复杂情况的处理等方面的指导交流，对骨干员工侧重专业知识、专项技能指导，对一般员工侧重岗位操作和基础理论指导，实现安全知识、技术理念与实际操作的有机结合，使培训更有现场感，员工的业务技能得到快速提升。
不要幻想员工一上岗就能独当一面，更不要强求员工热情洋溢地为企业奉献，或者为部门目标而奉献。因为这样的员工不是自然产生。而是要靠你悉心培养。你希望拥有什么样的员工，你就应该用什么样的方法，或者心态，去培养他。
刘奇是2006年3月下旬来到丽珠合成制药有限公司的，一开始就被分到了合成三车间当学徒，直到2006年5月才调到合成一车间，虽说车间不一样，但耐心的老员工对自己进行教导，合成一车间的主管也对自己进行了安全知识、岗位操作知识的培训，经过车间师傅的传、帮、带，刘奇终于在2006年5月下旬开始了独立上岗操作，虽说是独立操作，但是师傅仍不放心，不时对刘奇的操作进行纠正，他也在不断吸取师傅的经验，慢慢地，他熟悉了整个生产操作流程，对一些陈旧的操作方法提出了一些改良建议。当然，在刚到合成岗位实习期间，刘奇也接触过一些小的生产事故，如跑料、设备故障等等，他都将这些事故的原因牢牢地记在心里，并提醒自己要时时刻刻认真对待每一件事，因此，在刘奇当班的操作岗位上从未发生过一起事故，产品的收率也较高。
在2006年6月下旬的时候，车间里的生产任务非常重，天气也非常热，刘奇的衣服经常湿了又干，干了又湿……心里曾一度产生要离开的念头，但家人劝他，年轻人需经过磨砺方能成才，家人的话打消了刘奇离开的念头，使他更加勤恳的工作，因此在接下来的几个月度绩效考核都名列前茅，而如今刘奇已为优秀实习生，这是合成公司对他工作表现的一种肯定，在以后的工作中，刘奇将更加努力，不辜负公司对我的期望。
很多管理者在培养员工时总会有这样一种强烈的感觉，即让员工做一件对于他来说有一定挑战性的事情（比如让一名刚参加工作的大学生制定一个产品促销方案）真的是一件很困难的事，往往需要一而再、再而三地反复，还不如自己亲自动手。还有另外一种情形，员工做事碰到困难时，管理者出于对他的爱护和关心，往往会自己承担起来，替他去做，帮助他渡过难关。这些做法都无形中让管理者变成了员工的“拐杖”，员工永远无法独立完成组织交给的重要任务，永远不能独当一面。他自己可能觉得做了很多事，也学会了做很多事，可一旦离开培养他的管理者，便像一只折了翅膀的小鸟，无法振翅高飞，没有足够的自信和方法去独立完成任务。
培养员工时，管理者是一个平台，为他提供必需的资源支持和感情支持，必要时“拉”他一把，而不是替他去做。
把重要的事情托付给新员工
有些新员工得过且过，不思进取，就个人而言主要原因有两点：一是没有进取心，缺乏工作的动力；二是没有压力，做不做都一样。针对这一特点，管理者一方面应当改革机制，对于积极进取的员工进行奖赏，以激励新员工努力工作，积极创新。另一方面，管理者可以施加压力，逼出人才。其实每个士兵都有成为元帅的可能，关键是看他有没有一个逼他成才的上级。
企业在发挥知识型员工作用的同时，需要加强对他们的全方面培养，使之和企业的发展同步成长，并能在未来的发展中承担重任。
欧莱雅中国公司将对综合型、未来型人才的培养视为企业的生命。优秀的大学毕业生进入公司后，先不分配具体的工作，而要接受3～6个月的培训，接受公司的文化和价值观；然后到全国各地的不同分支机构实习，感受公司的运营状况。实习期结束，新员工会根据个人兴趣选择工作。在以后的工作中，员工还会不断得到长期或短期培训机会。由此，大学生进入企业数年后就能胜任经理工作。
为使优秀的知识型人才尽快成长，企业为其提供成长的阶梯是十分重要的。而从企业内部选拔领导人才，则是许多成功企业的一起经验。柯达公司一直强调领导人才要从内部寻找，认为这样不仅能发挥知识型员工的潜力，而且能为企业造就一个人才库。西门子公司的各级主管都明确：员工是企业内的企业家。在西门子，要让员工有充分施展才华的机会。员工工作一段时间后，如果表现出色都会得到提升。即使本部门没有空缺，也会被安排到其他部门。优秀员工能根据个人的能力和志向，设定自己的发展轨迹，一级一级地向前发展。
有些新员工精力充沛，足智多谋，但由于没有压力，因此就会满足现状，不思进取，纵然有好的素质，但是在实际工作当中成绩平平，也无起色。如果新员工在没有压力的状态下时间一长，必会惰性大发，懒散成性，影响整个公司的效率和干劲。对于这样的新员工，一定要施加压力，用掉他的过剩精力，一来可以提高公司效率，二来可以满足新员工个人的成就感，一石双鸟，成绩斐然。
人才都是逼出来的，越多的挑战，越加速逼迫其成为有用人才。据权威研究显示，工作越忙碌，新员工能力提升越快；工作多而人员少，新员工不得不寻找最有效率的工作方法。如果任务紧迫，大家就不能再懒懒散散、得过且过，而必须设法使速度加快。大家只得加强合作，加快与其他人的配合。
工作是培养人才的动力，忙碌则是培养人才之母，冗员太多的单位，三个人当一个人用，大家整天无所事事，懒散的气氛互相传染，这样非但不能造就人，反而使人才变为庸才，加速了人才老化。
王经理的秘书班子原有四人，由于公司采用了现代化办公设备，使原有的工作量大大减少。由于没有了工作压力，大家就都不思进取，得过且过了。于是四个秘书把任务互相推诿，彼此间也明争暗斗，互不配合，这一来反而使不很多的工作被延误了很久。
在这种情况下，王经理当机立断，将其中三人调到人员相对缺乏的人事部。如此一来，剩下的一人每日忙于工作，把工作处理得井井有条，业务能力不断提高，其他人由于有了新的职务，工作热情大增，再也无心相互争斗了，于是整个公司的面貌大为改观。
可见，一个管理者必须牢记，加大压力，促其忙碌最能出人才，当部下每个人都有事可做时，整个组织就会呈现出一片繁忙且生机勃勃的景象。每个人的精神面貌会大大增加，个人的业务能力也会有所提高，组织的风气会不断改善，其效率自会不断地提高！
但是，利用压力逼出人才时也要注意到两点：一是要注意加量适度，遵从适量原则。人不是机器，他的心理和生理的承受量是有限的，因此，领导不能一味增加工作量，不管部下的死活，否则部下的能力没有得到提升，却有折损部下的危险，这种管理就是不成功的管理了。二是要注意劳逸结合，要适时为部下提供度假和休息的机会。部下能从充实的工作中得到快乐和成就感，但为了进一步促使其激发热情，还要对其体力和精神适当投资，适量的休息机会既会提高部下的工作效率和工作热情，又能为管理者树立起“仁慈”的形象，这一来又可增进上下的团结，有利于顺利管理。