书城成功励志留住老员工吸引新员工
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第35章 让新员工快速成为“自家人”(3)

董经理的助理是刚来公司不久的新员工,尽管她才到公司只有短短的两个多月,同事们仍然能感到她是一个非常精明能干的人。前几天,董经理交给了她一个任务:总结部门上半年的个人业绩,并作一个全面的部门总结。助理如期将总结发到了董经理的邮箱。然而,令他大吃一惊的是,她竟然没有将数据和去年作对比。董经理非常气愤地把她叫到办公室里,问她到底怎么回事,是不是根本没有重视这件事?还是认为这等小事对她来说是大材小用?尽管他看得出助理表情委屈,但她并没有过多地解释。过了一会儿,她又打来电话,告诉董经理,她刚才查了一下邮件的已发记录,数据对比在另外一个附件中。她刚才没有解释,以为自己忘记发了,请董经理再看一下。

董经理赶紧又看了一下邮件,果然还有一个附件自己没有收,却误会了下属。他赶紧回发了一封邮件,表扬她总结得非常好。

许多管理者在管理上都存在上述问题。许多误解的本身出于管理者对员工工作态度的不信任,而这种“有罪推论”的逻辑,不仅是对员工职业化素质的否定,还暴露了自己管理能力的缺陷。

信任新员工不是一句空话,而必须付诸行动才能看见效果。有人说最好的管理者是被新员工充分信任的人,同样,最好的新员工是在企业中能引起管理者和同事充分信任的人。这说明只有双方相互信任,管理者才愿意用你,你才愿意被用。作为团队的管理者和领头人,你该如何信任你的新员工,并将你对员工的信任传导给他们呢?

信任的第一点就是要相信新员工的道德品质。“惠普之道”广为人知,而其中的关键元素之一,正是“信任”。在惠普成立初期,有着这样一个规定:仓库的大门要为每一个员工敞开,方便他们来寻找自己工作中所需要的工具,任何人无权锁上。

其实很多企业已经在尝试更加多样的表达方式。例如,企业内部的饮料、食品可随意拿取,自行交费;再如,取消打卡机。作为部门主管,应该在自己所辖的范围内,尽量让员工感受到自己的基本道德品质绝不受怀疑。前淘宝副总裁黄若就对此大为感慨:淘宝不打卡,但规定9点上班,很少见到有人是9:10以后到的。

真正的信任是:你相信新员工会把事情办得再完美不过,相信他们会遵循你的原则,因为你一直都让他们明白这一点——这句话的潜台词是,如果新员工真把事情搞砸,原因一定是因为你平时管理不力。

在诺曼底战役的时候,盟军总司令艾森豪威尔任命一位军官到第三集团军当师长。巴顿就是第三集团军的司令。当巴顿听说这个消息后,立即表示反对。巴顿认为这个人很无能,不愿意让他在自己手下工作,但艾森豪威尔仍一意孤行。此后不久,巴顿最担忧的事情发生了。这位军官果然把事情搞得一团糟,打了败仗。这时,艾森豪威尔意识到问题的严重性,就命令那个军官辞职。巴顿却表示绝对不让他辞职,这大大出乎所有人的预料。

在一开始,最先提出不让这位军官任职的就是巴顿,而此时,他又不愿意辞退这位无能的军官。面对艾森豪威尔的质疑,巴顿斩钉截铁的给出这样的回答:“虽然他表现不佳,但那时候他是你们多余的军官之一,而现在他是我的部下,我就要信任他的能力并承担他的一切,无论好坏,我会尽全力使他成为一名合格的将军”。此话一出,所有人都为之动容,而那位军官更是对巴顿非常感激,从此奋发努力,成为一名合格的将军。

巴顿将军的这个做法,产生了三大效用:一,使那位军官对他心存感激,奋发向上,成为真正的可用之才。二,让其他人愿意围在他身边,听从命令。三,让上级对他刮目相看,认为他是一个不会推卸责任、勇于担当的好司令。

巴顿将军之所以能得到将士们尊重,正是归功于他对下级的信任与爱护以及相应的承受力。

一个赢得新员工信任的管理者,其自身也一定是信任新员工的。但是很多管理者往往忽略了一个非常重要的方面,那就是:信任新员工绝不能流于言表,甚至也不能隐藏在心里。信任,必须付诸行动才能看得见效果,信任新员工就要表达出来,让新员工感受到被信任的美好与力量。展现自己对新员工的信任,还有一个极其重要的方面是:在新员工出现工作失误时,如何对待和处理。举个最简单的例子,如果某天上班时间到了某位新员工还没到达,你会猜测他起床晚了,还是担心他在路上遇到了什么意外?这两种猜测必然导致你对他的态度截然不同。请相信,再笨的新员工也能感受到其中的差异。信任新员工,就不要总是做有罪假设,当他在工作中犯了错、走了弯路时,应给予提醒,而不要苛求责备,请相信他下一次一定能把工作做得更好。

手把手地指导他

我们不否认,有些员工加入企业之前就具备了很好的背景:受过良好的教育,毕业于著名大学,有着令人羡慕的职业经历。可这样的员工不经过企业的磨砺,不经过管理者的点拨,也难以融入企业,也就不能成为这个企业的优秀员工。

加入北川公司一年的时间,一开始作为一个懵懂无知新人,在老员工手把手指导下,一步步熟悉工作的流程步骤,一点点的学习业务知识。从生疏到熟练,从无措到沉稳,从被动到主动,慢慢的积累自身的经验。张春天却从来没有想过自己有一天也会成为新人眼中的老员工,成为他人的导师,从培训工作的准备、计划、进行、交流、反馈、反省、总结,最后发现,成长的何止新员工,自己也获得了最珍贵的财富。

在新员工到来之前,人事部的同事会发给导师提前需要准备的新员工试用期计划表、新员工指导记录单,以及试用期管理制度。王小姐来班组之前,作为导师的张春天就需要制定她未来试用期三个月的培训计划。从整个大体的培训方向,操作步骤以及可实现的目标各方面着手。刚开始接受这个任务的时候,张春天非常没有自信,从新员工突然转变为新员工导师,身份角色的变化,一时间无所适从,根本不清楚自己该从哪个地方着手。主任在安排这个工作之前,会作为导师指导张春天,比如要求自己制定本岗位的工作手册,试用期计划提前给我检查并指导。经过前期的准备,终于迎来的王小姐到来的一天。

在培训的时候,张春天会回忆自己曾经作为新人想要了解的内容,想着自己刚来时候的心情,尽可能的希望她能尽快的加入我们,和大家成为伙伴。随着培训的推进,王小姐展现了非常强的学习能力,让张春天非常惊喜的是,她不光接收能力很强,工作很细心,尤其会提出自己的想法。

你希望拥有什么样的员工,你就应该用什么样的方法,或者心态,去培养他。你需要真正地关心员工,了解他们的期望,并且将关心他们、爱护他们变成一种习惯,为他们的职业发展负责,甚至能够想到他们的生活所需。你要像师傅一样,不仅把他当成一个能够完成任务的人,还要把他当成一个拥有成长欲望的徒弟,耐心地教育他,手把手地指导他,毫无保留地将你所知道的告诉他。

“划眼操作要细心,不能硬提硬压,控制好钻压,特别注意转盘负荷和扭矩变化范围……”在川东钻探公司的施工现场,驻井把关技术员冯志军正在指导新员工司钻进行划眼作业。在川东钻探公司各重点复杂施工井现场,随时都可以看到类似这样的把关人员现场“手把手”培训一线员工的场景。

为了杜绝井喷事故的发生,川东钻探公司坚持实行重点复杂井派驻技术人员上井把关,在确保井控安全的同时,还承担着对一线员工的技术、技能“上门”培训工作。他们本着“用什么学什么、缺什么补什么”的原则,在现场对员工进行面对面、点对点、手把手传帮带,对技术人员侧重技术管理和井下复杂情况的处理等方面的指导交流,对骨干员工侧重专业知识、专项技能指导,对一般员工侧重岗位操作和基础理论指导,实现安全知识、技术理念与实际操作的有机结合,使培训更有现场感,员工的业务技能得到快速提升。

不要幻想员工一上岗就能独当一面,更不要强求员工热情洋溢地为企业奉献,或者为部门目标而奉献。因为这样的员工不是自然产生。而是要靠你悉心培养。你希望拥有什么样的员工,你就应该用什么样的方法,或者心态,去培养他。

刘奇是2006年3月下旬来到丽珠合成制药有限公司的,一开始就被分到了合成三车间当学徒,直到2006年5月才调到合成一车间,虽说车间不一样,但耐心的老员工对自己进行教导,合成一车间的主管也对自己进行了安全知识、岗位操作知识的培训,经过车间师傅的传、帮、带,刘奇终于在2006年5月下旬开始了独立上岗操作,虽说是独立操作,但是师傅仍不放心,不时对刘奇的操作进行纠正,他也在不断吸取师傅的经验,慢慢地,他熟悉了整个生产操作流程,对一些陈旧的操作方法提出了一些改良建议。当然,在刚到合成岗位实习期间,刘奇也接触过一些小的生产事故,如跑料、设备故障等等,他都将这些事故的原因牢牢地记在心里,并提醒自己要时时刻刻认真对待每一件事,因此,在刘奇当班的操作岗位上从未发生过一起事故,产品的收率也较高。

在2006年6月下旬的时候,车间里的生产任务非常重,天气也非常热,刘奇的衣服经常湿了又干,干了又湿……心里曾一度产生要离开的念头,但家人劝他,年轻人需经过磨砺方能成才,家人的话打消了刘奇离开的念头,使他更加勤恳的工作,因此在接下来的几个月度绩效考核都名列前茅,而如今刘奇已为优秀实习生,这是合成公司对他工作表现的一种肯定,在以后的工作中,刘奇将更加努力,不辜负公司对我的期望。

很多管理者在培养员工时总会有这样一种强烈的感觉,即让员工做一件对于他来说有一定挑战性的事情(比如让一名刚参加工作的大学生制定一个产品促销方案)真的是一件很困难的事,往往需要一而再、再而三地反复,还不如自己亲自动手。还有另外一种情形,员工做事碰到困难时,管理者出于对他的爱护和关心,往往会自己承担起来,替他去做,帮助他渡过难关。这些做法都无形中让管理者变成了员工的“拐杖”,员工永远无法独立完成组织交给的重要任务,永远不能独当一面。他自己可能觉得做了很多事,也学会了做很多事,可一旦离开培养他的管理者,便像一只折了翅膀的小鸟,无法振翅高飞,没有足够的自信和方法去独立完成任务。

培养员工时,管理者是一个平台,为他提供必需的资源支持和感情支持,必要时“拉”他一把,而不是替他去做。

把重要的事情托付给新员工

有些新员工得过且过,不思进取,就个人而言主要原因有两点:一是没有进取心,缺乏工作的动力;二是没有压力,做不做都一样。针对这一特点,管理者一方面应当改革机制,对于积极进取的员工进行奖赏,以激励新员工努力工作,积极创新。另一方面,管理者可以施加压力,逼出人才。其实每个士兵都有成为元帅的可能,关键是看他有没有一个逼他成才的上级。

企业在发挥知识型员工作用的同时,需要加强对他们的全方面培养,使之和企业的发展同步成长,并能在未来的发展中承担重任。

欧莱雅中国公司将对综合型、未来型人才的培养视为企业的生命。优秀的大学毕业生进入公司后,先不分配具体的工作,而要接受3~6个月的培训,接受公司的文化和价值观;然后到全国各地的不同分支机构实习,感受公司的运营状况。实习期结束,新员工会根据个人兴趣选择工作。在以后的工作中,员工还会不断得到长期或短期培训机会。由此,大学生进入企业数年后就能胜任经理工作。

为使优秀的知识型人才尽快成长,企业为其提供成长的阶梯是十分重要的。而从企业内部选拔领导人才,则是许多成功企业的一起经验。柯达公司一直强调领导人才要从内部寻找,认为这样不仅能发挥知识型员工的潜力,而且能为企业造就一个人才库。西门子公司的各级主管都明确:员工是企业内的企业家。在西门子,要让员工有充分施展才华的机会。员工工作一段时间后,如果表现出色都会得到提升。即使本部门没有空缺,也会被安排到其他部门。优秀员工能根据个人的能力和志向,设定自己的发展轨迹,一级一级地向前发展。

有些新员工精力充沛,足智多谋,但由于没有压力,因此就会满足现状,不思进取,纵然有好的素质,但是在实际工作当中成绩平平,也无起色。如果新员工在没有压力的状态下时间一长,必会惰性大发,懒散成性,影响整个公司的效率和干劲。对于这样的新员工,一定要施加压力,用掉他的过剩精力,一来可以提高公司效率,二来可以满足新员工个人的成就感,一石双鸟,成绩斐然。

人才都是逼出来的,越多的挑战,越加速逼迫其成为有用人才。据权威研究显示,工作越忙碌,新员工能力提升越快;工作多而人员少,新员工不得不寻找最有效率的工作方法。如果任务紧迫,大家就不能再懒懒散散、得过且过,而必须设法使速度加快。大家只得加强合作,加快与其他人的配合。

工作是培养人才的动力,忙碌则是培养人才之母,冗员太多的单位,三个人当一个人用,大家整天无所事事,懒散的气氛互相传染,这样非但不能造就人,反而使人才变为庸才,加速了人才老化。

王经理的秘书班子原有四人,由于公司采用了现代化办公设备,使原有的工作量大大减少。由于没有了工作压力,大家就都不思进取,得过且过了。于是四个秘书把任务互相推诿,彼此间也明争暗斗,互不配合,这一来反而使不很多的工作被延误了很久。

在这种情况下,王经理当机立断,将其中三人调到人员相对缺乏的人事部。如此一来,剩下的一人每日忙于工作,把工作处理得井井有条,业务能力不断提高,其他人由于有了新的职务,工作热情大增,再也无心相互争斗了,于是整个公司的面貌大为改观。

可见,一个管理者必须牢记,加大压力,促其忙碌最能出人才,当部下每个人都有事可做时,整个组织就会呈现出一片繁忙且生机勃勃的景象。每个人的精神面貌会大大增加,个人的业务能力也会有所提高,组织的风气会不断改善,其效率自会不断地提高!

但是,利用压力逼出人才时也要注意到两点:一是要注意加量适度,遵从适量原则。人不是机器,他的心理和生理的承受量是有限的,因此,领导不能一味增加工作量,不管部下的死活,否则部下的能力没有得到提升,却有折损部下的危险,这种管理就是不成功的管理了。二是要注意劳逸结合,要适时为部下提供度假和休息的机会。部下能从充实的工作中得到快乐和成就感,但为了进一步促使其激发热情,还要对其体力和精神适当投资,适量的休息机会既会提高部下的工作效率和工作热情,又能为管理者树立起“仁慈”的形象,这一来又可增进上下的团结,有利于顺利管理。