以人为本，构筑创造财富的天梯
万事成于人。世间人最宝贵，有人，什么奇迹都可以创造。人是财富的第一资源，这是现代管理的共识。创富无不以人为本。
鲁冠球：以人为本，聚焦于人以人为本，充分调动人的积极性、创造性。鲁冠球基于“企业即人”的思想，在组织生产和开拓市场时，充分强调人的价值，重视对员工素质的培养，把“领导生产”这种传统观念转变到“领导人”这一新的管理观念，把思想教育重点放在培养员工应该“做什么样的人，活得才有意义”的高度上，让广大员工形成热爱企业，关心集体的观念。这种观念形成员工“想主人事、干主人活、尽主人责、享主人乐”的自觉行动，还把培养员工“老板意识、老板行为、老板收入”作为深化企业改革的内容。1983年鲁冠球第一次向全市招收高中毕业生，1984年在浙江乡镇企业中第一个花钱引进大学毕业生，同时，又采取送员工上大学，投资办教育，企业内进行员工岗位轮训等办法，使员工素质普遍提高，高质量和高效益也就自然而然了。
出一流的产品，创一流的企业，关键是什么
鲁冠球爽快地回答：人。
在生产力三要素中，人是第一位的，人是企业的主宰，直接影响着企业各项工作的开展。
在保证产品优质的同时，鲁冠球把聚焦点集中到“人”上。
为了控掘“人”的潜能，他大刀阔斧地进行用工、分配、奖励制度的改革。
在管理上提出“洋为中用，农为工用”，经过多年的摸索，形成了比较完善的分配和管理体系。对用工、岗位、收入等等实行的是动态管理，如，在用工上，实行阶梯式用工制度，采用四种用工制度，即固定工、合同工、试用合同工和临时工，既可逐级上升，也可一降到底。岗位也是一样，如果完不成岗位工作目标，下一年你的岗位就要公开招聘。分配方面，前后经历了三个阶段，从1982年9月起，在兼采农村联产责任制和工业中计件工资制长处的基础上，试行了“联产计酬浮动工资制”，职工的收入按企业毛利润的多少来浮动。在企业内部分配中，针对不同的岗位和工作性质，采用四种工资制度、五种分配类别、六种奖励形式的“四、五、六构造式”：一线人员根据完成工时的定额、原材料消耗定额、质量定额部分发放，超产越高，其所得浮动工资越高；对二、三线人员，按不同工种、工作岗位制定工作标准，进行百分考核，实行“五档十五级”考评。在管理上，“万向”这么多年来最根本的一条就是，一定要落实好企业内部的经济责任制，也就是要搞好“一包”(承包)、“三改”(改固定工资为浮动工资，改干部任命为聘用制，改固定工为合同工)。只有这样，才能真正提高职工的积极性，提高企业素质。
“千军易得，一将难求。”鲁冠球从企业经营实践中体会到：奖金缺少，可以借贷；物资缺乏，可以采购；劳力没有，可以招收；科技难题还可委托大专院校、大厂帮助解决，但深深觉得经营者不可任意替代，搞好经济的关键是人才，抓住经济就要抓住人才。作为企业领导人就要及时发现人才，善于使用人才。
什么是人才，各个不同历史时期，人才的标准都不一样，有的甚至截然相反。党的十一届三中全会后，党的工作转到以经济建设为中心的轨道上来，我们对人才的认识应该以生产力为标准，作为企业来说，能发展生产，解决企业实际问题的就是人才。
观念的转变是根本的转变，在人才的使用上也要转变观念，“金无足赤，人无完人”，企业领导要善于发现人才，大胆使用人才，在这方面，万向集团公司也有过经验教训。1987年，他们搞了一个养殖场，因为经营人才不理想，连年亏损，集体资金流失407万元；1992年，选派了一位搞农业、养殖业有基础的人去任场长，加强了管理，一年就扭亏为盈。养殖场其他条件都没有变，就是选择了一个好的经营者。对有这样或那样缺点，但有一技之长的人应扬长避短，可以通过正面引导，交派任务，大胆放手，检查督促的办法，让其作出贡献。集团公司汽车配件厂一位同志长期从事热处理工作，懂技术肯钻研，头脑聪明，曾任车间主任，后因故免职。他嫌收入少去“抓黄鱼”，还有要“走”的打算。对这样的人要不要用，曾有过分歧。为了发挥他的长处，为企业服务，根据他几次协助某工学院工厂制造炉子的经历，冒着风险叫他担任要花320万元成本的连续式自动气体渗碳炉的试制工作。他接受任务后，带了20名职工白天黑夜干，连星期天、脚压伤也不休息，克服了原材料、技术上的重重困难，只花了5个多月时间，就完成了别人要花一年多时间才能完成的任务。经测试，质量比买的好，还节约了131.2万元，按合同规定，万向集团公司奖了他7.25万元。他在本岗位有用武之地，靠第一职业致了富，“黄鱼”就不去抓了，而是将全部精力都贡献给了集团公司。
李书福：筑巢引凤，聚合元气李书福认为用人不能用管的办法，管得住人，管不住心。人才要靠吸引，靠企业的魅力去吸引。
1994年，吉利计划开发豪华型踏板式摩托车，厂房未造，技术人员未来，李书福红红火火地建起了专家楼，当时许多人不理解。“筑巢引凤”这一招真灵，来自四川、江西、安徽等10多个其他省市的工程技术人员到了吉利就有了一个舒适的家。事业初创期，李书福手头资金十分紧缺，他却划出41亩土地，投资4000多万元，安置2500多人住进专家楼和职工宿舍。吉利摩托车能有今天，主要依靠这支主力军。
李书福还有得意的一招：“我要让吉利集团的每个员工都成为老板”。吉利集团内部实行层层承包，形式灵活多样，你可买一台机器，一个车间，一个分厂，这样所有的员工都是企业的主人，都是集团的老板。能力大当大老板，能力小当小老板。吉利6000多人中，已有近4000人是大大小小的老板。
荣海：任用能人，深挖潜质人本主义的管理思想给人开创了管理的新境界，企业管理者开始逐渐由过去的硬性管理转变为重视对人的激励和人才潜能的挖掘上。在这一点上，荣海很具有代表性。
海星集团老总荣海几乎从没脱离过校园环境，比一般人更深知“学习”的重要性，“我们很注意向国外同类公司学习，学人家怎么做。我和一些国际水平的先进公司的高层管理人员接触很多。再就是自己平时多留心、多学习、注意观察，这些信息会散见于很多渠道。”
如果不是在极正式的场合，海星的员工一般称呼荣海为“荣老师”而不是“荣总”，这不仅因为荣海的教授身份，以及这些员工大都比较年轻、离开学校不久，更因为在荣海身上体现出来的学习精神和学习能力所起的表率作用。一位海星的资深经理人对他部门的新员工说：“判断一个同事是不是‘老海星’，有个可靠的方法：你只要仔细观察，看他的言谈举止和处理风格是不是有点儿荣老师的‘意思’。”
和大多数中国的IT企业一样，海星崛起靠的也是“贸易先行”，先做别人的代理，后做自己的品牌。1991年5月，荣海接受康柏公司异常苛刻的合作条件，成为康柏的西北地区总代理并大获成功，海星由此驶入调整发展的快车道。
1992年底，海星科技实业(集团)公司宣告成立；1993年11月，第一家海星超市开始营业，至今已在陕西各地拥有27家分店；1995年，海星的PC机销售产值达10亿元，列全国第一；1996年5月，海星自有品牌“海星电脑”正式批量生产，“荣氏”果汁饮料同时登场；1999年初取得英国保诚公司1200万美元的第一笔直接投资(协议投资总额3600万美元)；1999年6月，海星现代科技股份有限公司隆重上市，海星集团和西安交通大学股份制合作的“海星信息研究院”即将挂牌……“我认为中国企业界的一个误区就是：一定要你懂的事情你才能去做。这是个很错误的说法。企业家靠两个方面：一是有形的资产，一是关于人的资本；要做的无非是三件事情：用好人、用好资金、把握好方向。懂得一件事具体怎么做、再把它做好，那是工程师的事情，不是企业家的事情。
“企业家的职责就是用好一批工程师、经济师、市场设计师。你要裁决的是，当这批人认为产业很有发展时，你要做出一个正确的结论：行，这个行业是可以做的!”荣海如是说。
任何一个民营企业在发展的初始阶段，都不可避免会带有浓重的创始人的个人色彩，在一定时期和一定程度上，“一人决策”不是件坏事。但公司做大了，再能干的人也无法事必躬亲。人才当然要用，如何取舍，标准的背后是观念。荣海认为：
“公司发展到一定程度，还是要用能人，无论如何要有才干。传统上首先是品德要好，其次是才华；强调品德过多，没有才华，就担当不起技术的责任，那还是小作坊式、落后的家族封建管理模式。
“用能人，约束机制必须相当健全，监控手段、奖罚手段要全、要强。一个能够任用能人的机制，应该首先是制度强有力。”
荣海所谓“强有力”的制度，其实是一种深具中国特色的观念，是“制度底下的情感机制”，讲约束，更讲激励：首先要有制度，有一个大的原则，在原则下可以作一些微调，通过感情因素的加入增强凝聚力，反过来更好地推行制度，而制度的目的，完全在于更好地激发人性、发挥人的潜力。荣海曾谈到：
“单纯讲制度，很多人都会走，在中国有制度的地方很多，我为什么要跟你干反过来说，光讲情感没有制度，就是一团糟，人人都跟你讲条件，人人都说我是功臣，你怎么办必须把两者揉合在一起，创造一种有中国特色的管理方式。”
海星的高层管理人员70%出自西安交通大学之门，每个人都有最少5年以上的海星工龄，年龄都在33岁到42岁之间。是这样一个结构完善了“制度底下的情感机制”，也是“制度底下的情感机制”稳定了这样一个结构。
海星有一批很不错的年轻人，这是公司的中坚力量。荣海确实要让这些人脱颖而出。以前这方面做得却不是很够，荣海曾这样自省：
“我的性格不是能够很放手，管得还比较严，对公司而言，在某种程度上讲，这是把别人的发展机会自觉不自觉就给剥夺了。我这么一直‘罩’下去，对公司的发展不是一件好事。现在要更多地为他们创造环境、更多地让他们走上前台，去发挥自己的潜质。”