奖励是对人的某种良好行为的一种积极肯定，使人保持这种行为。从心理学角度看，奖励是对人的行为的一种正强化。奖励作为激励的一种手段，而且是一种重要手段，使用得当能进一步调动人的积极性，激发人们自我完善的积极性。奖励包括物质的，也包括精神的，有时是物质和精神两者合一的。
奖励作为一种对人们行为的评价，在行为前它具有反馈作用，即提示和引导人们行为的方面；在行为后它具有正反馈作用，即鼓励人们保持和发展这种行为，促使更加进步。
奖励还是一种良好的教育方法，而且是在具体、生动、愉悦的状态下进行的，因而更具有感召力和吸引力。
奖励激励一般遵循以下原则：
1．物质奖励与精神奖励相结合对于调动人的积极性来说，物质、精神奖励都是不可缺少的。一般以精神奖励为主，物质奖励为辅，但单独运用，效果往往不高，因为它不能同时满足人们的生理需要与心理需要。
2．创造良好的奖励心理气氛奖励在良好的、浓厚的心理气氛下进行，能增强被奖励者产生荣誉感、责任感、进取心，并且会对被奖励者产生心理压力，更好地调动其产生智力效应与非智力效应。
3．奖励程度要与贡献程度相当这是奖励的一个重要心理学原则，体现了奖励以贡献为主的原则，使奖励成为导向目标，激发人们的积极性与创造性，充分发挥其智力因素和非智力因素，为社会创造更多的财富。
4．奖励要考虑个体需要的差异同样的奖励，形式不同，激励的心理效应也不同。或者同样的奖励内容或形式，对不同的人，或者一个人的不同时期，其激励效果也不尽相同。根据需要层次论，对不同的个体采用不同的奖励内容和形式，将会起到较好的效果。
另外，领导者奖励中还应注意以下几个问题。
首先，奖励与惩罚是两个既相互依赖又相互排斥的管理方法。在对好的行为奖励的同时，对坏的行为就要惩罚。奖励可以满足人的需要，给人带来愉悦、满足的体验。当个人看到自己的努力得到社会肯定时，会产生激动、兴奋的情绪，形成强大的工作动机。惩罚是对人不正当、不合理需要的抑制，具有控制与改造人的行为的作用。但它可能损害人的自尊心，因此也容易产生副作用，使受惩罚者产生挫折感，出现情绪低落。有的人对受惩罚的原因不能正确归因，看不到自己的责任，这样还会嫁祸于人，将不满情绪向他人或领导发泄。而且惩罚的反复使用，还会出现受惩罚者破罐破摔，甚至与周围人格格不入，产生抵触情绪，或弄虚作假、逃避惩罚的情形。这对工作目标的实现与社会环境的稳定，都会带来很坏的结果。
其次，奖励与惩罚作为一种强化手段，要实施及时。时过境迂，奖励与惩罚所引起的心理效应都会减弱。所以，奖励与惩罚都要在行为发生之后及早进行，才能达到奖罚的目的。
此外，必须重视奖金发放问题。奖金是用货币表现的物质奖励，它无疑是能满足个人低层次需要的外部奖励。然而，奖金的数值又标志着人的超额劳动的质和量的多少，表现着人的努力程度与能力水平的高低，因而又具有内部奖励的涵义。奖金终究能起到哪种奖励的作用，取决于奖金发放的方法。方法得当可以使它起到内部奖励与外部奖励的双重作用，可以作为调动员工生产积极性的重要手段；如果方法不当，发的再多也只能起到外部奖励的作用，甚至还会引起人际矛盾，影响员工积极性的发挥。
如何才能使奖金起到激励作用？那就要在分配奖金的过程中与“两头挂钩”，一头是经营的效益挂钩，经营好的，创造超额利润多的可以多提奖，经营不好的，没有完成利润定额的就不能提奖。另一头是与员工个人成绩挂钩，按个人超额完成任务的质量与数量发奖。超产多、质量好的多发，不超产、质量次的不发。只有这样，才能体现奖金的本意，即对超额劳动进行奖励，也才能起到激发员工工作积极性的作用。这样的奖金，员工不仅将其看成是满足生理需要的物质保障，而且还从奖金中看到自己劳动的质和量、自己的能力与努力、领导与他人对自己的评价。于是奖金成了个人成就的标志。这样一来，奖金就成了满足员工低层次需要与高层次需要、外在需要与内在需要的同一物，奖金的激励作用也才能充分发挥出来。
重庆天府可乐公司总经理李培全由于青年技术员姜永煌研制出巧克力香槟，当年盈利占企业利润总额的一半以上，因此给他记特等功一次，奖励彩电l部，并任命他为科研所所长。如此重奖在重庆市首开先例，成为“爆炸性新闻”，对厂内员工来说，不啻一剂强心针，因此个个奋勇向前，人人急当先进，而要求来该厂工作的自荐、推荐信如雪片般飞来，该厂在随后的各项技术革新中均取得了意想不到的效果。
奖励激励原则如果应用得当就会在企业管理中取得良好的效果。因此作为领导者，要善于使用奖励激励来激励员工，这样必定会以一倍的投入换来多倍的收益。
经典术语解读：目标管理理论美国心理学家德鲁克在1954年首次提出了目标管理的概念，并把管理重点放在各级管理人员中间。1965年奥迪恩发展了这一概念，他把参与目标管理的人员扩大到整个企业范围。以后又经许多心理学家的研究，不断得到发展和完善。该理论是组织发展中的一个重要内容，其实质是一种管理上的激励技术。
六、管好关键员工的五大策略
不管在一个什么样的团队或组织里，总有些员工属于关键性人物，他们对企业战略目标的实现起着不可或缺的作用，他们就是关键员工。关键员工的去留和作用的发挥对企业绩效以及未来发展均具有举足轻重的影响。
比尔盖茨说，“微软的20个顶尖高管一走，微软什么都不是了。”李开复之前是微软的全球副总裁，虽然李开复不是微软20个人之一（因为微软有100个全球副总裁），但他对于微软的特别之处在于，你说他重要其实未必很重要，但他一离开，微软不乐意了，为什么？因为李开复帮助微软的对手GOOGLE去挖人了。所以，对微软来说，李开复虽然不算是微软最关键的20人之一，但仍算是微软的一个关键员工。
谁是你的关键员工？谁是你未来的关键员工？对于企业而言，如何管理好自己的士兵，特别是其中的精兵强将--关键员工，才能在战场上游刃有余地调兵遣将，决胜千里呢？
1．留住关键员工要管理关键员工，首先要留住关键员工。俗话说，铁打的营盘流水的兵。
除了必然的流动外，在这么激烈的竞争条件下，真正要留住一个人，并长期地留住他是很困难的。因此，要探讨如何保有关键员工，首先还是想一想他们为什么离开。
有趣的是，关键员工离职的原因是工作中难度最大的一个。因为他已经离开了，而他离开的具体原因到底是什么，很难把握。多数公司里面员工离职的原因是非常客观的，比如说家里面父母病了，或者是想再进一步深造等等。有些组织也有一些对离职意愿的分析，但是离开的时候大多数人都不愿意讲真正392-的原因，所以从人力资源部掌握的信息来看，离开的是不是都是由组织管理的问题所导致的，这些难度是非常大的。
如何让关键员工在有效的管理下，留人、留心还能发挥更高的绩效呢？
(1)吸引。首先要分析关键人才的来源，是在本地人力市场招募，还是在全国甚至国际市场寻找；是从同行业优秀企业挖“墙角”，或是寻找其他行业的“他山之石”等，并以此为基础制定相应的招聘方案。
(2)培养。关键员工的培养重点在于后备队伍的培养，要选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员有计划地给予重点培养，逐步形成关键员工队伍的阶梯式结构，从而持续、有效地支持组织战略目标的实现。工作中适当的个性发挥能够鼓励员工，使员工感到自己受到充分的重视，充分调动员工积极性。每个人都有想要发展的方向，拥有自己的特长。应该在不影响组织发展的前提下，给每位员工施展才华的机会，从而增强员工对组织的认同感、向心凝聚力。
(3)保留。关键员工的保留有两点：一个是人的保留，一个是人所拥有资源的保留。要留人先要留“心”。创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的双赢是留“心”的根本，把个人优势（比如关键员工所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等)转化为企业优势则是保留关键员工的真正意义，加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一。团队里个人的作用是有限的，团队内资源共享，从而分散和降低了组织对个人的依赖性。另一个有效方法是加强缺席化的规范管理，比如客户关系的管理制度等，通过制度把个人拥有的资源记录、整理、分享并保存，从而变成企业的资源和优势。
(4)激励。激励，什么叫激励，就是激他一下让他去干这个事情，是因为员工自己并非想干这个事所以需要去激励他，不是他自己愿意做这个事情。关键员工对组织的忠诚度，受绩效管理、薪酬以及工作环境氛围三个方面的影响很大，所以激励工作可以重点从这三个方面人手，即关键员工的绩效管理、薪酬管理和环境氛围的营造。
(5)个性化管理。关键员工是企业发展的核心力量，从某种意义上讲，关键员工决定着企业的战略目标。重视关键员工的文化管理，重点放在企业战略目标与关键员工的个人发展目标的结合点上，从而激发关键员工自发的、长久的奉献精神。企业所处的发展阶段不同、选择的战略不同和行业的特点不同，决定了每个企业的关键员工也有所不同。对关键员工一定要认真分析，要注意研究实际情况，制订针对性强并且切实有效的个性化管理方案。制订个性化管理方案的基本原则是：以解决现实问题为根本目的；方案的设计以认真科学的分析论证为基础，操作性强，管理成本低。
2．管理关键员工那么，如何管理关键员工呢？这里有五字诀，可以为管理者提供一些思路。
第一个字是“明”，不搞玩浅规则游戏。有很多人针对关键员工就用潜规则。一种是员工明明关键，非要让人家觉得自己不关键。其实就算他自己如果不知道，也会有别人告诉他。另一种是玩感情游戏，对关键员工关怀照顾。其实搞情感攻势也没有用，人家不信。潜规则最多使一次就没用了。对待关键员工要用真规则，或者说要用生意规则，理性平衡的交易规则，把员工当成生意伙伴的规则。
第二个字是“增”，根据二八定律，20%的关键员工创造80%的业绩，大概就是25%和75%的比例。对于关键员工，可以用增加能量的方式，让他快速成长，如果某个员工有成为关键员工的潜质，就应该促他一把，让他成为关键员工。
第三个字是“化”，企业中一个员工的能力太强了．首先对他的上级来说就成了一种威胁，如果一个员工掌握太多的企业资源，客户资源，忽然哪天他走人了或者出事了，可就是一大笔损失。所以老板需要化解一些关键员工的权利和能量，共享他的一些资源，进行适当的控制。
第四个字是“专”，在一个企业当中，有些部门和有些岗位的人，都实行专业化分工和精细化管理，专业化是一个好办法。例如让某个经理人在公司始终发挥很专的作用，在公司内部是不可替代的，但是他一旦出去就没有戏了，因为他只能干这个公司的这个活儿，干别的不行，在其他公司就不一定能发挥得这么好了。
第五个字是“备”，无论是内部的轮岗，还是外部招聘，关注其他员工，包括那些离职的员工，有备无患。
现在企业当中老板和员工之间，已经不是简单的支配性关系了，不要以为企业都处于买方市场，关键员工在企业中就处于卖方市场，老板可以选择员工，员工也可以选择老板，关键员工垄断了一部分资源，他让自己的替代成本很高，能够给你造成很大的麻烦。
上面的五字诀是解决关键员工的问题的办法，现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人力资源决定，企业80%的效益是由最关键的20%的员工所创造的。关键员工的去留对企业，尤其是高新技术企业具有举足轻重的影响，如何有效管理关键员工是许多企业迫切需要解决的问题。
经典术语解读：关键员工关键员工通常是指在企业生产、经营和管理中起着不可缺少作用的一些员工。他们可以是中高层管理人员，也可以是掌握公司核心技术的科研人员以及掌握重要销售渠道和客户的一线销售人员，甚至也可以是蓝领岗位上的特殊技术人员等，各个企业可以根据自身的特点来定义关键员工的范围。关键员工的辞职将对企业造成立即或潜在的中长期影响，有时候对企业来讲甚至是灾难性的。目前，公司的关键员工已成为众多企业特别是竞争企业争夺的对象。
让人才的心向你靠近
一、正确认识人才流动心理
人才是指在一定社会条件下，能够以其创造性劳动，对社会或社会某方面的发展，作出某种较大贡献的人。人才的本质是创造性、进步性、社会性和历史性的统一。
现代社会市场竞争日益激烈，众多商家要想在商品经济大潮中占有一席之地，必须在人才、技术、信息等方面有一定的优势。人才的竞争推动了人才的流动。正是由于人才的流动，带动了物资流、资金流、信息流的速度加快，规模扩大。
人才流动已成为现代企业发展中常见的现象，人才流动的直接动因是多种多样的，概括起来大致有以下八个方面：一是由于地理环境等原因引起的流动；二是人际关系失调，或是与领导关系紧张，或是与同事不和，甚至发展到难以共事的程度；三是生活福利等原因引起的流动，如工资、奖金偏低，医疗养老保险得不到落实等；四是组织发展前景暗淡，前途渺茫，故另作选择，要求流动；五是用非所学，或用非所长而产生流动；六是人才积压浪费，无法发挥自己才能而要求流动；七是大中专毕业生跨地区、跨系统、跨行业的择业要求的人才流动；八是区域性新型开发区的崛起，需要高度积聚大批人才支撑，从而引发的人才流动。
人才流动是人在不同需要的驱使下，产生流动的愿望，形成不同的流动心理。
1．学以致用心理凡系统地接受过专业教育的人，一般而言，往往将能运用所学知识、充分发挥自己才干作为选择工作岗位、判断工作价值的基本前提。当一个人一旦感到或发现自己掌握的知识无法在岗位的工作中加以运用或体现出来，他会深感痛苦，甚至会有虚度时光之感，这种感觉将强烈刺激人才进行流动，重新选择，这是人才流动最基本的一种心理特征。