从最初的学习引入企业，一直到学习与工作的融合，体现了传统企业向学习型企业过渡的过程。美国学者鲍尔·沃尔纳运用实证的研究方法，从企业教育与培训活动这一角度，对为数众多的企业进行了深入的观察与分析，在此基础上，归纳出学习型企业的发展模式：第一阶段：无意识学习。这是企业发展的初始阶段。为了适应工作的需要，企业职工需要掌握与工作有关的技术和技能，因而他们具有学习的积极性。这一阶段，职工基本处于无意识的学习状态。
第二阶段：消费性学习。随着企业的进一步发展，仅仅依靠员工自身的学习，已经无法适应企业发展的要求。从企业长远发展考虑，企业把职工学习纳入企业发展规划，拨出专款，用于延请专家开办讲座，派员工外出培训，购置学习用品，都是为企业储备知识力量。
第三阶段：学习引入企业。企业在竞争中，要求发展自身独具特色的核心竞争能力，从而形成市场优势。为了达到这个目标，企业需要配合自身的发展战略，开发一些核心课程，或者专门培育职工某项特别技能。这种学习不能从外部开始，企业只能自觉主动地将学习专门引入企业。
每个企业家必须准备在21世纪中接受一种新的学习考验。第四阶段：确定企业的学习进程。在企业发展过程中，企业认识到许多学习必须超前于工作本身，特别是许多看起来和日常工作关系不太密切的“修炼”，更要超前于工作进行。这样，就要求企业高瞻远瞩，合理制定企业的学习进程，使学习和工作保持合理的“时间延滞”，既不脱节，又能对工作起到切实的推动作用。
第五阶段：学习与工作的融合。在前面的四个阶段中，学习与工作还是可以分解的两个环节。企业领导出于工作目标的要求，推动员工学习，而员工的学习带有完成任务的性质。在这一阶段，员工自觉认识到学习和工作一样，都是提高自身素质，实现自我价值的内在要求；工作处处是在学习，学习本身就是工作，工作和学习已经融合在一起。同时，由于企业不断推进学习和工作的融合，企业内部渐渐发展出一种高度灵敏的反馈机制，任何学习与工作不相适应的信息都会被及时反馈出来，企业管理者和员工不再将学习与工作硬性分割开来。这是关于学习与工作的一个理想境界。能否过渡成为一个学习型企业，在工业经济时代也许意味着企业组织生存的好与坏，而在知识经济时代则意味着存与亡。为了适应时代的要求，员工要成为学习型企业组织中的一员，而管理者则要千方百计提高组织成员的学习能力。这是因为，这样一种新组织是以知识为基础的，也就是说，它的设计是用来处理思想和信息的，每一位雇员都是一项或几项概念性工作项目的专家。以知识为基础的公司中的所有雇员都必须不断地学习，而管理的责任是创造组织的学习能力。在许多行业中，比竞争对手学习和变化更快的能力或许是惟一有力的竞争优势。
2.企业最佳学习状态的建立
在信息不断爆炸、知识快速更新的知识经济时代，一个不属于学习型的企业，是无法跟上时代节奏的。建立成为学习型企业，对于一个现代企业而言，这是挖掘创造力和竞争力的源泉。最佳状态的学习才能达到学习的最佳效果。那么企业怎样才能保证自身处于最佳学习状态呢？
（1）营造适宜学习的气氛
环境气氛对人有一种强大的熏陶感染作用，因此，营造适宜学习的气氛对建立企业最佳学习状态十分重要。如瑞典最出色的高中教师克里斯特·古德蒙德生就认为“从你的学生进入教室时起，就应让他们感到欢迎气氛。”再如，美国旧金山市的查尔斯·施密德，是一种新教学方法的世界先驱，其成就之一就是，他发现用音乐营造气氛，是使学习效率比过去提高至少五倍的关键诀窍。
（2）布置令人放松的学习环境
在很多企业中，组织学习者忽视了一个很重要的因素，那就是学习者的状态，这在组织学中是最重要的。学习之“门”必须打开，否则真正的学习无法开展。而这种“门”是一种情绪性的东西——学习的“门卫”。加拿大心理学家、天文学家汤姆·伍捷克曾向人们介绍了很多帮助学习者在精神上和生理上放松的小游戏。接受培训的企业家菲利普·卡松于是经常以一种游戏来开始国际性的研讨会：参加者用两分钟时间与尽可能多的人相识。在这样一个令人放松的学习环境中，学习效果无疑是令人满意的。
（3）消除学习障碍
保加利亚心理学家、教育家乔治·罗扎诺夫说，学习有三个主要的障碍：批评性的逻辑的障碍（学习是不简单的，所以怎么可能有趣而轻松地学习呢），情绪性的障碍（我很笨，所以我无法去做它），以及道德的障碍（学习是一项艰苦的工作，所以我最好埋头苦学）。了解一个企业员工属于哪一种情况，企业管理者就能获得较好的消除其内在学习障碍的方法。走进员工的内心世界，企业管理者就能迅速而顺利地消除影响学习的阻力。
（4）将目标管理引进学习中
①设定个人目标。一般而言，如果学习者明确自己的学习目标，那么他们就会全力以赴。在实践中，大多数人都会超额完成他们给自己设定的个人目标——这或许也是最佳的管理原则。
员工经常是带着自己的“隐藏目标”而来的，而且他们也不总是接受教导者加强于他们的目标。所以，关键是要在学习过程中，教导者与员工建立起一种伙伴关系，教导者应当准备一份尽可能多的课程的“大杂烩”，而企业员工对其中他们想要学习的东西有很大的发言权。
②想像目标。想像是一项有力的学习工具。埃立克·詹森提出了两个更好的方法：一个是鼓励学生细致地想像将来他们如何使用新掌握的知识；另一个是注入一种正面的思想，它会鼓励学生浏览他们的学习课本以寻找将来可能会用到的特别的答案。
我们必须强调指出这一点：很多企业管理者并没有意识到消极的暗示能有多么巨大的危害。应提倡让员工想像自己的目标，这样才能激发他们为了目标而学习的动力。
③自我评估。这是企业员工真正能够“向内挖掘”以发现自身潜力的有效方法。自我评估是更高级的思维过程：反省，分析，综合，然后判断。同伴之间的评价和教导者的评价也能使其挖掘潜能，但是自我评价是最重要的。
3.创建学习型企业的五项修炼
建立学习型企业，需要进行五项修炼，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。
（1）自我超越
自我超越是学习型企业的精神基础。“自我超越”是个人成长的学习修炼。具有高度自我超越意识的人，能将每一阶段学习成绩的取得当作新的学习起点，形成学习型企业的精神。
（2）改善心智模式
心智模式是指深植于心中，且影响着人们认识周围世界以及怎样采取行动的许多认知和想法，甚至是图像、印象。我们通常不易察觉自己的心智模式以及它对行为的影响。在管理的许多决策模式中，决定什么可以做，什么不可以做，也常是一种根深蒂固的心智模式在起作用。如果你无法掌握市场的契机和推行企业的变革，很可能与我们心中隐藏的心智模式有关。
（3）建立共同愿景
共同愿景是企业的凝聚力所在。“共同愿景”不是一个想法，它是人们心中一股令人深受鼓舞的力量。一旦拥有了衷心渴望实现的目标，企业成员就会努力学习和追求卓越，因为这种追求不是基于外在压力，而是他们的内心愿望。一个共同愿景是团体中每个成员都真心追求的目标，它反映出个人的愿景。一个缺少共同目标、价值观与使命的企业或团体必定难成大器。如果没有共同愿景，将无法想像A&T、福特、苹果电脑等世界级企业是怎么创造出举世瞩目的成就的。他们的成功因素中最重要的因素是共同愿景所发挥的作用；这个共同愿景被公司各个阶层的人都知悉理解，并凝聚了这些人的能量，在形形色色的人之中建立了一体感。
（4）团队学习
面对21世纪的企业，团队将成为企业的细胞，也就是说企业将是以团队为基础的。我们不仅要强调个人的学习，更主要的是要强调团队学习。其意义在于要促使团队成员彼此间进行有效的协调、合作，以此来带动团队中其他小组的学习，借此形成整个团队一起上进的风气。当掌握了各种新知识、新技能的团队成员齐聚一堂时，通过团队的管理，不仅能使团队的运作更有效率，也能促进团队目标和共同愿景的加速实现。
（5）系统思考
“系统思考”是学习型企业五项修炼中的核心。企业和人类其他活动都是一种“系统”，它们受到细微且息息相关的行动的牵连，在彼此影响着。这种影响往往不易觉察，要经过漫长的时间才能展现出来，如果置身其中就更难看清整体变化。因此系统思考显得尤为可贵。惟有对整体而不是对任何单独部分深入地加以思考，才能够了解系统的全貌。要想实现系统思考，就要扩大我们的学习和思考范围。
在学习21世纪所必须的技巧的同时，我们将得到很大的回报。以上这五项修炼相辅相成，构成一套系统的学习方法。它们是组织内在的修炼，每一项修炼都与团体如何思考、互动和共同学习息息相关。因此，修炼的境界并非靠强制力量或威迫利诱达到，而是必须精通整套理论、技巧并付诸实践，才能实现建立学习型企业的目标。本章后面将对团队学习与系统思考作进一步的阐述。
4.微软公司的学习思路
在微软，比尔·盖茨创造了一台从不知足的学习机器。他相信学习是“智能型组织”的标志，而所谓“智能型组织”便是知道持续不断改进其内部作业程序的组织。而学习便是预防自满、避免犯错的最好方法。盖茨的竞争对手就没他那么细心，而盖茨也深知利用对手犯错的机会，造就自己的成功。盖茨在许多方面和电脑业其他领袖能有所不同，就在于他专心致志的功夫。虽然已经缔造了难以置信的成就，但盖茨却始终如一，专注于微软的态度一如创业之初。盖茨在他善于分析的大脑里注入了对科技真正的热情，这使得他不断眺望地平线，搜寻下一个目标。这种不停动脑的特质弥漫全微软，使盖茨和他的人马个个备战不懈。
比尔·盖茨已将微软创建成世界上少数几个真正的学习型企业之一。微软设在雷德蒙德的总部正是以大学为蓝图而规划成的，名字甚至就叫微软校区。但是，微软不断学习的表现，还不仅仅限于硬件环境。
在建立知识管理系统和保存智力资本方面，微软走在众多企业的前面。现今，许多世界上名声很响的公司都在努力引进知识管理系统，但比尔·盖茨却早已在强调培养一种分享知识、保存知识企业精神的重要性了。
能将新人迅速地融入企业组织，这是微软发展如此之快的一个关键因素。通过将知识系统化，新人一旦进入公司，通常都能很快掌握到同事已经学会的知识。由于从微软离职加入对手的人数相对极少，因此，他们的敏感信息从公司外泄出去的风险也是微乎其微的。而盖茨之所以选择雷德蒙德作为微软的总部所在，其一大原因便是硅谷的“人际来往太密切，守不住秘密”。
比尔·盖茨在微软设立了一套系统，以便公司中任何其他地方的员工也可以和同事不断沟通。他对他设立的“反馈回路”十分得意，而且这套“反馈回路”是巨细靡遗地运用在微软做的每一件事上。
微软拥有一套非常复杂的电子基础设施，这对于一家身居全球领先地位的电脑公司而言，当然不足为奇。利用电子邮件，微软的员工可以自由地和同事，包括盖茨本人，进行联络。“在一个反复无常的行业里，任何事情瞬息可变，我们也常常需要中途改道，因此我们一定需要有高效率的反馈回路。我们的电子邮件系统，由于没有等级观念，才能让每一个需要知道出了什么事的人，都可以在48小时内得到信息。”正是由于盖茨一心致力于使企业处在不断创新、不断学习之中，微软才成就了世界第一的霸业。其学习型企业的管理模式，也是其他企业学习的目标。
三、建立学习型企业的关键：团队学习
团队学习是增强团体成员整体学习与实现共同目标能力的过程。世界上不乏由有才能之士所组成的团队，其成员虽暂时共有一个愿景，却无法共同学习。伟大的爵士乐团的先决条件，虽是拥有才能出众的团员和一个共同愿景，但是真正重要的是这些音乐家知道怎样一起演奏。
1.创建一支学习型团队
所谓学习型团队，是指通过培养弥漫于整个团队的学习气氛而建立起来的一种符合人性的、有机的、扁平化的团队。这种团队具有持续学习的精神，是可持续发展的团队。
美国系统动力学专家圣吉博士和他的同事，长期致力于学习型团队和团队可持续发展问题的研究。他指出，传统的管理系统使得团队成员言行不一，团队成员之间的关系貌合神离，团队中充斥着你争我夺、互相防卫的内部恶性竞争，以及尔虞我诈、勾心斗角、玩弄手段的政治游戏。这耗去了团队成员大量的精力和时间，打击了人们工作的积极性，导致团队的长远发展缺乏牢固的根基。建立新型的团队，即学习型团队，可以培养健康的组织机体，使企业走上健康发展之途。
学习是无限的，是最根本的可再生资源。对于那些准备实施再造工程的企业，必须将学习活动贯穿在企业再造的整个过程，并将持续不断的学习作为新型团队的精神基础，以确保企业团队的持续发展。否则，企业再造带来的效果只会是昙花一现。美国的《福布斯》杂志指出，未来最成功的公司，将是那些建立在学习型团队基础上的公司。
学习型的团队主要有以下特征：
（1）团队成员拥有一个共同的愿景
共同愿景来源于团队成员的个人愿景而又高于个人愿景。共同愿景是团队成员个人愿景的综合体现，共同愿景能使具有个性差异的团队成员凝聚在一起，朝着一个共同的目标迈进。
（2）团队是由多个创造型小组组成的
在学习型团队中，团队最基本的学习单位是各专业小组，它是团队最有创造力的单位。团队的所有目标以及共同愿景，都是直接或间接地通过小组的创造性工作来达成的。
（3）团队的边界将被重新界定
学习型团队的边界的界定，是建立在团队要素与外部环境要素互动关系的基础上的。随着时代的进步，学习型团队将超越根据职能或部门划分的“法定”边界，而被重新界定。
（4）团队成员家庭与事业相得益彰