紧张之中又有松弛的组织气氛，能够使人们的积极性、创造性得到充分发挥。企业领导者对工作进程的安排应有张有弛，善于根据工作重心来组织高潮，在高潮阶段掀起快节奏，让下属人员具有紧迫感和急促感；当高潮告一段落之后，又要有意识地让下属人员放松，通过缓和节奏来调剂人们的精神和精力；松弛一段后，又下达新的指令，组织另一轮新的工作高潮。如此一高一低、一急一缓、一快一慢地推进工作，以达到预期的工作目标。
（4）调节情感距离
衡量实际权力大小，取决于下属人员对领导者权力的接受程度。企业家如果高高在上，脱离群众，官腔官调，傲气十足，热衷于发号施令，甚至于以权压人，强迫命令，就会引起下属的反感，于是权力运行就将受阻。作为领导者，必须调节好与下属的情感距离，只有感情相通，下属才愿意接受你的领导。要关心下属，帮助下属解决具体困难，关心下属政治上的进步和业务上的提高。与下属平等相待，对后进者也不能歧视，要用诚挚的关怀去感化他们，用精神的甘露来洗涤他们心灵上的灰尘。上下级关系融洽，领导权力就会运行畅通。
（5）杜绝用权之大忌
用权之大忌是：一忌为私，二忌谋私，三忌徇私。
领导者一旦为私、谋私、徇私就必然损害、牺牲多数人的利益，必然违背实现企业目标的根本要求，必然为下属及全体员工所深恶痛绝，从而最终其权力必然被剥夺。因此，懒蚂蚁企业家在运用权力时，要经常提醒自己，不能为私、谋私、徇私，只有廉洁清正，才能“公生明，廉生威”，有所作为。
2.授权：实现高效领导的客观需要
授权，是领导者将一定的职权委授给下级去行使，使之有一定的权力担任起一定的领导职责。授权者对被授权者有指挥权、监督权；被授权者对授权者负有报告情况及完成任务之责。
领导者为什么要授权？首先，这是因为授权是实现有效领导的客观需要。现代企业领导者所管的事情多，终日忙不过来几乎是一种“通病”。领导者为了从过多的事务困扰中解脱出来，以主要精力抓大事，处理全局性问题，因此就要相宜授权，把一部分权责委托给下属人员，使自己管事少些，从而管得好些。其次，授权是培养、锻炼下属人员的好办法。领导者把部分权力、责任授予部属，让部属有机会施展自己的才能，在实践中增长才干。同时也充分体现了领导者对下属的信任，从而会激发下属更大的工作热情。最后，授权还可以弥补领导者自身才能的某些不足。在某些方面，下属的才能、特长可能有强于领导者的地方，领导者向这样的部属授权，实际上是弥补了自己的不足，巧妙地延伸了自己的才能和才干。
可见，领导者的授权是十分必要的。然而，也必须讲究授权的艺术，否则，授权会削减自己的权力，甚至造成权力混乱。这样，对于做好领导工作反而不利。因此，授权必须遵循以下5个准则：因事择人，视德才授权。这是授权的一条最根本的准则。授权不是利益分配，不是荣誉照顾，而是为了把事情办好。因此要选择思想品质端正、有事业心和责任心、有相应才能又精力较充沛的人，授之以权。
权责同授，交待明确。授权时，领导者必须向被授权者明确交待所授事项的责任范围、完成标准和权力范围，让他们清楚地知道自己有什么样的权力，有多大的权力，同时要承担什么样的责任。
不越级授权，不授权力之外之权。现代领导体制都是逐级领导负责制，具有明显的层次性。授权不能随便跨越层次，而只能逐级进行，否则就会引起紊乱。如厂长可向科长、车间主任授权，而不能向科员和车间工人授权。同时，授权只能授自己职权范围内的权力，而不能把别人的权力授给自己的下属，否则就会引起更大范围的混乱。
关心、支持被授权者，及时给予指导。领导者要做被授权者的坚强后盾，经常地给予必要的支持和指导，以防止在执行过程中可能出现的偏差和延误，帮助解决可能产生的困难。
不轻易授予重大权力。事关组织的发展方向、人员的任免等重大权力，一般不轻易授给下属。
在遵循授权准则的基础上，还需讲究授权的技巧：
把握授权的时间信号，紧握核心职权不撒手。领导者把大小权力紧紧地把握在自己手中，事无巨细都亲自过问拍板，必然变成一个忙忙碌碌、疲于奔命的事务主义者；相反，领导者图省事省心，全部转让给下属，把自己的责权“瓜分”完毕，自己就会成为“空头司令”。这就提出一个授多少权，授什么权以及何时授权的问题。
所有的权力都是信任，所有的领导都是使人各司其“权”。请记住授权的时间信号：
——当你的部下一个劲地向你请示工作，例如每天请示者达10人次以上的时候；
——当你的部下觉得百无聊赖、整天无所事事的时候；
——当你的部下要求调动工作，觉得在你手里发挥不出才干，感到前途暗淡的时候；
——当你感到坐不下来讨论和研究大事的时候；
——当群众都想找你解决问题，而不想找他人的时候；
——当你感到时间不够用，忙不过来，杂事太多的时候；
——当三天两头有人通知你，叫你同时去开两个会议的时候；
——当你一天工作下来十分疲倦，头脑乱哄哄、心情烦躁的时候；
——当你有事外出，准备离开工作岗位一段时间的时候；
——当你的心思都用到紧急情况、突击任务上去，手头日常工作无力承担的时候。
存在上述情况之一者，就说明你或许揽事揽权太多，力不从心，这时，就应该授权了。至于授什么权，授多少权，这也没有一个绝对的标准。一般来说，除了领导者工作职责的核心或关键部分外，其他工作都可以授权；凡是下属能够同样做好甚至能够做得更快更好的工作，都可以授权。
授权之前，要做好深入细致的人员考查。领导者要学会科学地搞好人员配备，做好授权准备，以便取得最大效果。首先，要了解授权人选的长处，以及发展前途，优化出最佳人选。其次，要按照结构优化的要求，搞好人员合理配备。需要强调的是，被授权者是一个集体，必须明确一个牵头人，也可为牵头人明确一个副手；千万不能同时规定两个牵头人，以免互相推诿扯皮。最后，如果觉得被授权者还不十分成熟，能否完成任务还有待观察，或者还需要进一步考验，授权时可以加上“代理”、“助理”字样，并明确宣布“代理”、“助理”的限定时间，到时决定取舍。
组织必要的授权形式。依据所授权力的大小、重要性程度，采取相应的授权形式，甚至举行相应的授权仪式。这样，一则，当众向被授权者传递一部分领导的影响力，壮被授权者的声威；二则，以庄严的气氛强化被授权者的使命感和责任感，使他们暗下决心履行职责而顽强奋斗；三则，让广大下属都知道授权的内容，以方便被授权者行使权力，开展工作。
掌握有效的控制方法。领导者对被授权者要实施有效地控制，以保证下属接受权责之后能协调发展。授权是自上而下逐级开展的工作，一级抓一级，一级管一级，下一级对上一级负责。上级参与人员少，下级参与人员多，构成一个“金字塔”式的管理系统。按照系统论的观点，授权不是弱化组织整体的功能，恰恰相反，是要进一步强化整体功能。为了保证授权后的综合功能不断加强，领导者就要实施必要的监督与控制。对进度缓慢以至影响整体工作进度者，施之以促进措施；对工作方向偏离了既定目标者，施以纠偏措施；对实践中暴露出来的授权多寡不均、难易不均等问题，可随时调整，以保证下属有用武之地，使授权的分量同每个被授权者的个人能力相适应。应该指出的是，这里讲监督与控制、协调与平衡，绝不是让领导者在授权之后又横加指责，过分干涉，使被授权者无可适从，只是适当地纠偏、调控，以促进各授权者工作协调发展。
3.借权：借用他力实施有效领导
在企业领导者实施领导的工作中，经常遇到其他领导者设置的排斥力或阻力，而导致领导的影响力减弱、无效以至负效应的情况，这时，领导者感到自身力量单薄，力不从心，从而不得不借用其他力量来实施领导，这种做法称之为“借权”。
（1）常用的借权类型
企业领导者常用的借权类型有以下四种：
①借信息权。领导者所掌握的信息容量的大小、获取信息的速度，对做好领导工作有着重要意义。有力量的领导者，应该成为本单位的信息中心。有的领导者大权旁落，为人左右，与失去信息控制权不无关系。特别要注意掌握来自上级的信息，对上级方针、政策和意图的改变，能够及时获取并做出反应，这样有助于趋利避害，增加自己的影响力。
②借人际关系权。一个领导者不可能事必亲躬，其直接接触的范围总是有限的，这种有限性与领导工作的大范围性、多样性和复杂性是不相适应的。弥补的方法之一，就是借用跟自己“有联系”的人的力量来共同推进工作。人际关系犹如一张网，每一个人都是网上的一个“结”，而这个“结”又能牵动周围几个“结”。如果领导者能很好地联系一批“结”，再由一批“结”带动一片“结”，这样，领导者受拥护的范围就将扩大。
③借统御权。领导者个人的统御权不足，可以借用他人的统御权来弥补。由于上级的权威性较大，人们对上级怀有一种无形中的遵从感，因此要注意利用上级的指示来为自己的主张开路。也可以借用本组织中有影响人物的统御权。例如，借助资历老、威望高的员工影响，经常接近、关心他们，以获得他们的赞许和表扬，进而使自己增加影响力。还可以借用手下的统御权，把领导工作的部分任务压在他们身上，使他们的统御权得到充分发挥，于是在客观上也增加了领导者自身的统御权。
④借集体领导权。集体领导的威力特别大，做出的决定具有难以改变的性质，以集体决定的名义推动工作，使领导者的能量放大数倍，使得个体在心理上很难违抗领导者的意志。
（2）借权的技巧
借权的技巧是建立在一定的道德、见识、知识、制度和经验基础上的非规范化的一种创造性的领导艺术。它多半只能意会，难以言传。只有细心琢磨，才能体会出其中的“味道”。
①向上级借权的技巧。这里面技巧很多，比如请上级领导到本单位做指示或进行现场指导；请上级机关转发本单位的工作总结和工作经验，最好以“红头文件”的形式下发；请求上级以文字纪要或口头宣布等形式向本单位授权；同上级合作开展某些调研活动；经常及时地向上级请示汇报工作，使下级和群众知道自己的工作是得到上级支持的；积极主动地配合上级开展工作，取得上级信赖。这些做法都能达到向上级借权的目的，能在客观上增加下属对自己的尊重和服从。