早在20世纪80年代初，鲁冠球带领万向人搞产品出口，他的市场定位就是美国。要么不做，要做就要成为最好的，就是要追求卓越。企业要走向世界，首先要走入美国。因为美国是世界上经济最发达的国家，走进美国，才算真正走向世界，对于万向集团来说，更是如此，因为美国是世界上汽车工业最发达的国家，是真正的汽车王国。鲁冠球如是说。
1984年，万向集团的产品第一次打入美国市场，也是中国汽配产品首次进入汽车王国，当时在国内外引起了极大的轰动。
首战的胜利，不仅使万向的产品在国际市场拥有了一席之地，在国际市场这个大课堂里，万向人学会了如何提高服务意识和自身素质，不断地提高产品质量，同时也使鲁冠球认识到企业要在国际市场站稳脚跟，在竞争中取胜，就必须让企业走出去，在国外设立自己的公司。
设立海外公司的地点仍选择在美国。鲁冠球认为，一则，美国是世界经济强国，其市场辐射面广，只有取胜美国，方能取胜全球；二则，美国拥有通用、福特、克来斯勒等代表世界汽车工业发展方向的最大型国际公司，万向的产品要得到国际市场的认可，必须要进入最高领域。
经过多方努力，1994年，经国家外经贸部批准，万向美国公司在美国注册成立。
筹划成立万向美国公司时，鲁冠球采取了用人不避亲的原则，他的女婿倪频一直在美国读书、工作，所学专业与汽车工业十分接近，故鲁冠球请他担任了万向美国公司的总经理，与通用公司配套。这一当初设立万向美国公司时既定的战略目标便由他来完成，而鲁冠球则采取了不过多干预、重结果不重过程、管宏观不管微观的领导原则。鲁冠球只有一个要求：1997年顺利实现与通用公司配套。
第一就是在美国树立万向的形象，把产品打入通用、福特、克莱斯勒等主机配套的领域；第二是搜集市场信息，及时反馈给集团，以拓展新的领域；第三是优化组合国际资源，尤其是国际资本为我所用。这是集团创办万向美国公司时的三大目标。重任在肩，嘱托犹昨，倪频深知并相信集团的整体实力，也相信自己。对于打入配套市场，倪频的决心是不仅要进去，而且要进去吃好、吃饱。
经过艰苦的谈判之后，美国通用公司决定派考察组前来考察。考察后，他们作出了这样的评价：你们拥有世界一流的工厂、敬业的员工。对于万向人来说，听誉美之词似乎已习以为常。然而，当听到通用公司的上述评价时，很多人竟有些激动。因为他们得到了代表世界汽车行业最高标准的公司的认可。
没有比人更高的山，没有比脚更长的路。当万向人一步一步迈进通用配套之门的时候，也真正体味出这句话的深刻内涵。
美国密歇根州芝加哥西部工业园区。当地时间1997年8月18日10时左右，阳光明媚。万向美国公司总经理办公室，传真机发出接收信号。总经理倪频正伏案准备一份报告，他以为是集团总部传送文件，抑或是某个客户索要资料，便不经意地顺手拿了起来：买方地址：特尔裴·萨格莱恩操纵系统，通用汽车集团……订单号；TRV9JI0250……1410万向节总成，75000套……所有的零件和货物必须按通用公司的采购货物通用质量标准进行生产……这是一张通用汽车公司的生产订单！
倪频收到通用公司订单后，马上报回集团总部。
鲁冠球当即向万向美国公司发出贺信，同时下了批示：
通用配套事情上，谁在质量上坏我大事，决不宽容。
我们从来就没有把市场局限在国内，有人类生存的地方，就会有万向的市场。对于企业来说，国际市场既是一个错综复杂、竞争激烈、风云变幻的市场，同时又是一个极富吸引力的具有广阔发展前途的领域。这也正是国际市场的魅力所在。鲁冠球展望未来，始终雄心勃勃。
现在，万向集团的产品已进入了日本、意大利、法国、澳大利亚、德国等50多个国家和地区。
在过去的几年时间里，万向集团董事局主席鲁冠球一直在进行对外扩张，已收购兼并国外16家企业，涉足海外金融保险业。2001年8月28日，万向美国公司正式收购美国上市公司UAI.
鲁冠球开始考虑产品要走出去，是因为当时是计划经济，乡镇企业在国内市场很难立足，而国际市场就是凭质量与价格取胜。所以，走出去的目的既是企业生存的需要，也是企业发展的需要，没有想出去创品牌。当然，现在企业发展了，也要开始创品牌，要利用国际资源。所以，从产品走出去，人员走出去再到企业走出去，从当初的国际营销、国际生产到现在利用国际资源，一步步发展，起点也逐步提高。如果企业起点不高，没有规模，就很难在发达国家生存发展。任何一个产品，任何一件事情，都要做到为顾客创造价值。只有为顾客创造了价值，客户才会购买你的产品，最终达到双赢。鲁冠球一开始赚取微利，到后来与国外企业联合，是一步步走过来的，从生存、发展到壮大，这需要一个过程。
对于进入国外市场是先去东南亚还是去欧美，是进入华人圈还是主流社会，鲁冠球一直在研究。他分析，如果进到华人圈，可能生意马上就能打开，通过中国人之间介绍，就可以达到。但鲁冠球认为这样就仍然处在中国文化当中，还是中国人的思维，而且到一定时期，就会停滞不前，产生互相封锁现象。最后，鲁冠球选择了进入主流社会，融入本土化。起点高了，发展速度就会快起来。目前，万向美国公司已被评为美国中西部地区发展最快的中资企业。
海外发展速度快、效益好，关键还是在于人，要选好了人才，包括在当地聘用。
搞企业，利润是根本的根本，否则就没有生存的权利。利润就像人的血液一样，要培植自己的血液。人家输来的血液总是有限的，自己的造血功能不好了，发展再好也会受限制。
鲁冠球认为，企业发展到一定程度，一定要与金融接轨。在战略扩展与延伸期，要牢牢抓住主业，在把实业做大做强的基础上，再扩展到金融保险业等其他行业，通过其他行业的发展，再来促进主业的发展。实业终归是拿手的本行，对于金融业他还只是在摸索，因为他看到保险业肯定是一个大的方向，会有一个大发展，特别是中国经济发展这么快。万向集团先进入国外保险业，主要是想学一点本领，到国内条件成熟的时候，再参与。
善与跨国公司在合作中过招
目前格兰仕集团的产品的内外销比例已经达到了1∶1,格兰仕所瞄准的目标也是与国际跨国公司进行竞争。在全球产业链的分工过程中，格兰仕的竞争也是独具一格的，在与众多的跨国公司竞争的过程当中，格兰仕整体的发展策略是不惜代价背水一战--在自己所从事的行业里，做出自己的竞争优势。
像微波炉这样的机械化产业，欧美及日本企业在劳动力制造成本上很难和中国企业竞争。在全球进行国际化分工的过程中，梁庆德感觉到制造是他们的优势。比如，在法国，一周生产时间只有24个小时，而在梁庆德这里可以根据需要一天安排24个小时的连续生产。同样一条生产线，在梁庆德这里做一天相当于在别人那里做一个星期，而且工资水平还不一样，成本差异很明显。
现在，格兰仕的战略就是像搭一个平台，只要你搬过来，我就帮你干；只要是我们的成本比你有优势，你就搬过来。梁庆德他们现在要做的就是作全球性的生产车间，和200多家跨国公司、80多家世界名牌企业进行全方位合作。
格兰仕在与跨国公司的合作过程中，表现出来的实质上就是一种拿来主义，在这种合作中，格兰仕还是收获了很多。主要是这种拿来的成本比强进的成本便宜许多，A品牌搬过来，我就帮你生产A,B品牌搬过来，我就帮你生产B.多余的就是格兰仕的。可以想像一下，梁庆德他们一天就等于它一个星期，他们现在的多余生产能力大概有5、6天。
另外，在制造过程中，他们实质上是整合了全球微波炉的生产和管理，而在整合过程中，又被人家整合，这是相辅相成的。格兰仕利用它的品牌，利用它的网络，像GE、松下，都是世界一流的品牌。一流的网络加上我们一流的生产水平，重组起来，使市场成为格兰仕的天下。这样，可以大大增强企业的竞争力和经营安全度。
有人说，顺德企业缺乏核心技术是其危机之一，在作全球制造业中心的同时，格兰仕已经意识到了。1997年底，格兰仕就在美国建立了自己的研发中心，走上了自己开发的道路。目前，格兰仕的微波炉技术已经达到世界级的先进水平。格兰仕依靠的是走自主开发之路，以薄利多销的降价政策将微波炉做成微利行业，因为是微利行业，别人不愿意继续投资。格兰仕要发展，就得继续投，揽一些人家原来做微波炉的研究人员。比如，日本一家公司，它搬过来的时候不是全部都转过来，技术人员只有2~3人，很多的人就转到了别的行业，格兰仕就可以把比较好的人才揽络过来。
在与跨国公司合作时，格兰仕是靠什么让别人把生产线搬过来的？
一是靠格兰仕的信用，二是靠格兰仕的活力。前几年，格兰仕在全国几百家媒体上进行微波炉的知识普及，出了几百万张碟片，借此全面提升了格兰仕的服务水平，而格兰仕的信用从做国内市场时就已经攒足了功夫。
国际化经营成就了鹿王品牌
1984年底，一个飘雪的季节。高丰带领十几个人，用东挪西借的7千元钱，开始了他的创业之路。
就这么点流动资金，6.7万元的固定资产，能干什么呢？他经过深入调研、分析看准了羊绒加工业。世界上只有中国、伊朗、阿富汗、克什米尔、蒙古等少数国家和地区出产羊绒，中国年绒产量就占全世界总产量的60%,而内蒙古又占中国羊绒产量的一半，而且质量最好。
高丰看准了这一资源优势。
虽然在当时已有雪莲、鄂尔多斯、天山三家实力雄厚的企业在羊绒市场捷足先登，高丰还是迎难而上。为了奠定基础，他决定先从为其他羊绒企业收购原绒做起。在学得了原绒的收购技巧和建立了良好的原绒供应网络时，又特别注重信誉和质量。80年代末期，中国的羊绒
争购产生了畸变，许多人掺杂、使假，从中牟取暴利。高丰没有这样做，当时国家标准含杂质不超2‰，他按1‰把关，如果收不到合格的原绒，宁肯加上利息，把客户的预付款退回，也不挣昧心钱。他赢得了信誉。在一片赞誉中，他不失时机地办起初加工厂，经营无毛绒。
在经营实践中，摸索经验，掌握技术，随后又增加了纺纱、编织。为了能够拥有自己的拳头产品，他于1985年成立了鹿苑羊绒衫厂。
从严冬至酷暑，从萌生念头至建羊绒衫厂，高丰仅一年不到的时间就在羊绒行业占有了一席之地。接着高丰马上向国际市场挺进。
1985年，高丰到日本进行考察。他在东京、大坂等地，发现三越、高岛屋、伊势丹等高档商厦里摆满了英国、意大利和日本利用中国羊绒生产的高级羊绒衫，而中国的羊绒衫却被堆放在橱窗极不显眼的一角。此时，这位山东汉子心中顿时燃起被羞辱、被冷落的怒火。他发誓一定要把自己的厂子办成现代化的、世界一流的羊绒企业集团，下决心要用高质量、高水平的羊绒制品占领那些洋橱窗，让中国人扬眉吐气，名扬天下。
高丰回国后，对自己的产品求品位、要档次、讲国际标准。第一批6300件羊绒衫一上市就被日本客商抢购一空。
这了谋求更大更快的发展，高丰开展了兼并引资战略、名牌战略、高科技战略
之后，使鹿王在羊绒行业异军突起，冲破了重重阻碍，决胜于国际市场。
1990年，高丰尝试性地兼并了资不抵债的包头色织西装厂，使该厂利用鹿王品牌转产羊绒机织产品，当年扭亏为盈。
1992年，随着小平同志南方谈话的发表，中国的市场经济步伐更加迅猛了。高丰一口气兼并了资不低债的木器厂、针织厂、毛纺厂、袜子厂等6家企业，承担了3千多万元债务，接收了3千多名职工，当年鹿苑效益创历史最高水平。
1995年实施CI战略，将品牌名称同企业名称一致起来。将企业更名为内蒙古鹿王羊绒集团公司。当年又兼并了内蒙古最大而又资不抵债的皮革皮鞋总厂和鞋业总公司（包括下属3个企业），组成鹿王皮业集团。也在这一年，世界最大的名牌羊绒企业--英国道森国际集团从西半球伸出请求合作的手，同鹿王集团合资组建了鹿苑道森羊绒制品有限公司，鹿王集团完成了向世界级羊绒企业的跨越。
1996年高丰又在商都、固阳、石拐三个贫困山区、矿区建起了羊绒加工企业。
1997年，高丰看准境外代料加工方式大有可为，但批准手续较复杂，他在马达加斯加先把企业办起来，并取得良好的业绩。1999年1月胡锦涛副主席访问马达加斯加期间对鹿王马岛工厂的成就给予了高度评价，并指示作为试点予以推广，这时回过头来，再办批准手续，自然一路绿灯。
他用6年时间，先后兼并了13个国有、集体企业，组建合资、合作9家企业，5家中资企业。
这一兼并组合优化了资源、资金配置，采取集中突破的办法，向世界羊绒市场进发。
高丰按照现代化国际企业管理制度，根据自身的实际特点，建立了适合市场经济的企业生产经营管理机制。
如收购原绒的管理方法，首先由质检化验员带着核定的化验指标去收购；二是入厂检验，无论什么人，什么关系都必须按化验标准进行检验；三是入厂检验后，由董事长办公室再进行一次更细致的检验；最后是最终的检验结果与最初的化验指数相符方能入库。在财务制度上实施了国际财会审计法，与国际企业并轨。一系列科学高效管理机制的建立运行使企业于1997年8月一次通过ISO9001体系认证，拿到了产品质量进入国际市场的通行证。在产品研制上投入创新经费，平均15天就有一个新产品问世，许多产品填补了国家空白。产品在消费者心中塑造了良好的形象，使企业和产品先后获得了100余项奖励。羊绒行业的企业技术中心被国家有关部门确认设在鹿王集团。
为了使自己的品牌在竞争激烈的国内外市场上保持名牌地位，高丰以品质与鹿王共存亡
为经营理念，以奉献优秀品质，让人类生活在优美的服饰环境中为企业使命，提出要么不干，要干就是最好的口号，终于成就了国内外名声显赫的鹿王品牌。获得了中国消费者信得过产品、第六届国际山羊大会金羊奖、中国名牌、中国名牌优质产品等殊荣。在1999年第八届广交会上，外经贸部公布的国家首批重点扶持和发展的33种出口商品中，鹿王又榜上有名。
18年来，鹿王已经形成集团化、国际化经营的格局，产品畅销世界市场，即使东南亚金融风暴也没有影响到羊绒的出口量。经过十几年的辛勤努力，高丰已把一个小小的手工作坊发展成为国内最大的羊绒出口创汇型企业集团、世界最大的羊绒加工企业之一。