从并购成功企业的经验来看，一般都首先选择那些不需要新建厂房，不用更多地去购置设备，不必新追加更多的劳动力，资本的交易成本比较低，而资本所能够带来的技术含量比较高，附加价比较高，市场占有面比较大的方式。就是说，低成本、高质量地扩张，是资本最一般的要求。从并购成功企业已经走过的道路来看，要实现资本的低成本扩张，最通常的方式就是兼并收购（简称并购）。为了掌握低成本扩张的方法，我们首先需要了解资本并购的相关理论。
企业并购是一种通过资本形态的转化而实现产权转让，并以控制目标企业为目的的经济行为。从19世纪末美国发生历史上第一次购并热潮后，并购已成为西方企业在资本扩张中的一个重要途径。实际上，发生并购行为的动机是不一样的。
并购是企业的一种直接投资行为，如同企业进行的任何经营活动一样，企业并购的根本动机是要实现资本盈利的最大化。但要实现资本盈利的最大化必然会遇到市场竞争的压力，而并购又可以提高企业的竞争力。因此，需要从市场竞争的角度来研究企业并购。
从竞争的角度分析企业并购，我们可以发现并购可以实现竞争优势的双向选择：一方面，并购企业为着竞争的优势，要选择目标企业；另一方面，目标企业为着竞争的优势，也要选择并购企业。并购的目的就在于推动和促进两个企业的优势互补，包括利用目标企业的潜在优势或更充分地发挥自身的优势，即人们通常所说的把别人的优势拿过来或把自身的优势送出去，以达到增强企业的竞争实力，实现资本盈利的最大化。
这种为着适应竞争需要而进行的并购，是相当多的企业行为的内在动机。在中国目前的情况下，有的为了获取企业的上市公司资格或者在资本市场上有融资能力，就要实行并购；有的为了更好地运用自身的资金优势更好地运作资本，就要实行并购；有的为了利用目标企业产品的品牌，就要实行并购；有的为了利用目标企业的技术或资金实力，就要实行并购等等。
并购除了可以使两个企业能够实现互补的竞争优势之外，还可以通过联合的合力，创造出新的更大的竞争优势，实现1+1>2的效果。这种通过并购创造新的更大的竞争优势的做法，就是美国波音公司与麦道公司合并的动机和效应。这是用并购实现竞争优势的双向选择最优目标。
中国的民营企业家在企业发展中也十分重视通过并购的方式迅速扩张企业的规模和财富。宗申集团老总左宗申就是其中的一位。
在与摩托车行业打交道的过程中，左宗申发现有很多资源可以重视，并用这种资源重组实现了一个连续10年的高增长，成为一个总资产达40亿元，品牌价值达10亿元的摩托车巨头。
左宗申在透露他的这个发家秘笈时说，这个资源重组有一个前提条件，即以嘉陵、建设为首的摩托巨头所产的摩托车很长一段时间都维持着较高的价格，而市场上与之配套的维修零用配件的价格非常低廉，且零配件供应网络已经成型，只是其质量稍低。如果将用于维修的大量零配件质量提高，并将这些资源整合起来，形成终端产品，便会非常有竞争力。
左宗申还说：现在也面临类似的一个机会，这便是左宗申的重组理论的升级版：现在已经入世了，国外企业有成套的营销网络、技术、资本等要素，宗申所要做的便是把金球资源中有用的部分重组过来，以抓住第二次重组资源的机会。
左宗申的上述重组思路已经在实际动作中得到体现，如与美国BS公司联姻，和美国水量公司合作，以及到越南、印尼、柬埔寨、南非等地办厂。左宗申在叙述他的动机时说，现在正处于与国际全面接轨的节骨眼上，能否与国外的技术、资本及其他要素接合，实现民族产业的国际化，将成为国内民营企业取得更大发展的决定性因素。
他信心十足地说：如能与世界500强企业联姻，今后的出路将不成问题。
在企业架构上，左宗申的运作理念是，将宗申集团公司改造成一个控股公司，对下属公司进行管理和投资，其下属企业按专业分别设立公司，这些二级公司都是独立法人。左宗申认为，这种联合舰队式的架构可以使其在一个专业公司动作不畅或受挫时，集团公司仍不受较大影响。
尽管左宗申不认为摩托车是夕阳产业，但仍透露出在产业的战略性拓展上，已将眼光放至工具制造业，譬如机床行业，特别是赋有高科技含量的数控机床。他说，他盯这一行业已经有很长时间了，目前国内的母机（指加工机械）的地位与产业结构的地位极不匹配，中国每年都要大量进口国外的加工机械。据称，在国外，大宇、本田、福特等企业的核心制造工具都是自己制造。
在左宗申看来，只有自己拥有更多的独家制造能力和设备，才可能构成更强的核心竞争力。
他指出，这可能是其实施产业升级的一个方向。
荣智健：借壳上市，创造并购经典
在香港新兴的企业巨子们的灿烂星群中，荣智健被誉为是一颗光芒四射的天狼星，他的另一个名称是：兼并突击手。这一切，都是因为他领导的中信战车在资本市场上所取得的赫赫战功。
10多年来，荣智健先后收购了国泰航空公司的12.5%股权，嘉华银行的10%股权，东区海隧的24.5%股权，澳门电讯的20%股权，亚洲卫视的33.3%股权。在这一系列的资本运作后，中信泰富的净资产由1986年的3.5亿港元，变成1995年的266.41亿港元，年均增幅高达930%,成为香港的红筹股龙头之一，并被列为恒生指数成分股。90年代以来，中信泰富在香港资本市场非常活跃，特别是1997年之前，因其兼备红筹与蓝筹身份，被香港股民戏称为紫筹股。
（1）收购国泰航空，兼并第一枪荣智健在香港的合作伙伴，多是港资和英资，而极少中资。而在他的经营活动中，最典型、非议最大的是与英资国泰公司的合作。
国泰是一家在香港经营了数十年的航空公司。中英联合声明发表以后，有着红色资本家
之称的曹光彪，联合香港的中资和华资，创办了港龙航空公司，欲取代国泰航空的地位。
为此，港龙与国泰展开了激烈的竞争，港龙的劣势是资本少、乘客稀少、没有信誉实绩；优势是政治背景强大，不仅有中资参与，董事长曹光彪还高擎振兴民族航空业的大旗。英资国泰航空的优势、劣势正好与港龙相反，因此，国泰急于寻找中资背景，最理想的中资便是香港中信公司。
1987年，荣智健力排众议，以23亿港元获得12.5%国泰股份。这使得国泰如虎添翼，最后一举吞并了举步维艰的港龙。于是议论来了，说荣智健勾结英资打击中资华资，立场很有问题。荣智健说：在商言商，与英资国泰合作，可为我们带来巨大的经济利益，我主持的公司是国家的，我必须对国有资产负责！所谓振兴民族航空业，这不是援越时期只算政治账，而不算经济账。一名乘各，理所当然会选择安全可靠、信誉卓著的航空公司的飞机。
（2）收购泰富，中信借壳上市中信在香港的发展，是从收购泰富发展开始的。
泰富发展的前身是新景丰发展公司，是由香港曹光彪家族控制了51%股权的一家小型上市公司，经营地产及投资等业务，收购时市值为7.25亿港元。由于泰富的财政及业绩状况良好，因而被中信选定为借壳上市的目标。
1990年1月，香港著名的百富勤投资公司代表中信，以每股1.2港元向泰富主席曹光彪收购其泰富股份，共计3.1亿股，并以同样价值向小股东提出全面收购。同时泰富将发行3.11亿股新股，每股1.2港元，共集资3.73亿元购买中信持有的港龙航空公司38.3%股权及其债务权益。另外，中信将一些盈利较好的工业、仓储、物业以5亿余港元出售给泰富。经过这一轮复杂的资产置换与股权扩张，泰富的实力大为加强。泰富当年便盈利1.53亿港元，比上年增长120%.
1991年6月，泰富再次发行新股14.92亿股，5亿港元可转换债券，共集资25.1亿港元，收购了中信所持12.5%的国泰航空股权，及澳门电讯20%股权，共计30.6亿港元。
这次收购之后，泰富改名为中信泰富，成为一家跨地产、贸易、航空、通讯、工业等领域的上市公司。这一年，中信泰富盈利3.33亿港元，比上年再增加120%.
（3）收购恒昌行，创并购经典恒昌企业的实体为大昌贸易行，1946年由恒生银行元老何善衡、梁球瑶、何添、林烦炎等人创立。经过数十年发展，大昌已成为香港的大型综合性贸易公司，恒昌为大昌的控股公司，恒昌、大昌均未上市，规模及效益却绝不比蓝筹股公司逊色。
大昌的经营范围，除传统的粮油贸易外，还代理化妆品、数个品牌家电音响、数个日本名牌汽车、建筑装修材料的销售。其中以汽车贸易最引人瞩目，它拥有7家汽车行，占全港汽车销量的四成。由于耗资巨大，此举一度被称为香港有史以来金融界最大的收购行动，荣智健也上演了一出蛇吞象的以小并大的收购神话。
在香港商界，中资、华资、英资素有门户之见，恒昌企业是香港商界老前辈何善衡属下的香港老牌华资商行。中信泰富作为中资机构直接收购华资商行，可能会引起恒昌企业董事局及其他华资机构的心理不适，为此，中信泰富就与李嘉诚、郭鹤年等华资巨子联手收购恒昌企业。另外全面收购恒昌企业耗资高达69亿港元，中信泰富要在短期内一次筹措，也有难度，所以采取分阶段收购策略。
1991年9月，中信泰富与李嘉诚、郭鹤年等合组财团收购恒昌，其中中信泰富占恒昌企业36%的权益。1992年1月，中信泰富向其余股东收购剩余的64%的恒昌企业股份，实现全面收购。
中信泰富第一步投资25亿港元收购恒昌企业36%股份，约占恒昌企业盈利部分的2.57亿港元，扣除利息支出4500万港元后，中信泰富的盈利增加2.12亿港元，当年每股盈利增加了37%.第二步耗资31亿港元收购恒昌企业，其余的64%股份，连同首次收购的耗资，中信泰富收购恒昌企业共出资56亿港元，但从恒昌那里收回股息11.7亿港元，两项相减成本净额为44.3亿港币。其实，恒昌企业资产净值估计逾52亿港元。中信泰富以44.3亿港元的价款收购资产净值约52亿港元的恒昌企业，其价格折让高达15.4%.
中信泰富通过发行新股募集收购价款，由于新股发行价高于每股净资产，故此项收购使中信泰富每股净值增加38%,未收购恒昌企业之前，每股净值为1.32元，收购部分恒昌股份后，增至每股1.53元，而全部收购恒昌后，中信泰富每股净值升至1.83元。
中资财团的此次合作可谓是皆大欢喜。在第一步收购中，中信泰富占恒昌企业36%的权益，其余由李嘉诚、郑裕彤及郭鹤年控制的机构以及百富勤投资等拥有，当时收购价为330港元/股。后恒昌派息160港元/股，收购价实质上降为330-160=170元/股。在第二步收购中，中信泰富以230港元/股的价格向上述机构收购其余的恒昌股份，上述机构因此获利丰厚，每股净赚60港元。李嘉诚赚钱最多，他持恒昌股份388万股，即赚2.32亿港元，其他有周大福赚2.2亿港元，百富勤赚9800万港元，嘉理集团赚8500多万港元，何添家族获得4900万港元。
这次收购被誉为香港资本市场收购的经典案例，同时也让荣智健、中信（香港集团）和中信泰富在香港商界声名鹊起。
郭立文：收购国企，为创利润添动力
企业利用和扩大规模经济效应有两条途径：一是靠内部的资本积累，二是向外扩张经济通过资本集中即收购其他企业的办法来实现规模的扩大。
自1998到1999年打开电视，一个慈祥的中年人不厌其烦地进行着磁疗科普，从哈慈五行针到磁的两极作用，给观众留下了深刻的印象，这个人就是哈慈老总郭立文。哈慈在郭立文的精心调治下，风风雨雨度过了15年，已塑造出5个中国知名品牌。1996年哈慈股份上市后，郭立文决定收购药厂，调整产业结构。他一直等待着机会，直到1999年国家政策允许民营企业收购国家药厂，时机才成熟。哈慈股份于1999年5月首先收购了双鸭山制药厂；后来又收购了黑龙江康新药业有限公司。哈慈集团公司也于1999年开始陆续收购了哈尔滨宁安制药厂、合肥春风制药厂、扎兰屯松鹿春制药厂。至2000年哈慈初步形成了以药业为主体，以医疗保健和绿色食品为两翼的产业结构。
其实，收购国企并不是郭立文的根本目的，创造利润倒是他收购国企的动力和核心目标，为了实现这一核心目标，郭立文对收购的5家国企进行了体制和营销方式的全面革新。
首先他全面控制住了国企的经营权；其次是用市场方法来寻觅市场；第三，郭立文统一品牌、统一形象、组建研发机构、建立完善的营销网点。从收购国企开始，历时12个月，终于使118种药品同时上市，在全国组建和发展了26个办事处、300多个药业代表，300个哈慈药品专柜、300家医院、2万个零售药店。哈慈百药摆上货架，展开了强大的销售攻势，百药上市意在抢占市场，关键在于策划。
哈慈公司在1999年成功地收购了拥有3700万元的双鸭山制药厂后，短短一年间就使该厂月销售收入就比原厂年销售收入多出了十几倍。哈慈驱虫消食片原是双鸭山制药厂的主导产品，与现在的产品在质量上没有多大的差异，哈慈收购后，就与省中医药大学、商学院、食品研究所和沈阳有关技术部门进行了合作，先后实验达800余次，使药品外形、口味、包装有了较大改变。现在的产品不单对促进小儿健康有作用，更适应儿童的口感、色泽、图案等心理需求。这些都是原来双鸭山制药厂不敢想、没有想、没有做的事。同样的药厂以两种不同的形式出现，就产生了这么大的差异，原因是哈慈的全新变革和策划。