在企业中，对员工的情感经营首先是通过尊重与信赖实现的。员工首先是一个人，需要最起码的尊重；其次才是一个雇员，需要得到充分的信赖，方能充分激发出全部热情，为企业的发展倾注全力。（1）平等看待每一位员工在企业经营管理中，平等是可以落实执行，而不是崇高的理念，也不涉及伦理价值的问题，而是基于实用原则，令企业家把平等作为人事管理的一项政策。企业家需要注重平等的管理原则，就是说要把员工们平等看待，并不偏私。上司是否偏心，下属其实是很敏感的，对于没有获得特别偏私宠爱的人来说，都希望可以获得平等的对待，这种平等不是绝对性的平等，而是相对性的平等，即是说，职能相同的员工，可获得相同的权利和福利，不会厚此薄彼。最常见关于平等与否的情况，可见于晋升考核。例如企业有一个较高级的职位空缺，有三名下属都具备资格晋升这个职位，上司在考虑晋升谁时，就要小心衡量，以一把公平的尺度，按照员工的工作能力和过去的表现作出决定，务求能够服众。在日常工作中，上司是否偏私不公平，也很容易给员工们辨认出来。一个偏私的上司，喜欢搞小圈子，搞派系，那些属于他的小圈子的心腹亲信，会给予特别优待，当公司有晋升机会时，他的小圈子中成员自然胜算最高。平时，有什么好办的任务，或是能表现才能而获得赏识的艰巨任务，全都留给自己的小圈子，那些吃力不讨好的难关，就留给其他下属。平时，上司对亲信心腹也睁只眼闭只眼，其他下属迟到，可能训斥一番，但心腹下属迟到，可能半句话也不说。其他下属失职，处分记过样样齐，但心腹失职，却是诸多维护偏袒。不公平的经营管理态度，必然令不得宠的下属失去归属感，也必然令情操高尚的员工看不起这样的上司。这只会使企业或部门丧失凝聚力，打击士气，有损工作效率，有损企业的利益。称职的企业家必然会避免让这样的事情发生，他们解决这类问题的法宝就是“对事不对人”。企业家不应该考虑个别人的问题，在脑海中，他应该把每个员工都戴上面罩，认不出他们是谁，然后去辨认他们的功过，进行处理。例如，对于迟到员工的态度，是严是宽，那是另一回事，但最要紧的是做到一视同仁。严的话，那就对每个人都严，宽松的话，那就对每个人都宽松。在晋升考核方面，也应该是量才量德量功劳而用，而不应心存偏袒，就算是一些自己其实并不很喜欢的下属，有适合晋升担当较高层的职务时，也能抛开成见，推荐他们上岗。成功企业家能够平等对待所有下属，也最能服众。
（2）尊重员工个体差异在企业中常常有一种注重整体与集体的倾向，却因此而忽略了尊重每个人的差异。于是许多公司的口号便是“团队精神！团队精神！！团队精神！！！”然而，在提倡团队精神的同时，人们却不能忘记尊重个性、尊重创意、尊重每个员工的差异，因为个体差异的兼容，才会带来团队的成功。全球化的发展和分工的细化都使世界涌现出越来越多的差异。作为一家企业，要兼容每个员工的优势与才干，首先要兼容他们每个人的差异，甚至有时是他错误的行为方式差异。也许这样会引出争论：要提倡树立统一的文化理念和公司价值观，又怎么可能容许某些员工个人价值观的差异存在，这不正是一对矛盾吗？事实上，在企业内部经常会突然出现这种情况，往往这个人的职位不一定会很低，常常表现为项目负责人同老板之间的矛盾，抑或是高级管理者同董事会之间的矛盾，也可能是小股东和大股东之间的矛盾。在争吵中，往往可以发现其实他们也没有所谓根本价值观的矛盾，而只是他们各自在行事风格上的不同。对此，优秀的企业文化不会简单地认定某一方是错的，而把这一方清理出局。兼容并包的市场导向的文化价值观才是最优秀的文化价值观，而不是以企业内部任何一方为导向的价值观。“海尔”之所以优秀，根本不在于它是国有企业性质，还是其他任何性质，而在于它非同一般的企业文化。“海尔”像海，海则意味着包容。对个人而言，其价值观常常需要的是被包容，被认同；对企业而言，其价值观常常需要有包容性、认同性，并在实践中能够得以体现，而不是在口角的压制中获胜。企业整体同内部个人的价值观的关系应是前者包容后者，而不是两者发生冲突。在现实中，很多企业管理者错就错在，当他们同某一个下属产生某些行为方式上的矛盾时，不是从根本理念上和大局上去寻找兼容并包的解决方案，而是付诸简单的个人喜好，有些则用团队精神作为压制个别员工的借口，不合其意，便把该员工炒掉。其实，遇到这类问题，先从公司理念上去反省比较好，因为一个公司的理念假如不能做到一定程度的兼容并包的话，通常企业也很难长大。这一点，一定要避免陷入就事论事的惯常陷阱之中。把共同理念的话题时常摆到会议桌上进行探讨，通过争辩使之更加清晰，是必要的。全球第一CEO杰克·韦尔奇就时常这么做。也许员工行为方式会有错误，但犯错误本身并非不可饶恕。不可饶恕的常常是对错误的处理采取错误的态度和草率的判断。
（3）信赖员工在情感经营中，信赖更是一种十分重要的方式。企业管理者要部下担当一定的职责，就要授予相应的权力。这样有利于管理者集中精力抓大事，更有利于增强部下的责任感，充分调动其积极性和创造性。敢不敢放权，是衡量一个领导者用人艺术高低的重要标志。如果管理者对部下不放权，或放权之后又常常横加干预、指手划脚，必然造成管理混乱。另一方面，部下因未获得必要的信任，也会失去积极性，从而产生依赖心理，出了问题便找领导，管理者也会疲于奔命，误了大事。北欧航空公司董事长卡尔松大刀阔斧地改革北欧航空系统的陈规陋习，就是靠充分放权，给部下充分的信任和活动自由。开始时，他们的目标是要把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司，但他想不出该怎么下手。卡尔松到处寻找，看到底由哪些人来负责处理此事，最后他终于找到了合适的人选。于是他去拜访他：“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？你能不能替我找到答案？过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标。”几个星期后，他约见卡尔松。卡尔松问他：“怎么样？可不可以做到？”他回答：“可以，不过大概要花六个月时间，还可能花掉你150万美元。”卡尔松插嘴说：“太好了，说下去。”因为他本来估计要花五倍多的代价。那人吓了一跳，继续说：“等一下，我带了人来，准备向你汇报，我们可以告诉你到底我们想怎么干。”卡尔松说：“没关系，不必汇报了，你们放手去做好了。”大约四个半月后，那人请卡尔松去，并让他看几个月来的成绩报告，当然已使北欧公司成为欧洲第一。但这还不是他请卡尔松来的惟一原因，更重要的是他还省下了150万美元经费中的50万美元，总共只花了100万美元。卡尔松事后说：“如果我只是对他说：好，现在交给你一件任务，我要你使我们公司成为欧洲最准时的航空公司，现在我给你200万美元，你要这么这么做。结果怎样，你们一定也可以预想到。他一定会在六个月以后回来对我说：我们已经照你所说的做了，而且也有了一定进展，不过离目标还有一段距离，也许还需花90天左右才能做好，而且还要100万美元经费等。可是这一次这种拖拖拉拉的事却不曾发生。他要这个数目，我就照他要的给，他顺顺利利地就把工作做好了。”
2.注重与员工的沟通与交流。
沟通有助于增进企业经营管理者与员工的感情交流。沟通占了日常工作和生活的大部分，以至于我们习以为常。工作时，可能到某人的座位去讨论一件事，打一个电话，发一封电子邮件，或参加一个会议。沟通是与每位员工共事方式的中心，也是使整个公司成为一家有效率公司的一件重要事情。虽然，人们常讲到沟通的重要性，但是，却很少想到使用有效的沟通技巧，以及如何能改进沟通技巧。人际沟通很复杂，而且会受到文化甚至性别的影响。有效率的沟通需要通过谈话时的主题，并恰当运用四种沟通技巧：积极倾听，表示支持，征询意见，表达意见，最后还要及时作出总结。这些沟通的技巧也适应于解决歧见、作出反馈等有挑战性的场合。工作反馈是沟通的主要形式。工作反馈不需要投入资金，不用购买新软件，也不必进行昂贵的组织结构分析或者请外面的专家提供建议，所需要的就是对问题有一个及时的准确的回应。如果不告诉员工他们所做的是好是坏，就很难指望他们取得更好的成绩，因为在这种情况下，员工很容易形成自己的判断标准，这些标准有时是对的，而有时是错的。
大多数管理者对员工的问题模棱两可，由于缺乏反馈，员工在不知道他们真正要求的情况下，当然也就不知道如何采取正确的行动。有时，反馈很费时间，但是，如果因此而忽视这项重要工作，就有可能使员工不知所措，公司也有面临员工的工作达不到要求的危险。在需要反馈时，首先要明确反馈目的。反馈的目的应该是帮助员工不断地取得更好的成绩。为了说明问题，可以讨论过去的失误，但在这以后，还应该告诉员工，怎样做才对，为什么要这样做。另外，在反馈过程中，我们经常犯的错误是反馈不具体。员工需要确切的知道他们做对了什么，没做对什么。受到真诚赞扬时，人们的工作往往更加出色，因此要找机会表扬和承认出色的工作，而不仅仅是对错误进行反馈。帮助员工取得好成绩，当经理的责无旁贷。经理不仅要提供工作所需的资源，还要提供有关工作表现的信息。如果公司与员工之间有一个共同的奋斗目标，就可使整个公司工作秩序井然，有目的性，共同的奋斗目标能够使管理者和员工们更加清楚地认识到公司的各项目标。一旦奋斗目标确定了，管理层便能够依据公司和员工的要求作出各项决定。
同时，一旦奋斗目标开始实施，公司和员工双方的信心就增加了。一个人光靠自己不可能造出一部汽车。企业家要学会与别人共事，学会与别人相处，要学会与别人打交道，要懂得怎样和别人交谈，把话说得清楚明白。一个人与别人相处有问题，那他就不适宜做企业的头。如果不能跟同事相处，他对公司有什么好处？高级职员的全部任务就是调动别人的积极性。对此无能为力的领导，就是不称职的领导。别总是把心思都放在事业上，而是要把事业放到心里。调动积极性的好方法是与他人交流。真正的交流是有来有往的。要学会如何听别人的讲话，学会如何对别人讲话。原则上讲，一个好的经理人员花在听的时间起码要与花在讲的时间一样多，要善于听取意见才能调动你手下工作人员的积极性。一个普普通通的公司和一个干得很出色的公司的区别就在于此。在企业里，领导要鼓励所有下属多提建议，共同为企业发展出谋划策。
3.对员工实施激励的方法。
激励方法是指激发员工正确的动机，产生积极性和创造性，消除员工的不合理动机，减少不正确行为，防止不良后果产生的方法。
激励员工的方法和技巧有以下几种：
（1）支持激励支持激励即用支持员工工作的方法来激发他们努力工作的热情。一个优秀的经营管理者应善于把“管理者指示”变为“管理者支持”，以调动下级的积极性。“我指示你这样去做”和“我支持你这样去做”，这两句话产生的效果是不同的。一个高明的管理者之所以高明，并不在于他个人的主意如何高人一等，而在于善于启发员工出主意想办法，能集中起员工的智慧，支持员工的创造性建议，把员工中蕴藏的潜力挖掘出来。一个人的能力是否能得到充分的发挥，也不在于他是否善于体会管理者的意图，听从管理者的指挥，而在于他是否能够独立思考，有所创造。所以，企业家的工作，主要不是表现于对被管理者作指示、下命令，对下级的工作简单地表示肯定或否定，而是表现于向下级提出问题，提出要求，让下级开动“机器”，并支持与鼓励下级提出建议，这更能激发员工的积极性与主动性。
（2）公正激励公正激励是指公司的管理人员对职工公平，且是非分明。经营管理者在处理某些问题时，如不公平，是非不分，就不会得到员工的信赖。特别是青年人，对这一问题尤为敏感，随时会影响到他们的积极性。这就要求老板坚持群众路线，与员工打成一片，经常细心听取员工意见，在处理晋升、调资等问题上，尽可能做到公平无私，否则将产生消极作用，影响职工积极性的发挥。
（3）榜样激励榜样激励是指通过广泛宣传榜样的有关事迹，使职工学有方向，赶有目标，鼓舞其产生工作积极性。榜样激励具有生动性和鲜明性的特点，容易引起人们感情上的共鸣，说服力强，号召力大。管理者在运用榜样激励这一方法时，要注意做到善于发现榜样，积极主动地培养榜样，及时宣传榜样，认真组织员工学习榜样；还要注意榜样要来自员工，要有广泛的员工基础。同时，榜样的事迹和经验要实事求是，为员工所公认，要经得起检查和考验。榜样的力量是无穷的，榜样是一面旗帜。榜样激励应该成为管理者经常运用的激励手段。
（4）目标激励目标激励就是管理者根据市场要求，再结合公司生产的可能性，制定公司近期和远期的总的奋斗目标，各部门科室则根据公司总的目标，订立部门的目标，单位员工再根据所属部门、单位的目标订立个人的目标，实行目标管理。实行目标管理的好处，首先在于能使员工看到自己的价值和责任，一旦达到目标便会获得一种满足感。其次是有利于上下左右之间意见的沟通，减少达到目标的阻力。再次是能使员工个人利益与整个公司的目标得到统一。实现目标激励，可分三个阶段进行：第一设定目标。整个公司设定总目标，下属部门根据公司总目标制定部门目标，员工根据部门目标再制定个人目标，从而形成一个目标锁链。第二完成目标。鼓励员工发挥各自的积极性，努力完成自己所制定的个人目标，进而完成公司的总目标。第三评定目标。发动员工对达到的结果进行测定、评价，激发与奖励员工为完成更高的目标而奋斗。总之，目标激励能激发员工为实现公司的总目标而共同努力，从而使达到目标的措施有可靠的群众基础。