其特点与以技能为基础的薪酬制度一样，也是按照员工拥有并经过鉴定的能力支付工资，而不考虑他们从事的具体工作。因为建立在能力基础上的薪酬制度也同样认为，具备了这些能力，能够支持组织目标，以及使工作流程更加容易与人员的配备水平相匹配。
按照员工的能力支付薪酬，一种常见的方法是个人发展阶段法。即把人的能力发展分为四个阶段：第一是学习阶段，这个阶段的主要任务是学习掌握工作的基础知识，在此基础上向高一层次的知识积累发展；第二是应用阶段，即将工作中积累的经验和获得的知识应用于实践；第三是指导阶段，即将自身的工作经验向员工传授；第四是领导阶段，以领导者和管理者的身份进行战略和策略的决策，以能力和经验促进组织的发展。调查表明，在一家公司中，大约有75%的员工处于前两个发展阶段，25%处于后两个阶段。而且各个阶段要求的能力具有明显的区别，比如，第一和第二阶段注重技术和操作能力，第三阶段注重经营和人际关系能力，而第四阶段则要求有很高的理论和决策能力。建立在这种方法基础上的薪酬决策的步骤主要是：首先，根据组织战略的要求，提出所需要的能力体系；其次，对所需要的能力进行划分和鉴定，比如可以将这些能力按照重要性程度划分为基础能力、核心能力和决策能力；最后，在此基础上，按照能力的重要性程度赋予不同的权重，将已确定的薪酬总额在这些经过鉴定的能力范围中进行分配。
总的来讲，以能力为基础的工资制度与以技能为基础的工资制度大致相同，如都要先根据组织需要对能力进行定义和评价，也要划分能力的等级，但这两种方法存在两个较大的差异：一是标准的可测量性；二是能力需求的判断难度。这两种差异都使能力的鉴定和建立在能力基础上的薪酬支付制度在实施上非常困难。首先，技能本身是比较具体的和可以测量的，而能力则比较抽象和难以测量。一般来讲，个人的能力主要存在于五个领域，即所谓的“冰山模式”：技能（专业知识的反映）、知识（信息的积累）、自我意识（态度、价值观、自我形象）、性格（处理问题的方法）、动机（驱动行为的想法）。在这五个领域中，只有技能和知识是可以观察到和进行鉴定的，而自我意识、性格和动机则很难识别和进行准确的判断。由于难以判断和把握，也就难以鉴定这些能力并根据这种能力支付薪酬。其次，就能力需求的判断难度看，在大多数情况下，我们都很难准确判断某项工作究竟需要何种能力。特别是对于那些技术性很强的职位来说，对能力的判断往往不准确。比如，对一个监理公司的工程师来讲，具备一定的有关建筑、公路或桥梁的专业能力是很重要的，但认真分析一下会发现，监理工程师们的主要工作除了依据合同对产品的质量、工期等进行监督外，有大量的时间是在与投资方和承包商就产品的质量、工期，甚至付款等事项进行协调，也就是说，他们还充当投资方和承包商之间沟通的角色。因此，一个优秀的监理工程师，还需要具备很强的人际沟通能力，有很好的人缘。这些能力和人缘对于监理公司的绩效无疑具有重要意义。如果缺乏对这些能力的鉴别，工程师们的绩效导向就会出现误差，从而最终影响组织的绩效。同样，如果一家计算机软件公司一味强调计算机软件人员的逻辑、数学以及编程方面的技能，而忽略以市场和顾客需求为导向、以自身的技术优势帮助客户提高价值的能力，显然它所提供的软件产品和服务也一定是有问题的。此外，与能力有关的薪酬还不能够代替传统的薪酬方法，因为按能力支付工资，仍然需要进行职位评价。这些也都说明了以能力为基础的薪酬制度的不成熟性。
本章案例讨论：亚马逊书店的薪酬激励
亚马逊书店是世界上最大的网上书店，公司成立于1994年，其业务包括销售书籍、出售CD、在线音乐商店、兼卖录音带和录像带等。公司的销售额1995年为51万美元，1996年和1997年分别达到1600万美元和近1.5亿美元，1998年第一季度的销售收入达到了8740万美元，比1997年同期增长446%。公司的客户也从1997年的34万人剧增到1998年的220万人。
由于书籍发行行业的竞争激烈程度和非常薄的毛利空间，以及公司面临高速增长需要大量现金的支持，亚马逊的创立者和首席执行官吉夫·贝索斯从公司成立的第一天起就努力要建立一种强有力的企业文化，以及建立在这种文化基础上的战略目标，即较薄的毛利空间和激烈的竞争迫使公司不断扩大市场份额，从而确保最佳的竞争地位。首先是提倡节俭，如很长一段时间公司所有的办公桌都是用再生木板做成的，塑料牛奶箱被用做文件箱，目的在于保证使公司能够在成长中把钱更多地投向经营规模的继续高速扩张中。其次是对长短期目标的平衡。一方面满足华尔街和投资者的要求，另一方面为公司的持续发展奠定基础。
在促成文化和战略实施的过程中，亚马逊的薪酬体系发挥了重要作用，并始终与经营战略、员工结构、企业文化及发展定位保持了一致。比如，亚马逊给员工支付的基本工资比市场平均水平略低，而且最基层的员工的基本工资还具有一定的竞争力。越往高走，工资就比市场竞争水平低的越多。公司也没有短期激励计划，因此以现金形式支付的总报酬比市场水平略低。这种做法与公司的竞争环境、它所处的成长阶段及其着眼于长期目标的企业文化是一致的。但在长期激励方面却非常具有竞争力，上至执行官、下到在仓库工作的成百上千的工人都能得到相当具有市场竞争力的新员工股票期权。许多员工从期权得到的收入相当可观。甚至一些年收入只有1.8万美元的仓库工人的账面收入也有5万美元。这种期权战略帮助亚马逊书店吸引和留住了它所需要的人才，使现金用于公司发展，并且让所有员工从公司的长期发展中得到自己的关键利益。在医疗福利方面也有明显的成本共享措施，这又一次体现了保留现金用于扩展的经营策略。
亚马逊的薪酬体系和员工的需要和期望紧密地联系在一起，因为公司想雇用那些有进取心、聪明、善于思索，真正与众不同并且愿意技入到亚马逊的长期成功中去的员工。因此公司需要通过薪酬体系的设计找到并留住这种人。事实上亚马逊做到了这一点，亚马逊的员工大多来自普林斯顿、达特茅斯、哈佛、斯坦福、伯克利这样的顶尖学校的顶尖毕业生，平均年龄28岁，充满热情。对他们来讲，相对较低的基本工资、没有短期激励措施、但慷慨的股票期权计划更适合这些渴望成功、愿意用可能更大的长期收获来交换短期经济收入，以及为了成功不怕近乎疯狂的辛苦工作方式的人。
伴随着公司的成长，亚马逊书店并没有停滞不前，已经开始展望未来的薪酬体系的组合模式。比如，在员工人数爆炸性增长的前提下，股票期权稀释问题必须考虑；由于公司要吸引一支多样化的员工队伍，因此，公司的福利政策也必须予以重视；另外，由于劳动力市场固有的竞争压力，要求增加现金在薪酬中所占比重的压力无疑将上升。所有这些都意味着公司在充分利用薪酬系统帮助实现战略目标方面达到了较完美的境界。
（资料来源：托马斯·B·威尔逊《薪酬框架》，第11-15页，陈红斌、刘震、尹宏译，华夏出版社，2001年）
案例讨论：
1.亚马逊书店的薪酬是如何支持其文化和战略的实施的？
2.亚马逊书店是如何通过期权战略帮助其吸引和留住并激励所需要的人才的？
3.运用强化理论的观点，解释亚马逊书店是如何做到“不同的对象，采用不同的强化类型的”？
4.亚马逊书店应该如何通过制定科学合理的薪酬战略以应对环境的挑战？