具体工作内容包括：（1）确定和重申企业的使命，决定企业的发展远景。（2）分析企业所处的外部环境的特征和变化趋势，特别是环境为企业生存和发展提供的有利机会，以及对企业生存和发展造成的威胁，从而找出在特定的环境下，企业取得战略性成功所必须具备的要素。（3）评价企业的内部能力，根据企业的资源配备潜力和企业具备的核心专长（那些能使企业区别于竞争对手，并被市场认可，因而能成为企业核心竞争力来源的有关职能活动方面），决定企业相对于关键竞争对手的竞争优势和劣势，从而找出企业的核心竞争力。（4）根据以上分析所得的外部战略性成功要素和内部企业核心竞争力两类因素，决定企业在本战略期间有关战略性关键事件的排序，并作为该战略期的目标，以此作出整体性决策。
（2）战略选择阶段。
概括地说，战略选择阶段的任务是确立企业的长期目标，确定恰当的总体战略和竞争战略是达到目标的途径。
具体来看，主要工作内容包括：（1）根据战略分析阶段确定的战略目标，制定能同时符合“企业使命”、“环境机会和挑战”、“内部优势和劣势”三方面要求的若干战略方案。（2）根据预先确定的评价标准和分析模型，对各战略方案进行仔细的分析评价，找出各自的价值部分和资源约束方面，并从中作出选择。（3）确定战略方案所需的资源量，根据战略性关键事件的要求对企业的资源进行分配。（4）制定有关战略实施的政策和计划，并将战略目标进行层层分解，制定相应的具体目的和实现目的的方法。
3战略决策及其方法
对经理人来说，战略决策这方面工作的重要性是怎么强调也不过分的。实际上，这也解释了为什么经理人（当他们计划、组织、领导和控制时）常被称为决策者，也说明了决策与管理是同等重要的。一个经理人每天要完成许多常规性决策，即使一个决策很容易作出，或经理人以前已经遇过许多次，它也仍然是一个决策。
（1）战略决策过程。
战略决策过程常被描述为“在不同方案中进行选择”，但这种观点显然过于简单了。因为战略决策是一个过程而不是简单地选择方案的行为。下图将决策制定过程描述为八个步骤，这一过程也适用于决定一个企业的行动。这一过程既能用来描述个体战略决策，也能用来描述群体战略决策。
战略决策制定过程图
识别问题：问题识别在战略决策过程中是一件复杂且重要的事情。在某些事情被认为是问题前，经理人必须意识到差异，他们必须将事情的现状和某些标准进行比较，并不得不承受采取行动的压力。同时，他们必须有采取行动所需的资源。当经理人觉察到一个问题并承受着采取行动的压力，可是他们感到资源不足时，常将情况描述成是由不现实的期望造成的。
确定战略决策标准：经理人一旦确定了需要注意的问题，就必须对解决问题中起重要作用的战略决策标准也加以确定。也就是说，经理人必须确定什么因素与战略决策相关。无论明确表述与否，每一位战略决策者都有指引其战略决策的标准。在战略决策过程的这一步，不确认什么和确认什么是同等重要的。假如企业经理人认为燃料经济性不是一个标准的话，那么它将不会影响他对轿车的最终选择。
给每个标准分配权重：战略决策者如何衡量标准的重要性，一个简单的方法就是给最重要的标准打10分，然后依次给余下的标准打分。这主要是从经理人的个人偏好来对战略决策有关的标准分派优先权的方法，同时也从各标准的得分中表明了它们的重要程度。这样，与你打5分的一个标准相比，最高分的标准将比之重要1倍。
拟定战略方案：拟定战略方案要求战略决策者列出能成功地解决问题的可行性方案。这一步无须评价方案，仅需列出即可。
分析战略方案：战略方案一旦拟定后，战略决策者必须批评性地分析每一战略方案。这些战略方案经过与战略的标准及权重的比较后，第一战略方案的优、缺点就变得明显了。
选择战略方案：选择战略方案是从所列的和评价的方案中选择最优方案的关键步骤。既然我们已经确定了所有与决策相关的因素，恰如其分地权衡了它们的重要性，并确认了可行战略方案，那么我们仅需选择战略方案中得分最高的方案即可。
（2）群体战略决策与个人战略决策。
企业中的许多战略决策，尤其是对企业的活动和人事有极大影响的重要战略决策，都是由集体制定的，很少有哪个企业不采用委员会、工作组、审查组、研究小组或类似的组织作为制定决策的工具。
实际场景中，经理人及高层管理者40%或更多的时间是花费在各种会议上。毫无疑问，这些时间的大部分都用于确定问题，找到解决问题的方案，以及决定如何实施方案。事实上，将决策制定过程的八个步骤中的任何一步分派给某个群体去完成都是可能的。
相关实践及理论研究表明，群体战略决策和个人战略决策的使用有其特定的环境要求，也是两种决策的优、缺点所在。
比较而言，群体战略决策相对于个人战略决策有如下优点：
一是提供完整的信息。一个群体将带来个人单独行动所不具备的多种经验和不同的战略决策观点。正如同常说的“两人的智慧胜于一人”。
二是产生更多的方案。因为群体拥有更多数量和种类的信息，他们能比个人制定出更多的方案。当群体成员来自于不同专业领域时，这一点就更为明显。
三是增加对某个解决方案的接受性。群体成员不愿意违背他们自己参与制定的战略决策。许多战略决策在作出最终选择后即以失败告终，这是因为人们没有接受解决方案。但如果让受到决策的影响或实施决策的人们参与了战略决策，他们将可能接受战略决策，并可能鼓励他人也接受它。
四是提高合法性。拥有全权的个体决策者不与他人磋商，这会使人感到决策是出自于独裁和武断。而群体战略决策过程是与民主思想相一致的，因此人们觉得群体制定的战略决策比个人制定的战略决策更合法。
实践中，如果一位经理人面对这样一个简单的问题：目标明确，方案极少，时间压力很小，挑选评比方案成本很低，企业文化支持革新和承担风险，并且结果又是相当具体和可衡量的，那么战略决策可以遵从理性假设。但是管理者面临的大多数战略决策并不完全符合上述情况，因为战略决策经常改变理性假设中隐含的逻辑性、一贯性和假定。
即使如此，通常情况下大家还是希望经理人遵循理性过程。经理人“好的”战略决策必定要做的事情是：识别问题、考虑方案、收集信息，以及果断而谨慎地行动。这样，经理人才能表现出正确地决策行为。而后，经理人向他们的董事会、同事和下级表明他们是有能力的，他们的战略决策是智慧和理性相结合的结果。
实际场景中，如果在理想的理性假设不起作用的情况下（包括经理人制定的许多最重要的和远未实现的战略决策），战略决策过程的细节强烈地受到战略决策者个人利益、组织文化、内部政治及权力考虑的影响。也就是说，经理人应该如何制定战略决策的完全理性观和他在实际上如何制定战略决策的有限理性描述之间存在着差异，于是经理人也会有可能使用直觉战略决策的方法。
4实施战略决策方案
（1）战略决策方案的分析。
分析战略决策方案是经理人面临的更具挑战性的任务之一。通常情况下，经理人应在下面三种不同的情况下分别讨论分析决策方案。
一是确定性：制定战略决策的理想状态是具有确定性，即由于每一方案的结果是已知的，所以管理者能作出理想而精确的战略决策。正如其预料的那样，这并不是大多数战略决策的情况，它比实际更理想化。
二是风险性：所谓风险，是指那些战略决策者可以估计某一结果或方案的概率的情形。这种估计结果概率的能力，可能来自个人经验或是对第二手资料的分析。而处于风险情况下时，管理者拥有指导他估计不同方案概率的历史数据。这种情况更接近实际。
三是不确定性：在既不属于确定性情况也无法估计概率的情况下，如果经理人们必须作战略决策，这种情境就被称为不确定性状态，这时的选择将受战略决策者心理导向的影响。如乐观的经理人会选择极大极大方案（最大化方案获取最大的可能收入，即大中取大）；而保守的经理人会追求极大极小方案（最大化方案获取最小的可能收入，即大中取小）；悲观的经理人则会追求极小极小方案（最小化方案获取最小的可能收入，即小中取小）。
（2）实施战略决策方案。
实施战略决策方案，就是将战略决策传递给有关人员并得到他们行动的承诺。总体上说，战略实施阶段的任务，是为战略的具体实施安排组织条件，并对战略实施过程进行领导、指挥和控制，以保证战略目标的实现，或是根据战略平衡状态的变化，及时调整战略目标。
实施战略决策方案主要有以下两大工作内容：
一是根据战略的要求，调整组织结构和相应的指挥和沟通关系。新战略的实施必然会对企业的组织结构产生影响，如有可能改变了企业的业务范围，或是改变了企业的工作重心。前者意味着企业关键活动内容的改变，从而导致企业的活动类型和关键技术都会发生变化，进而引起组织结构类型的改变和各类组织关系的变化。后者将使原组织结构中各部分对组织的重要性程度发生变化。另外，二者也会引起企业其他综合性的变化，最终对企业的组织结构产生相应的影响。
二是建立或调整企业的各项管理系统，使之与战略实施要求相一致。需要根据战略的改变而调整的管理系统，主要有控制系统、人力资源管理系统和信息系统三个部分。
其中，控制系统的任务包括对战略实施各阶段效果的追踪和评价，和对不可预计环境的意识和相应的反应性行动，以及必要的战略变革。
人力资源管理系统的作用表现在两个方面：其一是人力资源管理系统要根据企业战略的要求，决定人力资源规划和人员的安排与使用，力争使组织内的每一个人，都能成为推动战略实现的积极和主动的力量，也使企业的人力资源状况能适合战略目标的要求。其二是企业人力资源的现状，对某些战略采用有所限制，制约了企业战略选择的范围和战略实施的程度。同时，战略的实施和发展所显示的企业未来状况，也为企业人力资源结构的合理化和企业人员的长远发展指明了方向。因此，人力资源管理系统需要根据这一方向，对现有的人员人力资源管理政策进行调整和变革，以保证企业人力资源的发展与企业战略的发展相一致。
而信息系统对战略管理的作用则主要表现在：首先，信息的充分、正确和及时程度，决定了企业战略分析和选择的质量。其次，信息系统为战略的分解和各层次战略的衔接，提供了依据和分析信息，使战略及相应资源的分配能符合企业内部的能力特征。再次，信息系统为战略的实施过程和在这一过程中环境变化的情况提供了信息，使企业能及时掌握战略实施与战略目标要求之间的吻合程度，了解战略目标与环境发展和变化的一致性程度，以决定是继续实施原计划的战略，还是对战略进行调整，或是立即停止战略的实施。
总之，各类管理系统的完善程度和效率，决定了战略目标的实现程度，从而决定了企业战略管理的实际效果。
5进行计划执行监控
进行计划执行监控，是保证战略有效实施及预防战略失误的重要步骤。实践证明，经理人在对计划进行监控时，必须运用以下策略。
（1）构建有效的监控系统。
构建一个有效的监控系统，将有利于对计划监控的执行。经理人在构建有效的监控系统时，应注重突出如下特征：
一是准确性。一个有效的监控系统是可靠的，并且能提供正确的数据；一个提供不准确信息的监控系统将会导致管理层在应该采取行动的时候并没有行动，或根本没有出现问题而采取行动。
二是适时性。一个有效的监控系统必须能够提供及时的信息。监控系统应该能及时地改变管理层的注意力，使之防止某一部门出现对企业造成严重伤害的行为。
三是经济性。任何监控系统产生的效益都必须与其成本进行比较。因此，一个监控系统在运用过程中，从经济角度上看必须是合理的。
四是灵活性。任何企业也需要随时间和条件的变化调整其监控方式。因此，有效的监控系统应该具有足够的灵活性以适应各种不利的变化，或利用各种新的机会。
五是通俗性。一个难以理解的监控系统会导致不必要的错误，会挫伤员工的积极性，以致最终会被遗忘。因此，有时需要用简单的监控手段来代替复杂的监控手段，容易理解的监控是没有价值的。
六是标准合理性。如果标准太高或不合理，它将不会起到激励作用。因此，监控的标准必须是合理的且能达到的。也就是说，监控标准应该是一套富有挑战性的、能激励员工表现得更好的标准，而不是让人感到泄气或鼓励欺诈的标准。
七是战略高度。现实场景中，管理层不可能监控企业中的每一件事，即使能够这样做，也是得不偿失的。所以，管理层应该监控那些对企业有战略性影响的因素，包括企业中关键性的活动、作业和事件。也就是说，监控的重点应放在容易出现偏差的地方，或放在偏差造成的危害很大的地方。
八是强调例外。一种例外系统可以保证当出现偏差时管理层不至于不知所措。所以，既然管理层不可能监控所有的活动，那么他们的监控手段就应该顾及例外情况的发生。
九是多重标准。多重标准具有双重效果。由于多重标准比单一标准更难以把握，因此它可以防止工作中出现做表面文章的现象。此外，实际工作是很难用单一指标进行客观评价的。所以多重标准能够更准确地衡量实际工作。
十是纠正行动。也就是说，一个有效的监控系统不仅可以避免一个显著偏差的发生，而且还可以建议如何纠正这种偏差，即应该在指出问题的同时给出解决问题的方法。
（2）了解计划执行情况。
了解计划执行的情况，对于经理人及高层管理者来说极为重要。具体包含如下一些内容：
一是长期计划、新政策等内容。一位领导参与这类重要的计划活动的程度，将随其职位而有所不同。但是，经理人除了需要有关未来预期情况的信息以外，还需要了解正发生的事情以及目前存在的问题。