管理能力是经理人最根本、也是最重要的必备能力。这种能力涉及理性认识、人际关系和经营技能，即称为个人的、人际的和定向的能力。经理人管理能力的高低，往往能决定一个企业的成败兴衰，中外企业概莫能外。这其中，经理人对管理谋略的掌握和运用，又是其管理能力强弱的根本体现。
管理谋略1：变管理企业为领导企业
要想实现有效管理，经理人就必须领导企业。换句话说，经理人必须为企业确立发展方向，指引企业的前进道路，逾越障碍，实现远大的远景目标。
1领导与管理
领导和管理既十分密切又有着明显区别。从实质来看，领导是从管理中分化出来的高层次的组织管理活动。领导和管理的最终目标是趋同的、一致的，基本职能也是互融的、相通的，因此，领导和管理的关系是十分密切的。然而，无论从含义上，还是从宏观与微观的角度上看，领导与管理又存在明显的不同。
（1）二者联系十分密切。
人类生产力还不发达的时候，领导和管理其实是混为一体的。随着社会的发展和不断进步，管理工作独立存在，这是社会分工的结果。同样，领导从管理工作中分化出来，也是社会分工的结果。只有在生产力发展到一定水平，社会活动日趋复杂的情况下，领导才有可能从管理中分化出来。
有鉴于此，我们可以认为领导和管理的区别是相对的，而联系却是绝对的。领导是管理的灵魂，是管理的升华；管理是领导的基础，是领导的保证。领导和管理科学的分解和有机结合，组成了组织或团体的优化营运系统。当然，绝对不宜简单分开的。在整个社会大系统中，多数领导者对于更上一级的组织或系统来说，只是管理者；同样，多数管理者对于再下一级的团体或系统而言，又是领导者了。
所以，对于经理人来说，领导和管理的联系经常会体现在自己一个人的身上。
（2）二者存在显著的区别。
从含义上看，领导与管理是不同的。领导，主要是指统帅、指引一个相对独立的组织或团队。领导行为和领导过程都是对于整个组织或团体而言的，领导要达到的目标也是整个组织或团体的奋斗方向。而管理则主要是指对于某个组织或团体的职能部门，进行指挥、控制、监督、反馈等工作。它是领导活动的分支，是领导活动在各个部门的具体化，如人事管理、物资管理、财务管理等。
从根本上来说，领导要保证组织拥有明确的前进方向，并使相关的人都理解和坚信它的正确性。领导的基本职能在于为实现远景目标制定变革战略，不断推动企业进行各种改革。与之相对，管理则是计划、预算、组织和控制某些活动的过程。管理的主要职能是维护一个复杂的企业组织的秩序，使组织高效运转。
如果从宏观与微观的角度来看，领导和管理也存在较大差别。
首先，领导强调的是组织、团体及全社会的宏观效益，这种效益反映为一种壮大、发展和进步，无法用数字直接进行衡量；管理则尤其强调追求某一单项工作的效率或效益。其次，领导主要从宏观角度考虑问题，所以注重获取良好的外部环境，追求组织和团体之间的平衡和谐；管理则主要从微观的角度考虑问题，因而比较注重维持正常的、稳定的、有效的内部秩序。再次，领导的过程，主要是进行战略性工作的过程。确定组织或团体要达到的目标以及达到目标所需要的途径和手段，制定相应的政策并督促各管理部门有效贯彻，这是战略性工作的基本内涵。而管理过程相对于领导过程来说，则主要是进行战术性工作的过程。根据领导制定的目标和政策，根据战略性工作的要求，实施配合战略目标的计划、组织和控制活动；这是战术性工作的主要内容。
另外，领导也是管理活动的进一步抽象，它强调的是对人和事的指导，是处理人与人之间、人与事之间、事与事之间关系的艺术。而管理则主要是对人、财、物的管理，着重强调处理人与物、物与物之间的关系，控制是其中心。
2领导者与管理者
很明显，根据上文所述，领导者和管理者也同样存在联系和区别。概括地说，公司领导者能够激发人们的创造力，并鼓舞大家的士气，振奋员工的精神；而不具备领导才能的管理者，往往会造成顺应者。
尼克松说：“伟大的领导是一种特有的艺术形式，既需要超群的力量，又需要非凡的想象力。”因而领导者办事，在很大程度上要依靠开发动力、启迪觉悟，要依靠思考、符号和形象。
一个成功的领导者必须具备相应的想象力和思想，这种想象力和思想激励着领导者本人勇往直前，使他怀着一种令自己激动并奋斗不息的使命感，从而不畏惧艰难险阻和挫折失败。所以，伟大的领导者的想象力和思想，能像一团不熄的火焰，激励着下属紧随其身后，向着既定的目标迈进。
从这一角度上说，伟大的领导者拥有权力，但绝不仅仅依靠权力，他的影响力的价值有时候远胜于他的权力。所以，有的人尽管处于领导者的地位，但并不是有效的领导者，顶多只是一个管理者；而有的人即使没有职位，但却是公认的领袖人物。相反，管理者失去了权力，也就失去了指挥他人的基础，管理者也就不成其为管理者了。但失去了权力的领导者，只靠其深远而广泛的影响力，照样可以向其追随者发号施令，引导他们追求伟大的目标。从这一点来看，是否拥有重要的影响力、强烈的感染力和感召力，是领导者和管理者的一大区别。
二者最明显的不同还是体现在如何对待目标上。领导者确定目标，给下属解释、灌输目标，并借此激发出力量；管理者则控制并指使别人。公司领导者主要是从所提供的产品或劳务的质量的角度，来界定一个公司、一个企业的成就；而公司的管理者，则主要是根据某些财务上的衡量标准来界定成功。这些衡量标准是在公司的营运过程中制定出来的，与营运的内容无关。公司的领导者必须具有崇高的价值观，使自己的下属从工作中体验到为人类、为社会、为他人有所贡献而带来的满足感，从而觉得自己的工作本身很崇高、很有意义；而管理者则主要诉求于收入、地位以及安全感这一类的现实需求，吸引并使得人们努力工作。
领导者与管理者的另一个明显不同在于，领导者必须考虑长远的、宏伟的目标；管理者也许可以只为今天的、短期的目标而工作。从这一点来说，能否说服大众、感化下属为明天的目标而努力，则是领导者和管理者之间的分水岭。
所以，领导者的任务在于创造一种“领导势”，使大家自觉不自觉地融入组织的目标体系之中去，共同为实现目标而努力工作。管理者的任务在于制造一种“管理场”，使下属融入管理者的控制体系之中，以达到领导者的目标要求，完成管理者的职能。
3多一些领导，少一些管理
实践表明，对于一个企业或经济组织，管理和领导在任何时候都缺一不可。前者离开后者，或是后者离开前者，都不能很好地发挥作用。因为，在相对稳定和繁荣的时期，有限的领导与强力的管理相结合能够使企业转向良好；在极度混乱时期，领导比管理发挥的作用更为关键；而在今天复杂多变的形势下，强有力的管理和强有力的领导都是企业所需要的。
相对于中国的企业来说，受传统的计划经济影响，很多企业由于缺乏科学管理传统和质量管理传统，补基础管理课，掌握世界先进的管理方法，成为绝大多数企业在改革开放时代的第一要务。不过，如果过分强调规范的管理体制而忽视领导作用，企业仍会走向失败。因为，经济全球化正不断地激化着企业的竞争环境和生存环境，在此情况下，仅有管理是远远不够的，更需要的是企业管理者（经理人）的领导和决策能力。
由于特殊的国情和依然不健全的市场经济环境，我国目前的大部分企业既存在管理不科学，又面临着领导力欠缺的双重不利局面。尤其是当前，强化经理人的“领导力”显得更为迫切，也是许多经理人所必须面对的一个现实课题。
因此，经理人必须多一些领导，少一些管理。具体来说，经理人应该少过问业务、少一些管理，充分地授权，把时间花在为下属创造良好条件上，使公司内其他成员能够针对具体业务作出好的决策。领导的艺术体现就是为组织中所有成员定位，让他们去完成职责内的任务。多些领导就意味着去发现、培养、稳定和激励人才，影响其他管理人员，并使他们承担相应的责任。
4经理人必须变革领导
经理人在强化领导力的同时，也必须随时注重变革领导。这是因为，伴随着经济全球化的到来，全球最佳实践经验和技能的趋同，任何较为先进的管理诀窍和优秀技术都将是短命的。然而高层次的意识、信念和行为则是一种持久的竞争力。因此，作为一个经理人，也必须注重变革自己的领导。
经理人在实施变革时必须树立以下观念。
一是经理人应当认识到，公司的失败是系统的失败。因此，经理人应当就许多尖锐的问题同时施加影响，因为公司的功能失调不能孤立地评价或纠正。例如，一个问题的发生不会仅仅是因为高昂的制造成本，或是无法留住客户，或是有一种病态的内部官僚体制，而是上述所有因素综合所致。
二是变革要求高级管理者深层次地介入并指明方向。单方面的变化也可以在相对没有干涉的状态下实施，但这对于激烈的变革就不能成立，有必要加以认识区别。
三是实施变革本身是一种拿公司做赌注的做法。它可能给公司的主要政策和战略带来争论，这种争论可能会导致拒绝签约的高层经理被解除职务，成为短期内有损公司市场收益的事情。对此也应有相应的心理准备。
四是进行变革的努力会导致大多数经理人经历一个自我怀疑和焦虑程度加重的初始阶段。很显然，经理人并不想成为造成局面不利的人，或将他的可信性系于可能无法实现预期目标的事情上面。所以，尽管许多激进的变革方案力求以温和的面孔出现，还是可能遭到曾为企业作出诸多贡献的人的非难。不管顺利与否，经理人都将会承受着将变革方案付诸实施的巨大压力。
在此，我们将通用电气公司（GE）原经理人、被人誉为“全球第一经理人”——杰克·韦尔奇的经验推荐给每一位经理人。杰克·韦尔奇并不热衷于管理，而是推崇领导，加强对企业组织的控制。
其领导有六大准则：一是掌握自己的命运，否则将受人掌握；二是面对现实，不要生活在过去或幻想之中；三是坦诚待人；四是别只是管理，要学习领导；五是在被迫改革之前就进行改革；六是若无竞争优势，切勿竞争。
管理谋略2：强化战略管理与计划监控
战略管理是根据企业所处的环境和条件（包括外部环境和内部能力）确定企业发展方向和目标，并给予实施的整个管理过程。而对计划进行监控，就是通过多个策略对计划进行监督和控制。
1经理人与战略管理
（1）战略。
战略是指为达到某种目的的带有全局性的方法和手段，我们对战略的理解主要是把战略当成是计划、模式、定位、观念与计谋，或者是它们的综合体。
其一，战略是计划。战略是为实现特定目标而进行的一系列连续的、有意识的行动。其二，战略是模式。战略反映了企业长期行动的连贯性，由企业长期行为作导向，并强化企业的行为模式。其三，战略是定位。战略是决定企业在环境中的位置的一种方法，是企业与环境之间的细节。其四，战略是观念。战略存在于战略者的头脑之中，是战略制定者的独创性和想象力的统一，同时也为组织成员所共享。其五，战略是计谋。战略是阻止竞争对手正在准备中的、有可能对本企业造成关键影响的战略性行为的一种对策。
（2）企业战略的层次。
对企业战略进行层次划分，既保持了企业发展的方向性、战略的统一性和整体性，使企业资源的调动能最大限度地符合企业长期发展目标的要求，又能适应分权管理的要求，体现较高程度的企业活动的灵活性，使决策更接近现实情况，使资源利用的责任能落实到具体的部门、小组和个人。一般来说，企业的战略层次，总是力求与企业组织层次和权力层次相一致，以保证责任与权力的对等。大致上，企业战略可分为三个层次：公司层战略、业务层战略和职能层战略。其中，经理人负责的是公司层战略。
（3）公司层战略。
对于一个企业来说，公司层战略又称总体战略，是企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展方向。公司层战略的主要任务是确定企业的业务组合，即决定企业活动所涉及的业务范围种类，合理安排各类业务活动在企业业务总量中的比重和作用、各类业务之间的相互关系，以及这些业务在战略期内的发展方向。
公司层战略一般有四种类型。一是维持型战略：保持原有的业务组合和资源分配原则及方式。二是发展型战略：调整业务组合、鼓励某些业务的迅速发展，从而实现企业整体业务组合的改变和发展速度的提高。三是衰退型战略：抑制某些业务的发展，甚至在一段时间内减缓企业的发展，以实现业务组合的调整；或是避免在十分不利的外部环境下，亦或是在未发现环境变化原因和变化趋势的情况下，急于采取反应可能会面临风险。四是退出型战略：即对业务组合进行较大规模的变革，退出某些关键业务。
（4）战略管理过程。
战略管理过程涵盖了企业管理的整个过程，战略管理的实质是以战略目标为核心、以企业环境为依据、以资源运用和价值创造为手段、以企业发展为目的的一个完整的管理系统。概括地说，战略管理过程包含以下内容：
一是决定企业的使命和企业发展的远景，根据企业所处的环境条件、企业的内部能力等因素决定企业发展的方向和目标，以及实现目标所需要从事的业务类型。
二是根据业务类型和资源获得状况决定资源的分配形式，并进行资源在各业务间的分配。
三是进行结构调整，形成适合战略特征的组织结构、战略信息系统和战略控制系统，以促进战略的实施。
四是当企业内部、外部环境和条件发生较大改变时，适时地进行战略变革。
2战略分析与战略选择
企业的兴衰受到各种因素的影响，而企业是否能够确保其成长性与安全性则是基本条件之一。因此，经理人对现有的事业要进行准确地战略分析，进而针对经营环境的变化，确立现行事业的基本方针与有关未来的事业结构的方针，然后根据方针来制定战略并予以执行。
（1）战略分析阶段。
概括地说，战略分析阶段的任务，是根据企业目前的市场“位置”和发展机会来确定未来应该达到的市场“位置”。