顾客细分化概念的威力，戴尔公司是在20世纪90年代初期从若干尝试中领教到的。戴尔公司这个尝试叫做“人性化”个人电脑系列，包含五种产品，分别为特定顾客群的不同需求而设计，比如“科技团队”，这些人使用网络式电脑，作业性质多半属于工作及团队导向；另外有一类顾客对于电脑系统的要求比较高，不容出错，倾向于独立作业，利用电脑做图像处理设计等比较复杂的工作。
戴尔相信，由于公司把大部分的成本花在顾客服务上，所以依照顾客群来做细分是正规的方式。顾客细分化也表示，让顾客满意，是公司全体共同承担的责任。某人也许负责对英国的银行或大企业电脑系统的销售，但是在他的小组中，会有人对于服务器和存储器产品十分了解，还有人能从顾客的实际情形来处理产品的技术问题。
虽然说戴尔公司以顾客群当成组织的准则，却不表示戴尔公司只看顾客损益表。戴尔公司还会参考各项产品的盈亏。戴尔公司不但想了解我们在德国与大型企业和一般消费者的关系，也希望知道某些产品在全球各国的销售情况。戴尔公司用两条腿走路。
顾客细分化并非新的概念。但是正如在戴尔公司的许多事情一样，戴尔公司在细分方面的功效得以如此卓着，全因为戴尔公司采用了与众不同的实践方式。
③按销售渠道细分。
销售渠道是行业产品从生产者向使用者转移的渠道。包括直接销售和通过经销商；通过经销售商的情况又包括批发和零售；批发和零售中又有独家经营与非独家经营之分等等。销售渠道的构成情况不同，会影响行业的纵向联合、订货规模、发运方式和发货期等。这也是进行产业市场细分时应当考虑的。
④按地理位置细分。
区域性国家集团、国家、国家内的不同地区等等，这种地理区位的差异，会引起政策、文化、运输系统、气候等各方面的差异，这也是产业市场细分时值得考虑的因素。
如果把以上各细分化因素组合起来，就可以构成不同的产业市场细分矩阵。
当然，应当注意的是，产业市场细分也是实行差别化战略的基础。因为差别化战略虽然面对的是整个产业市场，但它的本质是针对产业的不同细分市场，提供差别化的产品和服务。
（2）选择目标市场市场细分勾画出了市场的轮廓，通过揭示行业内市场的不平衡和差异性来展示企业将面临的各种机会。那么如何评价产业的各细分市场所提供的机会，并结合企业的优势确定企业行动的重点呢？这就是目标市场的选择问题。这一选择过程包括三个步骤：细分市场的转换与潜力分析、细分市场的结构吸引力分析、企业的目标和资源分析。
首先，细分市场的规模要适当，即要与企业的实力相匹配。大企业可能对小的细分市场不屑一顾，而小企业则正好拾遗补缺，在夹缝中求生存。小企业不要冒然进入较大的细分市场，以免与大企业产生正面冲突。就细分市场的潜力而言，它应是可开发的，能够为企业提供长远的发展机会。但也应注意，有潜力的市场会吸引更多的企业和产生更激烈的竞争，企业应为此做好准备，否则将会使成长和发展受挫。
苹果计算机公司在首席执行官乔布斯的带领下，通过市场细分，选择了开始不为大公司注意的个人机算机市场，从而在很短的时间内较快的成长和发展起来了。随着个人机算机市场潜力的扩大，吸引了各大型计算机公司参与该市场的竞争。一度对个人计算机市场冷眼旁观的计算机巨人IBM公司，也加入了个人计算机市场的角逐。由于苹果公司在技术开发和公司管理方面存在的问题，以及没有为激烈的市场竞争做好准备，使得苹果公司的发展受到重大挫折。
其次，具有适当规模和潜力的细分市场，并不足以成为企业的目标市场。这是因为，你看好的细分市场，也许是众目睽睽之地，甚至不乏虎视眈眈之辈。要分析细分市场的结构和对企业的吸引力，在行业细分市场中分析潜在的新加入者、替代产品、供方和买方等各方面对企业形成的压力，以决定企业是否应进入该细分市场。
最后，是否进入某个细分市场，或是否选择某个细分市场为企业的目标市场，还要分析进入该细分市场是否符合企业的基本任务的战略目标，是否能发挥企业的资源优势等。“什么挣钱就干什么”这种说法是一种短视行为，它不符合企业的资源优势，更可能使企业丧失原有的优势。
（3）集中战略的选择选定了目标市场之后，就要优化企业的价值链，倾其所能地为目标市场的顾客服务，这就是实行集中战略。集中战略可以是总成本领先，即在目标市场上比竞争对手具有更低的成本；也可以是差别化优势，即提供给目标市场的顾客以不同的价值或服务；也可以是二者的某种组合。应当注意的是，集中战略并不局限于一个细分市场，企业的目标市场可以是两个或两个以上的细分市场。但企业的集中优势会随细分市场的增多而减弱。企业在集中为多个细分市场服务时，一定要考虑选择有密切联系的细分市场，包括产品的接近性、顾客类型的接近性、销售渠道的接近性和地理位置的接近性等，以保证企业相对于竞争者有足够的集中优势。
集中战略一直是CEO们在竞争中克敌致胜的杀手锏。在IBM公司重建期间，首席执行官郭士纳坚持，集中力量、找准重点是每一个成功企业的特点之一。所谓找准重点就是，根据企业的事实，十分明确地找出相信自己企业能够占据优势并且在未来具有领导权的市场。这也就是对自己的企业进行这样的定位：十分清楚而且准确地看到自己的企业在哪里集中资源、在哪里投资、以及从哪里退出，而做到这点就需要企业首脑具有全面地把市场进行合理划分的综合能力。而对市场的合理划分则以完善的信息系统包括信息的全面搜集、信息的深入分析等为基础。郭士纳认为，这就需要弄清：今天客户的需求是什么？市场在如何变化？我们自己的企业具有的竞争优势是什么？什么是我们所独有的？郭士纳认为，过去从80年代中期到90年代初IBM一直注重企业内部的开发，却忘记了周围市场的变化：大型计算机市场在逐渐缩小，个人计算机市场迅速扩大。这种市场变迁根本没有为当时IBM的管理层所觉察和关注，结果迷失方向。
郭士纳认为，一个企业必须确定自己的目标：“即你的企业是力图成为全球最优秀的企业，还是要做本国或本行业的最佳企业。”这就需要从产品质量、客户服务、开发成本、周期时间等方面来了解自己的企业在市场中的位置。这也就是从对比角度来衡量自己企业的竞争力大小的问题。郭士纳在就任IBM首脑后，进行了这样一项工作：与同行业或其他行业最好的企业进行对比。他认为，一家企业只有具备最佳的成本结构才能成为优秀的全球性企业。IBM的每一位经理都被告知：你必须和最好的一样好，没有例外或别的选择。通过对比发现，IBM的成本结构很不合理，可从中节约80亿美元，于是在郭士纳的带领下，很快实现这一目标。
IBM还对质量、运作周期、开发生产的速度做了横向对比。在郭士纳看来，运作周期的大幅度缩短成为了IBM走向成功的开始。企业对速度的追求成为最为迫切的事情，他坚持：“做第一比做得对更重要。”在他的带领下，IBM公司再次成为了IT界的蓝色巨人。
三、“谋”定江山：竞争的策略商海竞争，需要的是实力，但是竞争决不仅仅只是实力的较量。在知识经济时代，工业社会所奉行的“实力至上，暴力第一”的竞争原则已日薄西山。世界知名公司的CEO们要告诉我们的是：竞争是实力的对抗，更是智慧的比拼。竞争致胜，胜在用谋，只要企业的领导层会运用灵活多变、行之有效的策略和战术，“小个子一样可以扳倒大巨人。”“不战而屈人之兵”，才是竞争的最高境界。
1.“明知山有虎，偏向虎山行”
这个策略包括了在了解竞争的实力之后，毫不躲闪和回避，而直接与对手正面交锋，给与竞争对手正面的打击以压垮它和制服它的意思。要成功的采用这个策略，企业需要有实力强大的产品和坚强的营销力量，因为现在的对手为了维持他们的地位很有可能要进行反击。
国际商用机器公司（IBM）和宝洁公司是经常采用正面进攻策略的公司中的两个。例如，宝洁公司，典型地发展了一种面对盲人的产品，从而引导了一种竞争潮流，获得了广泛的贸易销售范围，向绝大多数家庭和广告业务以外的所有购买者提供货样。果汁是一个价值250亿美元的大市场。这一市场的领先者--可口可乐公司的麦厄特·麦德拥有24%的份额，而后是比阿特丽斯·福德的福皮克钠拥有15%的份额，剩下的许多份额被宝洁公司以它的驰名品牌拥有15%的份额，它是在1983年末建立它的希尔果汁品牌的，在1985年建立了一个重要的桔汁品牌--希尔·塞莱特桔汁。
希尔·塞莱特桔汁，采用了一种新的加工工艺，能够生产出高质量的品味。它以低价销售击败了其他品牌，包括麦厄特·麦德。
希尔果汁在1984年的广告费用估计是1亿美元，1985年也大致处于这个水平。相比之下，市场的领先者麦厄特·麦德在1984年只耗费了1460万美元的广告费，第2位的特皮克纳花费了1220万美元，希尔果汁只得到了9%的市场份额，但没有迹象表明宝洁公司的决心正在削弱。
在美国，3M公司在录像带市场上用正面进攻的策略打击了日本的竞争对手，这种策略是进攻和防御的混合使用。
20世纪60年代末3M公司开发了一种新型的磁带，但到70年代日本生产了诸如TDK的产品以较低的价格实际上接管了整个市场，到1982年3M公司已成了一个小公司。
3M公司采取措施保证这种事在录像带市场重演。3M的录像带早已成了质量一流的产品，正在和一家质量更好溢价销售的录像带公司联合。
3M公司通常把它的磁带盒应用到范围广大的售货机上来发挥它的竞争优势，从办公室到不起眼的商店。并且他好象要与日本公司在价格上一步步地进行竞争，到1990年，在理论上这个录像带市场价值70亿美元。TDK的全美直销公司也补充解释到：“我从来未见到过如此巨大的努力。”
3M公司的目标是在美国保持住市场领先者的地位，并且成为日本的一流公司，它早已在那里拥有10%的市场份额。
2.“不要惊动老大哥”
这个策略的意义是在对手防卫薄弱的侧面进行攻击，而不直接与对手作正面交锋，以免使对手警醒，导致一场不必要的殊死搏斗。“不惊动老大哥”战术多为中小企业在面对强于自身几倍甚至几十倍的庞大的竞争对手时采用。一般来讲，竞争对手在中小企业所涉足的部分可能缺乏熟练的技巧，以为那是一个次要的重点或被认为是应采用榨汁的策略。不论怎样，侧面进攻相对于正面进攻策略而言，收到的效果可能会少得多，因为防御者可能至少在短期内不会感到直接的威胁。
“不惊动老大哥”的竞争策略是用你最强大的武器去攻击对手最薄弱的环节的成功范例。它需要从速度上能坚持到底，因为攻击者造成的威胁随着时间的推移会越来越明显。最后可能会导致出现更具竞争性的反应。
一般说来，多数企业采用侧面进攻策略要多于正面进攻策略，并且侧面进攻策略的成功的可能性更高，风险更小，这一点在商业中和战争中同样都适用。在从希腊战争到第一次世界大战中对280家公司的分析，得出结论为只有通用等6家（2.1%）公司在使用正面进攻策略中产生了明显的效果。
美国数字设备公司的创业者兼首席执行官奥尔森在创业之初，雄心勃勃要发展小型计算机事业。
然而，这已不是1947年计算机刚刚萌芽的时候，而是1957年。在计算机市场上，IBM公司刚刚与斯波里·兰德公司进行了一场短兵肉搏的竞争，并打败了斯波里·兰德公司，而一举夺得了年收入10亿美元的大关，雄踞计算机领域的霸主地位，任何新出现的竞争对手，如果没有足够的实力，一旦遭到IBM公司的打击，不是立刻消亡也将是度日如年，艰苦不堪的。
作为DEC公司的投资者RCA公司的总经理多里奥特非常明白其中的情形，而一再指示奥尔森不要好高鹜远，一下子研制小型计算机产品，以免惊动IBM、Burroughs和RGA等公司，使他们对新出现的幼小的DEC公司进行打击。
所以，奥尔森在投入生产时把原计划作了一些调整，先制造测试存储器的晶体管化的逻辑组件。经过一年的经营，DEC公司卖出了价值9.4万美元的存储器测试逻辑组件，而一度垄断了市场。于是，DEC公司在社会上给人们的印象是一家存储器测试逻辑组件的生产商。
而这个“存储器测试逻辑组件生产商”的印象，正掩饰了DEC公司要进军计算机整机市场的真面目，而蒙蔽了竞争对手。当1959年DEC公司推出了他们称为数据处理机的PDP-1型计算机整机产品时，竞争对手们还以为是DEC公司逻辑组件生产线的又一个新产品，从而使DEC公司这个新加入者未受到竞争对手的任何打击，而顺利快步成长。
在战略上，奥尔森是藐视IBM等计算机世界的巨头们的，因为他们的思维成了定势，他们认定只有他们那种百万美元的巨型数字处理机才是计算机，并且是个人和小公司都买不起的。因而他们压根儿就不曾想到可以为个人和小公司开发一种十多万美元的小型计算机。
但在战术上，如果DEC公司也藐视IBM等计算机世界的巨头们，不稍作形象掩饰和在实际上分步实施计划、积累资本和技术的话，那恐怕计算机世界的历史就要改写了。因为：
第一，DEC公司的10万元资本还够不上IBM一台新产品价值的零头，在资本上根本不是IBM的对手。
第二，奥尔森和安德森尽管发现了开发小型计算机事业的契机，但他们都不是设计工程师，他们只是组装工程师；而且计算机产品属于高新技术，不但要求有天才的设计工程师，还要求有熟练技术的生产工人，DEC公司成立初期根本不具备立即研制和生产整台计算机产品的技术力量。
所以，如果DEC公司成立伊始，就声称自己要开发小型计算机，引起IBM等巨头们的注重和兴趣，那DEC公司是绝对不堪一击的。