与此同时，CEO们认为从企业的相互差异性出发，却可以发现，实际上，在价格杠杆之外，尚有其他杠杆，不仅其使用条件、作用机制及效能均与价格杠杆有非常接近的特性，而且，在一定程度上，还具有排他性、作用周期长等特征。这就是下面CEO们所要探讨和论证的差别化杠杆。
所谓差别化，是设法向顾客提供具有独特性的东西（如产品、服务、组合、企业形象等），以与竞争对手相区别，这是竞争优势的一种。
与低成本战略相比，差别化战略更直接地强调企业同用户的关系，即通过向用户提供与众不同的产品或服务，为用户创造价值。如果说低成本战略倾向于从企业内部着手建立竞争优势的话，那么，差别化战略就倾向于从企业外部着手确立竞争优势。差别化战略通过建立和维持一种独特的价值去影响用户，使这一用户接受的价值远远超出企业维持这一价值独特性的成本。差别化战略与低成本战略一样，也是一种着眼于全行业市场的整体优势。这种优势将给企业带来种种利益。例如，差别化能使企业的产品免去与同行业竞争对手的价格竞争，有差别的产品和服务也能培养用户对企业产品的认同感和忠诚心，是一种重要的防御手段。当然，产生差别化优势的活动是多种多样的，可以通过分析企业的价值链和竞争对手的价值链，找出各种差别化因素，并加以通盘考虑。
差别化战略通过考虑差别化形成要素、差别化成本和用户需要，来安排企业的价值链，从而以差别化的价值活动方式为用户创造可接受的价值。因此，了解和确定什么是用户的价值，是建立差别化战略的出发点。
用户价值的客观基础是其价值链。当用户价值链以低成本为特点时，企业的低成本产品则对它们有极大的吸引力，因为这是用户需要的价值，也是双方共存的基础。用户价值链的形成同企业价值链一样，受到内外两个方面多种因素的影响，如技术的、经济的、业务过程的等等。认识用户价值链，不仅要认识其构成形式，而且要认识其产生的原因和条件，从而全面地理解用户价值的形成和变化。
一般来说，企业的产品或服务是用户的投入。当用户为其所认识的价值而付款时，企业才能生存和发展。因而，用户的购买决策人，不论是集体还是个人，是用户价值的最终决定者。企业差别化战略必须给用户的购买决策人产生深刻的印象，使他们确认其价值链的内在要求，并得到满足。了解用户价值链的最直接方法就是弄清楚用户购买决策人心目中的价值，然后将用户的价值以用户购买标准具体地加以清楚描述。例如，产品的质量、功能、性能、外观、价格等都可能成为用户心目中的产品价值。用户正是用这样一些具体的标准来衡量和判断产品价值的。用户的购买标准通常可分为使用标准和形象标准。前者是与具体有形的产品概念联系的，如技术性能标准、外形尺寸、重量、价格、质量等级等；后者是与无形的产品概念相联系的，如广告、商标、声誉等，用户购买标准是由其价值链决定的。依据用户的价值链，通过对用户购买标准进行逐步的分类、评价，使其既明确又具体，并尽可能地定量化，方能准确地表示用户价值。
通过用户价值链来认识用户标准，从而达到理解用户价值，这一分析过程也有利于帮助用户认识自己所追求的价值，使企业获益。用户不会为他们尚未认识的价值付款，现实中有很多因素，使用户并不完全清楚什么是自己的现实价值和潜在价值，从而使投入的资源未能充分发挥作用。这不仅对用户本身是令人遗憾的，而且对企业也是难尽人意的。
企业产品真正的差别化价值不能得到用户的承认，潜在的差别化优势并不能成为现实的差别化优势。为此，企业必须通过宣传、广告等多种促销方式，表明自己产品的真正价值及其差别，使产品潜在的价值为用户所认识、接受和利用，从而产生现实的差别化优势。从这种意义上看，广告宣传等促销活动是价值链的重要组成部分，它建立和强化产品的形象标准，使用户的购买决策人对企业的产品建立起完整的价值概念，从而有利于实现企业产品的全部价值。当然，如果企业的产品差别化价值被用户认为无实际利用价值，则企业应检查自己是否正确分析了用户的价值链和用户标准，并调整自己的差别化价值和战略。
产品或服务的差别化优势同样来源于企业具体的价值活动。
当企业的价值活动给用户带来与众不同的利益时，就出现了差别化优势。在这里，导致差别化优势的原因是各种价值活动的差别形成要素，正是它们决定了企业具体价值活动与众不同的特点。差别化战略的基本思路就是确定和维持这些差别形成要素。差别化形成要素有多种形式，如价值链的构成、选择、与外部的相互关联等等。确定何为差别化形成要素，主要应从用户和竞争对手两方面考虑。对用户而言，能够产生新的用户价值的因素，往往就是典型的差别化形成要素，如降低用户使用成本、提供优质的售后服务等。对竞争者而言，导致为用户提供与众不同的价值的因素，就是差别形成要素，如人们通常所说的“人无我有”、“人有我优”、“人优我新”等，都可看作是产品上的差别形成要素。当然，与众不同的价值不一定是新价值，而可能是某种新的组合。就像小孩搭积木一样，同样数量和形状的积木块，可以有无穷的变换组合。
美国DEC公司的首席执行官奥尔森最善于运用差别化优势来击败竞争对手。
1957年，当奥尔森和他的合作伙伴安德森决定，要把自己的计算机梦变成现实的时候，计算机市场的霸主争夺战已告结束。IBM公司乘其打败斯波里·兰德公司的威势，一举闯过年收入10亿美元大关，市场占有额保持在60%～70%之间。美国无线电公司、通用电气公司以及其他一些不自量力的小公司，都在IBM公司面前败下阵去。兰德公司失败的事实表明，即使技术上有所领先，也未必是赢家--商战如兵战，实力才是最后胜利的保证。
奥尔森由于在海军服役期间，参与了旋风计算机的研制工作，而发现了人机对话的商业契机。当时，IBM公司橱窗里陈列的是价值150万美元的大型计算机，而且用户们不能直接操纵它们，而只能把穿孔卡放到计算机房门口，然后等待技术员整理出结果，而这一等，也往往需要几天。因而，人们希望通过键盘和监视器进行对话。但这潜在的市场需求却被IBM公司忽视了，也被当时所有计算机生产企业忽视了。IBM公司向顾客许诺：“你不用为计算机方面的需求和问题操心，我们将为你解决一切。”的确，IBM公司有能力兑现它的许诺。但是，如果有一种能为自己所把握的计算机，谁又会去青睐那种虽然随叫随到但毕竟要叫要等的计算机售后服务呢？
毫无疑问，人机对话式计算机是适应顾客的需要的。这样，尽管DEC公司的领导人未明确地以“人机对话”为其企业理念，但它生产具有人机对话特点的小型计算机的战略在当时乃至相当长的时间里是符合并适应顾客的要求的。
适应顾客，是一切企业生存发展的首要之首。但是，仅仅是适应顾客还不足以使企业生存下来。从企业竞争的角度来看，适应顾客的概念以及如何适应顾客，往往是从竞争各方的消长和竞争形式的转换中渐渐明确的。正如历史从来就是胜利者所撰写的一样，怎样的产品才是适应顾客的，是由成功企业所描绘的。因而，适应竞争，应该是企业战略定位的关键。
适应竞争，可以从产品差别化竞争、辅助服务差别化竞争、价格差别化竞争三个方面去考虑。而这三个方面最重要的或最具竞争力的是产品差别化竞争，因为它既不与竞争对手正面交锋，又不易被竞争对手跟进。
DEC公司之所以仅凭10万美元风险投资贷款，几个人就能扎扎实实地打进计算机市场，并一步步地扩大发展，就因为其小型机战略定位定得好。它与IBM公司走完全不同的道路，实行产品差别化竞争战略。IBM公司制造大型计算机，DEC公司则制造小型计算机；IBM公司以最终用户为服务对象，DEC公司则以原始设备生产厂家为服务对象；IBM公司以出售软件为营销策略，DEC公司则以出售硬件为营销策略。
同样是实行产品差别化战略，为什么斯波里·兰德公司惨遭失败，而DEC公司却能走向成功呢？其区别在于前者先在市场，被IBM公司逼着正面交锋而又在实力上不敌IBM公司，换句话说，前者实行的是进攻型差别化战略，而后者实行的是侧翼型差别化战略。
斯波里·兰德公司以商用计算机面世在先，IBM公司以办公用计算机后起追杀。本来，它们两家公司可以朝不同的方向发展，但由于它们都属大型计算机，并且均适应于部分用户，而不可避免地发生短兵相接的竞争。在未有市场霸主的领域里，正面交锋尚有伤亡落败的可能性，更遑论在已有市场霸主的时候。因而，在那些早已有霸主、并且霸主地位非常稳固的市场领域里，对弱小的新竞争者来说，能够避免与他人尤其是与霸主发生正面战争，就可以说是胜利的了。侧翼型战略的原则之一是，在敌人的空隙上投放兵力，发动没有声色的进攻。
DEC公司正是由于把握了这种侧翼型战略的原则，开发IBM公司所忽视的小型计算机市场，而整整13年不曾引起IBM公司的注意、攻击，而得以从无到有、成长壮大。
侧翼型战略的原则之二是，以奇谋新略改变竞争的形式，转换位势。
DEC公司的奇谋新略是，向高等院校捐赠他们的小型计算机，以使整整一代计算机工程师、科学家和无数的其他用户在DEC公司的机器上学会了计算机的操作和知识，从而奠定了DEC公司小型计算机市场发展的基础，以及DEC公司日后扩大的人才资源基础。
IBM公司财雄势大，它对高等院校实行减价60%的策略却做得不够彻底。DEC公司有的放矢，向MIT等数百个大学捐赠他们的小型计算机，并建立一个TX-0和DP-1计算机的用户网，这样可以共用程序盘，方便了教学。数百个大学的学生带着DEC公司小型计算机的概念，于毕业后分散到各个潜在用户中。1962年底，美国国际电话电报公司一次就向DEC公司购买了15台PDP-1型计算机，而铺开了DEC公司生产全套计算机设备的事业。
3.竞争中的放大镜原理放大镜可以将光聚焦于一点，从而形成超乎想象的热量，这是一般常识。但CEO们却善于思考，将这一简单的原理运用到企业的竞争中去，从而形成一种新的创造竞争优势的理论--集中战略。
集中战略是企业将有限的资源集中于当前的单一经营活动，如单一的产品、市场或技术等。集中战略要求企业找到独特的、适宜的经营领域，通过产品差别、推销差别、用户差别等，使企业能够运用现有的能力和资源，以较低的风险获取充分的竞争优势。在稳定的环境下，采取集中战略对企业是有利的，它能够集中企业的资源，在产品质量、技术、成本等方面取得相对于竞争对手的优势，使企业在特定的产业细分市场上占据优势地位。但在环境不稳定时，如当市场变化、用户转向、技术变化或国家政策等变化时，企业会因经营范围过窄而面临较大的风险。
集中战略的成功首先取决于对产业市场的适当细分，其次是在认真分析各细分市场的基础上选择适合于企业的目标市场，最后要根据所选定的目标市场的特点，优化企业的价值链，集中企业的资源，创造独特的价值活动组合，为目标市场的顾客服务。
（1）产业市场细分产业市场细分是把买方的购买行为与企业的价值活动联系起来，并同竞争者相比较的市场细分过程。产业市场细分所关注的不仅是要通过市场细分发现机会，还要将这种机会同本企业的价值活动以及竞争对手的价值活动联系起来，以寻求适合于自己的产业细分市场。产业市场细分可从四个方面着手：
①按产品细分。
根据产品及相关因素对产业市场的划分，包括现有产品、潜在产品和各种辅助性服务。具体来说，外型尺寸大小、价格和质量水平高低、技术设计繁简等，都可作为分类的尺度。
②按顾客细分。
将顾客按组织状况可分为组织顾客和单个消费者。消费者又可按人口分布、生活方式、购买行为等进行细分。从组织单位用户来看，客户所在行业不同，对产品数量、质量、分销方式等会有不同要求；客户的战略不同、技术复杂性不同，也会对产品有不同的需求特征。如奉行产品质量差别化战略的企业就比较重视原料的质量和稳定性；而奉行低成本战略的企业则比较看重产品价格因素。
此外，购买决策过程、客户规模、财务状况、订货方式、纵向联合程度等，都是产品市场细分时应考虑的因素。戴尔公司首席执行官戴尔对顾客细分情有独钟。他认为每一个顾客的个别需求和行为，决定了公司应该提供什么样的产品和服务。由于戴尔公司采用了直销方式，所以若能了解顾客的特别需求，就能提出更好的服务。
戴尔认为：如果你像戴尔公司一样，依产品来组织规划，你便必须假设，经营此项业务的人员对于购买你产品的每一个顾客都了若指掌--不只是当地顾客，而是全世界的顾客。这是一个雄心勃勃的假设。如果说，某企业锁定了某特定区域的特定种类顾客，对这些顾客有全盘的了解，这也许比较容易想象。
从成立以来，戴尔公司就知道会有许多不同的顾客类型，比方有大型企业顾客与一般顾客。不同的顾客群会购买不同的产品，而戴尔公司针对这些产品的服务就会有不同的成本结构，甚至需要运用不同的销售模式。对大型企业顾客的销售模式除了面对面接触与电话联系之外，还可使用网络；至于小型企业或一般消费者，戴尔公司则以电话和网络为主要服务方式。细分化的销售概念，一开始是为了更有效满足不同顾客群的需要，于是戴尔公司成立了不同的销售组织，专门了解顾客需求。后来，为了适应成长，戴尔公司把顾客细分为大型企业、中型企业、教育机构、政府组织、小型企业以及一般消费者。
这个概念超越了纯以顾客年龄层或企业规模等背景所做的考虑。戴尔公司的顾客细分法，依据的是顾客的需求与实际购买行为。顾客如何使用产品，是与他的使用动机同等重要的。