3.出色地驾驭跨文化管理“跨文化”是全球化浪潮所带来的一种超越企业、地区，甚至国度界限的一种企业文化现象。目前高涨的全球一体化趋势使跨文化管理成为许多公司新的挑战之一，对此任何松懈和忽视，都可能导致企业硬件和经营的“短路”。在全球化商业过程中，文化差异的影响可能不会表现得轰轰烈烈，但它会在悄无声息中扼杀企业的创造力和积极性。
众所周知，全球化进程正在风起云涌，跨地区、跨国度的商业运作也方兴未艾，在实施一个超越本土的商业计划时，任何企业都无法回避文化差异影响，因为许多原来行之有效的管理模式和漂亮的商业方案，一旦跨越文化的边界，往往就变得不伦不类，甚至完全失去其应有的效力。
意大利的一家计算机公司接受了一家著名国际管理顾问公司的建议，按矩阵结构重组公司。结果，这个公司失败了。其原因是：矩阵结构以任务为导向的方法影响了员工对顶头上司的忠诚。而在意大利，上司就像父亲一样，试想一个人如果有两个父亲，他该何去何从呢？
冲突是在所难免的。当地经理也许不会公开站出来批评统一制定的评价体系或拒绝矩阵组织结构，特别是在其文化传统不接受正面冲突时尤其如此。但实际上，在平静的表层下面，文化的力量却在悄无声息地大肆破坏，摧毁统一制定、不符合当地实际的管理方法的根基。这时的文化差异会像一股汹涌的暗流，随时可能改变企业之船的航向，甚至吞食掉整条航船。这就是企业面临的跨文化经营与管理的挑战。
通常影响企业跨国经营与管理的文化冲突主要有五种表现：
（1）通用主义与特定主义（原则与关系的对立）持通用主义观点的人一般认为“好的、正确的东西都可以界定，处处管用。”
特定主义者恰恰相反，他们强调当时情境的特殊性，而不管原则怎么样。
通用主义文化在跟特定主义文化做生意时，一个严重的失误就是常常忽视关系的重要性。例如，合同对通用主义者具有权威性，但对于特定主义者却只是一个粗略的领导方针而已。
通用主义比重较大的国家，公司总部常常成为统管全球营销、生产及人力资源管理的关键。但在特定文化氛围中，总部的指令往往不能适应当地的运作方式。
（2）集体主义与个人主义（集体与个体的对立）人们首先是把自己看作单独的个体，还是看作集体的一个部分？
跨国管理深受各国个人主义或集体主义偏好的影响，其中最关键的是谈判、决策过程和激励手段。同样是激励，对个人的赞许或公开褒奖等类似的做法在集体主义文化中根本行不通，反之却是个性至上的文化中备受欢迎的工作方式。
在个人主义文化中，公司组织只是服务于老板、员工和客户个人的工具，而在集体主义文化中，组织是使其成员寻找意义、达到目的的一个社会环境。
（3）中性文化与情感型文化（情感流露的程度）中性文化的人们谨慎控制情感，从不喜形于色。在偏重情感型的文化中，人们从不遮掩个人情感，总是试图找到即刻表达感情的途径。表露情感的多少是不同文化的重要区别。过分中性或情感型的文化在相互做生意时较为困难。中性的一方常被指责为面孔冰冷的冷血动物；而情感型的一方则常被视为无法自控、变化无常的神经病。这两种文化打交道时，首先要找出双方的差异，不要凭感情做判断，也不要毫无感情。
（4）扩散型文化与具体型文化（参与的程度）在具体型文化中，经理把自己与下属的工作关系和其他事情区分开来。
在扩散型文化中，每一生活空间和性格层次都会影响到其他所有方面。具体型文化和扩散型文化代表着完全不同的关于如何结识人的策略。
（5）成就型文化与因袭型文化（如何取得地位）所有社会都给一些人高于他人的地位，表明对这些人及其活动要给予特别关注。不过，一些社会根据个人成就给予地位，另一些则根据年龄、阶级、性别、所受教育来因袭地位。前一种叫作成就地位，仅与行为相关；后一种叫因袭地位，与状态相关。
在成就型文化中，对人的评价是看他对所分配的角色扮演得怎么样。销量的增加被普遍认为是个人成功的标志。
在因袭型文化中，地位常属于那些“自然”博得他人称羡的人，他们的业绩部分是由下属对他们的忠诚和感情来决定的，然后再由他们表现出来。
这些文化的差异给处于全球一体化浪潮之下的企业制造出许多文化鸿沟。因此，一个企业要获得真正的发展，就必须能够驾驭跨文化管理，善于改变文化并付诸实践，以此达到文化环境的适应与认同。从而使企业文化真正变成创造财富的工具和动力。
二、用团队精神造就企业坚不可摧的生命力
企业文化是企业精神的表现形式和载体，团队则是企业精神的精华和最具价值的核心要素。精神变财富，团体是最好的载体和实现工具。当代CEO都是团队精神的缔造者和实践者，他们以独具特色的团队精神，为企业的发展注入了无限生机。
1.用团队释放员工的潜能团队精神近年来在企业中大行其道；跨入21世纪，团队精神不仅经久不衰，反而更加流行；目前，团队精神的流行风正刮遍全球，席卷整个世界。如此风靡全球，而又能如此生命力长久，团队精神创出了流行史上的奇迹。无论是实业界、理论界还是教育界，团队精神的魅力正感染着社会生活的各个层次，各个方面。对实业界而言，目前美国众多的企业都在努力培养整个企业内的团队精神，建立起各种类型的团队，把越来越多的工作交给团队来完成。
如今，组织内的管理方式正在发生根本性的变革。大多数企业尝试着采用组建任务团队的方式，以达到充分发挥团队的作用，更好地实现企业的目标。这些专门性团队包括：任务突击型团队、多功能型团队和自我管理型团队等等。最近十年，对许多企业来说，充分发挥团队的作用，完成艰巨的任务，已经是十分普遍的做法。以团队形式完成企业各项任务，代表了当今企业发展的一种潮流，这是处理复杂工作任务的一种最有效的方式。
近年来，现代企业CEO这些商界的领导者们一再强调团队的重要性。然而，在许多企业里，团队拥有自主权，能独立决策，只是最近才出现的。如今，企业领导期望团队自行确定工作目标，并采用行之有效的方法实现它。实际上，参与到群体之中，通力合作，这种工作方式比单独工作更具复杂性。面对着整个群体，你不能独断专行，决定干什么和怎样干。与别人协同工作，如果处理不好关系，定会事与愿违，不但耗时费力，而且费心劳神。要知道，全体达成一致意见，是一件费尽心机的工作。实践证明，许多团队的工作效果令人失望。这是毫不奇怪的。
但是，我们不能因噎废食。要看到，积极因素总是多于消极因素。员工参与到群体之中，相互协作，解决问题，迎接挑战，为改变公司面貌，不断完善管理而千方百计地工作，这一奋斗的过程可以很好地激励员工。一旦团队胜利地实现了目标，彼此合作的经历就会变成令人欣慰的回忆。它将使员工拥有强烈的归属感、自豪感、成就感。在《联合公司技术手册》中有这样一段话：“任何东西，甚至最先进的科技也无法与满怀热情、齐心协力朝着共同目标奋进的团队相比。一支军队、一个公司、一个国家同样如此。人们在共同理想的激励下，一旦拥有了实现这一目标的力量和手段，这些人就不可阻挡，无往而不胜。”
团队属于组织和人事的范畴，因此，团队的运用不仅是一种文化精神的折射，也是企业管理环节中的重要方面。组织和人事工作主要包括三个层次的内容：一层是提高成员的素质与技能；二层是充分发挥成员个人的积极性、主动性、创造性；三层是整合各个成员的力量与贡献，形成强大的团体合力。其中团队的运用主要属于第三层的内容。团队不是一切，团队不是万能，它只是企业管理的一个环节、一个方面、一个层次的工作，而成功的企业管理需要环环相扣、面面俱到、层层相融，这正是我们在运用团队时需要树立的系统、全面的理念。另外，根据研究，战略决定组织结构，组织结构应服从于战略，因此在组织工作中，要不要运用团队和怎样运用团队，应以怎样才能更好地实施企业战略、达到企业目标和完成企业使命为判断标准，而不能为团队而团队，去舍本逐末。这也是在运用团队中必须坚持的抓根本的立场。
团体在企业发展中具有很多优势，发挥着重要作用。
①集思广益，提高效率。团队由一组人组成，其知识、经验与判断均较其中任何一个个人要高。而且，由于社会助长作用，许多人在一起共同工作，可以促进个人活动的效率，出现增量或增质的现象。另外，通过集体讨论、集体判断可以避免由于个人知识、经验、能力的局限引起的失误。通常团队能以有效而富于创造的方法解决问题，使质量得到提高。
②加强沟通，有利于信息的传递和共享。受共同问题影响的各方都能同时获取信息，都有同等的机会了解决策，可以节约信息传递的时间，减少信息的失真。面对面的接触，可以更清楚更方便地弄清问题，这是一种非常有效的沟通方式。
③激发积极性。团队通过分担工作与责任，可提升自我价值，使员工倍受激励，士气高昂。员工不仅会因此而积极地参与决策与计划的制定，还会以更大的热情去接受和执行这些决策与计划。
④有利于员工的成长。通过团队，各成员能够了解到其他成员甚至整个组织所面临的问题，从而对整个组织有更广泛深入的了解。同时，团队成员还有机会向其他人员学习，从而有助于发展员工的技能，训练员工担负不同的角色和工作责任，更重要的是掌握到了日益重要的团队运作技能。另外，团队还能使组织的工作分类更少、更单纯，能够反映新一代员工的价值观，并增加对技术变迁的反应速度。
因此，成功的企业常常有意识地运用团队组织，增加员工的工作能力，利用团队精神创造一个良好的企业内部环境、建立一系列的目标，确定员工的位置，设立规章制度，掌握团队的运作规律使团队有效运作，从而使团队成员的潜能得到较高程度的发挥，为企业增加利益。
注重团队精神的培养，发挥团队作用是许多CEO们着力于此的经营策略。
总部设在伊利诺伊州内帕维尔的生力药业公司将来自全国各地分厂的一线员工组成团队，负责拓展一项特别培训计划，为新员工提供指导；同时还要改进生产操作，完善公司政策。推广质量管理过程也被列入团队工作项目中，它旨在监督和管理为确保顾客服务而带来的变化。这些团队的活动极大地调动了来自全国各地的员工的积极性。
在施乐公司一年一度的称为“工作团队日”的会议活动中，安排议程的不是公司的经理们，而是由充满活力的员工组成的团队。与会的几千名员工来自公司主要的几个机构，其中包括公司设在康涅狄格州斯坦福总部的人员。会议进程通过卫星向施乐公司遍布全球各地的分公司传送。对于公司的质量监控团队，“工作团队日”为其成员提供了向同行倾吐心声的机会。新建立的几支团队利用回收系统使6500吨废料得到了处理。他们还引进了一个培训系统，使工伤事故率下降了71%。
团队被赋予一定的权力，可以迅速、独立地完成各项任务，这样做可以激励参与其中的员工。马萨诸塞州坎布里奇的坎布里奇科技合伙公司是一家从事软件开发的公司，专门为像微软公司和美国电话电报公司这样的大公司提供时间性要求极强的项目服务。该公司也因此而著称于世。公司正是依靠团队的作用，激励员工为实现目标而奋斗。项目经理塔米·厄本阐述了建设优秀团队的4项原则：
第一，自主命运。
如果让一个团队开足马力，百分之百地投入到某个项目中，在不超出预算的情况下按时完成任务，且不考虑个人所做出的牺牲，那么团队必须掌握自己的命运。厄本说：“你要确保员工在一起工作时，他们有充分的发言权。”
第二，遇事不拖。
团队碰上棘手的问题，成员越早说，问题造成的损失就越少，就不至于失去控制，威胁到整个项目。厄本领导的团队有个规定，一旦出现问题，2分钟之内不能解决，就应马上求助于其他人。
第三，边学边干。
有一次，该公司承担了美国电话电报公司的一个大型项目。项目每完成一个阶段，厄本都要召集团体成员以及其他有关公司的人员一起进行为期半天的评审研讨。这种研讨不仅有利于该项目的圆满完成，也给公司带来了益处。据厄本介绍说：“我们学到了我们想学的，总结了我们的长处和有待改进的地方。最后，我们把总结的结果传达给公司的其他部门。这样，其他部门的员工也能从我们的经验中获得益处，改进不足。”
第四，忙中取乐。
如果团队成员始终处于压力之下，工作中没有一点乐趣，他们很快就会精疲力竭。在完成AT&T公司项目的过程中，厄本领导的团队每周安排一次外出活动，以焕发团队的活力。厄本说：“在这样的轻松场合，团队成员可以自由相处，了解彼此的兴趣爱好、性格特点，这样的团队才能干出最棒的活。反之，在紧迫的日程安排之下，从事复杂的软件开发工作，人们要想相互了解，往往需要很长的时间。”
当代CEO普遍认为：建立团队的目的是为了更好地激励员工。一旦调动起员工的积极性，他们就会自己制定团队的行动准则。
要激励团队，首先应给予权力，赋予责任。总部设在圣保罗的明尼苏达矿产加工公司副总裁罗伯特·赫绍克和公司管理特别顾问大卫·J·布朗，回顾了取得成功的团队的工作经验，总结出通往成功的几个关键：
赋予团队权力。据赫绍克介绍，这意味着“交给团队权力，独立做出决策并亲自实施。”
允许团队冒风险，闯新路。换句话说，团队应有能力和魄力闯新路。成功是有风险的，不敢冒险就不可能成功。
让团队掌握预算。团队做出与项目相关的决策，其中包括财政支出。
清楚认识团队发展的各个阶段。在团队完成的项目中，有些较为顺利。但是应特别注意，团队运作项目过程中出现的异常情况，要及时给予指导和帮助。
让团队建立相互受益的机制。毕竟，最了解团队的人莫过于其成员。
团队精神带来的变化和效果是明显的：这里没有人闲着，大家都满怀热忱地干着工作。这是因为公司为大家创造了良好的工作环境，人们可以自发组建适合于自己的团队，并拥有一定的自主权。这使得员工感到成为了公司的主人。这与那种高高在上的公司管理方式截然不同。