精神是什么？精神是创业经验的凝聚，是创造财富的资源。企业的创业经历是蕴含企业精神的丰富矿床，CEO的经营理念是发扬企业精神的核心动力。精神可以变成财富，精神有时就是财富。文化、团队、形象都能折能出企业精神的实质和魅力，也都能做为资本、资源为企业创造新的辉煌。
一、企业文化--企业的灵魂
千百年来，文化始终维系着人类社会的结构稳定和不断发展。把文化与企业经营结合起来是企业家的最大贡献之一，把当代CEO致力推崇的经营秘籍。当今，文化已是21世纪的企业发展中不可缺少的精神动力和财富资源。
1.文化：吸引人才的磁石，凝聚组织的法宝通常所说的企业文化是基于共同价值观之上，企业全体职工共同遵循的目标和行为规范及思维方式有机整体的总称。
企业文化分为物质层次和精神层次两个层次。物质层次是表象，由一系列有形的文化因素组成。如企业标识、产品外观包装、广告宣传及各种规章制度行为和规范。而精神层次才是企业文化的实质，包括企业全体职工共同拥有的价值观、经营哲学、企业精神、企业风气等各种无形的理念因素构成。企业精神是企业文化的核心与灵魂。
创立发展自己独特的企业文化早已成为那些世界著名企业及这些公司的CEO们永恒追求的目标。从IBM的早期领袖沃森，通用汽车公司的杜兰特，到宝洁公司的宝特，强生公司的强生，再到松下公司的松下幸之助，无不奉行“强而有力的企业文化是企业成功的根本动力”这一“金科玉律”，经过无数尝试和摸索，最终创立了独特的企业文化。它们世代相传，不断创新，有着很强的生命力，以致他们的员工对自己公司的企业文化有一种近似“宗教”式的崇敬。
企业文化的精髓--企业价值观的作用，有时很难在企业走红时表现明显，往往在企业遇到困难时，企业文化才充分显出其绵长淳厚的功力。欧洲老牌家电公司菲利浦，在推行其全球战略中一度受阻于SONY的强劲挑战。然而，怀着“精益求精”企业精神的菲利浦人，在其强大凝聚力的推动下，公司上下紧密团结，共渡难关，充分显示了“让我们做得更好”的不朽生命力。
企业文化不是商业鼓动的噱头，而是企业真正赖以生存的环境。企业如忽视企业文化的培育，要想在国际市场中与文化底蕴深厚的企业作长远的较量，定会力不从心。
巴特·兰布孙博士是微软公司的首席技术官（CIO），他拥有25项专利，并因在图形用户界面的重大贡献曾于1984年和1992年分别被授予美国计算机协会软件系统奖和美国计算机协会图灵奖。最有趣的是这位大师当初来微软时是他自己要求来的，并没有人介绍，他是怎样被微软吸引过来的呢？
在来微软之前，巴特·兰布曾参加过微软的一次Party（聚会），这次Party使他对微软产生了极大的兴趣，这是一次长达5个小时，有着各种各样娱乐活动的盛会。每半个小时，每个人就会收到一个非常关键的信息：我们要制造最伟大的产品、我们要雇用最好的人才、我们要有最长远的眼光。
巴特·兰布孙被震动了，“这一点对我们研究人员最重要，微软在雇人方面是做得最好的，在这方面别的公司比不上微软。在世界上惟一能在这方面比上微软的，只有一些著名大学的计算机系。外面的人总以为微软是6个月的眼光，其实不是，微软的领导层看到某一个研究方向非常重要时，他们会承担义务，并派出很多的人力和物力去做这件事，这对我们研究人员非常重要。我的研究工作一般需要很长的时间才能研究成功，微软的这种风格正好很适合我。”
参加完这次Party后不久的一天，一位朋友来拜访巴特，说他想要去微软工作，问巴特的意见，没想到巴特回答说，你没有什么理由不应该去，而我也不该再留在DEC（现已被康柏公司收购）了。
巴特说这话时非常认真，虽然他当时已在DEC工作了11年，并为DEC的科技做出过重大贡献，在DEC有着很高的威望，但微软那次Party所传出来的文化理念却很让他动心。
此后不久，巴特抓起电话，打给他在微软的一位朋友，“我和这位朋友曾一起工作过15年，他1980年加入微软，并主抓微软的应用软件，他的部门所创造出来的产值是微软整个产值的一半。”
盖茨听说巴特的情况后，非常感兴趣，亲自出马“面试”巴特，盖茨见到巴特后，却只与巴特就今后几年的技术发展展开了讨论，“我们这一聊就花掉一两个小时”。这次会见，盖茨给巴特留下了很大的好感，而盖茨对巴特也是“一见钟情”，“面试”之后不久，巴特便被告知微软欢迎他加盟进来。
微软独特的企业文化为自己赢得了巴特·兰布孙这样一位天才，可见企业文化对于吸引人才来说多么重要。不仅如此，企业文化还是凝聚人才的主要因素。
任何组织群体都需要一种凝聚力，充分发挥集体的力量，去实现企业的目标。传统的管理方法，是通过组织系统自上而下的行政指令和控制，淡化了人的感情及社会心理等方面的需要。企业文化则主要是通过对群体意识的培育，通过企业成员在长期的实践中形成的习惯、信念、动机、兴趣等文化心理来沟通人们的思想，引导人们产生共同的使命感、归属感和认同感，从而逐渐形成对集体的荣誉感，产生一种强大的凝聚力。
昆腾公司的CEO，迈克尔·布朗26岁就加入昆腾公司，如今已为昆腾贡献了15年。他在谈到自己对企业文化的认识时说：“我是昆腾文化的一个产品，我能留在昆腾这么久的原因：第一是因昆腾的文化，因为我的个人信条与公司的文化非常接近；第二是昆腾公司是一个很有吸引力的地方，并且有很多机会；第三是我个人在此可以发挥自己的优势，并有所发展。我认为所有这些因素都很重要。”
企业在发生重大变动时其文化常常容易受到冲击，但由于布朗的努力，这种事情没有发生到昆腾公司的身上，这种文化又使昆腾在大转弯的过程中没有翻车脱轨。
在昆腾的文化里，提倡与其竞争不如合作的精神，昆腾公司认为人们只有在很紧密的关系下才能共同寻求更好的答案。但这并不意味着昆腾会把暴露出来的问题也涂抹成玫瑰色，相反，他们总是在找毛病和问题，只不过昆腾强调的是人们在关系融洽的时候，更容易解决一些问题。迈克尔·布朗认为：
“在市场与产品不断变化的今天，我认为一家公司一定要有很强的文化，这样你才能不被淘汰，并取得成功。这样即使你经历了不同商业环境的变化，你总能取得未来成功的稳定因素，并以此吸引人才。”
“我们强大的文化吸引了很多优秀的人才。因此我有机会与一群了不起的人进行共事，使我更好地发挥在商业运作及管理方面的长处，我的事业之所以很顺利是因为我能够充分发挥我的潜力和我在昆腾的经验。”在未来我也不会离开昆腾公司，因为这里有很棒的工作伙伴、雇员及公司文化。
“我们的机遇正处于历史上史无前例的时期，因此我们的挑战在于：当我们面临如此多的机遇时，要留住最杰出的人才，这些人才可使昆腾获得成功。
“作为首席执行官，我清楚我们的计划有三个要素：市场的领导地位、市值及我们的文化。我以我在这三个方面所做的工作来衡量我的成功与否。”
企业文化千差万别，公司不同文化也不同。但这都不重要。重要的在于企业的员工相信不相信自己企业文化的价值观，重要的是自己的企业文化能否有凝聚员工的向心力。如果企业所有的人都被自己企业文化所感召和影响，企业文化的力量就会很大，对人的约束力也就会很大。企业文化使员工凝聚的力越强、公司将来的实力就越大。这也就是文化带来效益，精神变成财富的根本原因和结论。
有什么样的文化并不重要，最重要的是企业的文化有没有会吸引人心的磁力。如果被吸引和凝聚的人心数量越多，这个企业的文化就越有力量，惠普文化力量源泉来源于它抓住了惠普很多人的心；海尔也有自己的文化，海尔文化与惠普文化不同，但海尔也一样获得了成功，因为海尔文化也有无法抗拒的磁力，它也抓住了海尔员工的心。
如果某个文化能被很多人接受，这个文化能根深蒂固地延长很久，那么这个文化是比较有生命力的。有些文化在短期之内可以使企业获得成功，但如果这个文化不能得到很多人的认同，也没有办法持之以恒地做下去，企业文化就没有生命力，这个文化也会随企业一同慢慢消失殆尽。企业文化的建设最好能在采各家之所长、融各家之所长，尽量多吸收一些养分的基础上，因地制宜，独具特色。这样才有强盛的生命力，才能在本企业发挥出巨大作用。完全照搬某一种文化，就会削足适履、适得其反。文化就像一棵大树，搬到另一个地方，不见得马上能活下去。
2.企业文化建设常变才能常新对大多数CEO来说，企业文化是影响改革的主要因素。文化是价值观和信念的体现，这些又决定公司的决策类型，指导公司行动，并且影响个人行为。在大多数组织中，文化是行为的支柱，就像是隐藏在细胞核中的基因密码，文化决定着组织决策的形成。
文化是无形的、看不见的渗透在组织中的信念、价值观和态度综合在一起的影响。由于文化的持久性和深入性，公司文化带来的连续性是一笔重要财富。但是它也有一个主要缺点，因为它是如此深入和如此强有力，所以对于首席执行官，想在任职期的有限时间里改变它是很困难的。
影响组织行为的价值观的作用是很大的，它对公司的战略可以起阻碍作用，也可以起促进作用。文化的强度和适应性是最重要的。如果文化与组织战略一致的话，强有力的文化则成为巨大的优势；然而，如果文化与战略间的适应出了问题，那么文化的力量也会成为最大的劣势--所有那些价值观和规则只会使公司走向平庸甚至更糟。只有当强有力的文化与战略相适应，并且通过经营成果和潜力证明了这一点时，才能吸引最优秀的人才。反之，就需要创新、需要变革。
通常，文化变革的发动是自上而下的，从CEO开始，但它的收获是自下而上得到的。持久的文化变革要有切实可行的方法支持，如考核、奖励以及人们有组织的行为。一个关键的方法是：从文化方面分析人们的工作方法，制定出最优操作法，然后据此对行为和态度进行改进。
侧重于文化吸引力的变革，必须是在了解个人行为的基础上，这不仅可以帮助人们更巧妙、更有效地工作，而且可以使他们在面临新的挑战和市场需求时能不断取得成功。对于这些新的目标、奖惩措施应先让大家讨论，然后再颁布，这样文化变革就可以成为鼓励每个员工逐渐有所改进的过程。
著名的”惠普之道“的文化变革，一个重要特点就是平民文化，历任惠普总裁都不自觉地形成了一个习惯，无论到世界各地去进行商务访问均不坐专机。但新任首席执行官卡莉一上任，就打破了这一个不变的规矩，第一次出访用的是专机。有人问卡莉，如果此举意味着她准备打破惠普老规矩的一个标志的话，她今后还准备打破惠普一些什么样的规矩？
卡莉说：“高效率是公司成功的一个重要因素。用专机可以使我在较短的时间里访问更多的地方，可以做更多的事情。”
“不管我做多少改变，只有一个目的，就是要让我们的发展速度更快一些，要让我们在领导支持方面更有决断性，在采取行动时，更有进攻性。”
“改变是件好事，改变对增加竞争能力、向外进攻性、获得生存是非常有必要的。适当地增加公司的变化能使公司变得富有活力。我们不能成为一家不能改变组织图表的静态格子的代表，我们要排列、再排列，成为持续不断变化的一家组织。”
这些话无疑是点明了文化变革不在表现形式而在其本质。有这样的文化才有这样的精神凝聚力和竞争力。惠普又岂会不成功呢？！
企业文化，无论它是公开的还是隐秘的，是主流文化还是亚文化，它要么为企业带来利润，要么就是造成额外成本。既然如此，每个企业是否可以自信地说，现有的企业文化服务于自己的业务了吗？能否说明一下自己的企业文化是怎样增加了企业利润的呢？
如果无法判断或说不清楚，那就需要真正严肃认真地对待企业文化所面临的种种问题，进而不断改善旧文化，倡导新文化，特别是当环境发生变化时，更是如此。
文化无疑是可以改变的，并非一成不变。当英国航空公司（BritishAirways）向私有化转型时，一个首要问题就是将漠不关心型的文化转化为热心服务型的文化，以利于它在国际市场上进行竞争。
许多人说文化虽然可以改变，但费时太长，因为那些深植于心底的信仰和价值观太过隐蔽、根深蒂固，不易操作。许多人一听说改变文化要花五到十年时间，就丧失了信心，不再感兴趣。加之许多需要彻底改变企业文化的企业已经等不起五到十年时间，市场的压力已经令他们喘不过气来，所以，最后干脆放弃了事。的确，支配着人们行为模式的观念、信念、价值观和行为规则越强，组织越大、越复杂，就越难把握并改变企业文化。惟一的技巧是制定一个全心全意的改革方案，立即发起猛攻。因为常变才能常新，常新才能在不断变化的新世纪中获得成功。
文化变革只要策略得当，方法合理，就能对企业有立竿见影的效果。文化变革策略，很多是建立在战略、运作、组织结构、人力资源管理系统、管理与监督以及领导艺术等基础之上的。因为文化就包含在它们之中，所以如果改变这些东西就能改变文化。
首先，以战略为出发点。选择一个新的发展方向，对企业文化重新进行全面评估。
其次，用行动引发新思路。用有说服力的正确行为，使企业成员在潜移默化的教育中接受其新文化，这样会慢慢地，许多人发生了改变，转而接受了新的思维模式，积极倡导新的行为规范，使新文化取代了旧文化。
再次，通过改组机构来挑战、革新原有文化。
最后，将人力资源管理系统当作变革的杠杆。员工的招聘、提升、培训和职业发展都可成为变革文化的手段。
文化变革的目的不是为新而新，而是一种“扬弃”。即保留企业文化的合理部分和精华，而抛弃其中落后陈旧的，束缚人力资源开发的成分。世界上成功的首席执行官不仅是创新管理、创新技术的杰出领导者，也是创新文化的带头人。