公司对万宝路香烟的形象进行了崭新大胆的改造：产品品质不变；改变产品包装，使之更富有男子汉气息；广告不再以妇女为主要对象，而转为铁骨铮铮的男子汉。菲利普公司开始时用马车夫、潜水员、农夫等做为具有男子汉气概的广告男主角，但这个理想中的男子汉最后集中到美国牛仔这个形象上：一个目光深沉，皮肤粗糙、浑身散发着粗犷、豪气的英雄男子汉，在广告中高卷袖管，露出多毛的手臂，手指间夹着一支冉冉冒烟的万宝路香烟。
这种涤荡尽女人胭脂味的广告，于1954年问世后，立刻给公司带来了巨大的财富。仅1954年至1955年间，万宝路销售量就提高了三倍，一跃在为全美第十大香烟品牌。1968年，其市场占有率升至全美同行的第二位。
从1955年至今的40多年里，伯内特从不选用那些出名或不出名的“男子汉模特”，而是经常派人到美国最偏僻的大牧场去物色土生土长的“真正的牛仔”。菲利普公司投入了千百亿美元的广告费，终于在人们的心目中树立起了“哪里有男子汉，哪里就有万宝路”的名牌形象。那粗犷豪放、自由自在、纵横驰骋、四海为家的牛仔代表了在美国开拓事业中不屈不挠的男子汉精神，而这，也正是万宝路的形象。
在万宝路牛仔广告的帮助下，万宝路香烟的市场占有率逐年提高，成为美国市场上的一个主要的香烟牌子。但它在很长一段时间内一直未能超过RJR公司的云斯顿香烟。万宝路一向缄默不语，而云斯顿却在广播电视中展示美妙的歌喉。由于云斯顿成功地使用了音乐的感染力，致使万宝路屈居亚军达十年之久。
1975年，美国政府全面禁止在广播电视中播放香烟广告。和其他香烟品牌一样，云斯顿和万宝路被迫把广告转向报刊杂志虽然万宝路最初是靠广告打出形象的，但它退出电视后损失并不大，因为牛仔一向沉默不语，他的魅力主要来自图象而非音乐，报刊杂志仍能充分展现他的形象；但云斯顿却严重失势，它风行于烟民中的广告歌曲随着撤出广播电视而消声匿迹。这一机遇，使万宝路轻松地超过了竞争对手。1975年，万宝路轻而易举地摘走了美国香烟销量第一的桂冠。
回顾万宝路香烟走过的市场历程，可以看出，没有成功的广告，就不可能有万宝路今天的成功。如果不是菲利普公司的决策者们迅速发现问题，给产品赋予了一个优秀的广告，万宝路香烟至今可能仍是默默无闻或早已退出市场，绝不能登上美国香烟销售第一的宝座。因此，在为挽救“垃圾企业”而努力开拓市场时，千万不要忘记广告，因为有效的广告是开拓市场的利器。
案例温白克让Unisys跳起来
世界上最大的咨询公司安德森公司的CEO温白克（Lawrence Weinbach）在做CEO期间，把安德森从二三十亿美元营业额的小公司变成了110亿美元的大公司。然而，安德森内部有一个死规，即CEO绝不能超过60岁。温白克快到退休年龄，却依然不想从企业家这个舞台上撤下来，这使他在快到60岁之时，毅然做出一个决定：离开安德森，去一家被华尔街视为垃圾股的企业-Unisys去任CEO。这家企业业绩务重重，员工士气低落，产品销路滞缓，信誉极糟，然而，温白克在两年之内就让这家企业发生了巨变：扭亏为盈、债务锐减、生意兴隆、股票翻飞，这让华尔街的投资商们个个瞠目结舌。
（1）向股东要自由Unisys早在1986年是由Burroughs Corp和Sperry Corp合并一起而形成的公司，两家公司均为制造大型主机的企业。然而，合并没有给Unisys带来预想中的繁荣，反因并购所带来的沉重债务及两家文化出现的不和谐音而把发展的步伐锁在了“笼子”里，公司曾试图革新突破，但均以失败告终。几年下来，Unisys股票轻浮飘空，被股民讥笑为垃圾股和鞋垫股。
1997年9月23日，温白克加入了Unisys做CEO，当他翻开Unisys账本，出现在眼前的均是累累债务和亏损的红色赤字：每年在利息上要付出2.5亿美元，要给优先股配上近1亿美元的分红，这意味着Unisys在账面上每年都要亏上3.5亿美元；另外，Unisys身上背着23亿美元的沉重债务，再加上14亿美元的优先股票，两者相加高达37亿美元。
摆在温白克面前的首要任务就是止住亏损，“我的一切事情是围绕着如何止血，如何止住亏损，看哪些是引起亏损的原因，然后砍掉这些因素。我必须尽快转亏为赢，必须快速运作，所以我没有多余的时间来想很多事情，也没有那么多的时间去回望我所做的事情。”其实，温白克在决定来Unisys之前，已对这家公司进行了深入的研究。他发现这家公司的问题非常严重，要解决这些问题，就必须拿出很大的魄力来。首先董事会必须把他的权力放大，“我进入这家公司之前，做了很多的’家庭作业‘，看了很多对Unisys的业界分析报告和金融分析报告，这使我对家公司的问题有了一个很好的想法，然后我告诉Unisys董事会，如果要雇我，就要给我很大的自由空间，这样我才能在这家公司进行很多运作，并能快速进行运作。”
温白克向董事会要的自由空间又是什么？温白克说：“我当时主要向董事会提供了一个整体框架，希望董事会能同意这些框架，而不是体所要做的事情，不是说我以后每做一件事情都要让董事会来批准。这些大体的框架包括：首先，要有砍掉一部分业务的自由，如砍掉个人PC业务；第二，要有改变我们的销售队伍的自由，让我们的顾客感到我们做生意更容易些；第三，要有尽快把我们的债务还掉的自由。”
对温白克的提议，Unisys董事会欣然同意，因为他们很清楚的一点是，温白克现在是在把一头死马当做活马医，所以必须在权力上进行大面积松绑，这样才有可能出现一线生机的奇迹。董事会要求与温白克能签下一个很长的协议，但温白克没有同意。“当我加入这家公司时，这家公司董事会让我先签下了一个5年期的合同，我希望签一个短一些的合同，但董事会要我签5年的合同，在5年内如果我的业绩表现不好的话，他们可以随时解雇我。”
“在加入公司头三个月内我一边推出很多主要的运作项目，一边印证从那些报告中得到的假设哪些是正确的、哪些是错误的。最后，我发现有些是对的，有些是不对的。经过印证后，我便迅速地推进在这家公司所进行的所有运作。”
（2）提升人气温白克上任第一天召集来所有的员工，他当着全体员工面承诺说，在三年之内，他会将公司近40亿美元的负债减少到10亿美元（后来，温白克提前一年就做到了-作者注），而后温白克从怀里掏出自己的支票本，说他要买下100万美元的Unisys股票，并说绝不会卖出去一股，“我之所以这样做是为了让员工相信这公司在未来会获得成功。”
温白克心里清楚，沉重的债务对Unisys而言不仅仅是一个沉重的包袱，这还意味着Unisys在华尔街上的信誉极槽，对员工士气也杀伤到了极限。“人们已经对这家公司失去了信心，坦率地讲，是他们对自己失去了信心。”