1988年，韦尔奇和公司的管理发展学院院长鲍曼乘坐直升飞机去公司总部。途中韦尔奇标鲍曼设计一种改进公司各部门工作效率的方法，一周后，鲍曼提出了在公司全面开展“群策群力”的规划。“群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。这种活动有多种模式，最常见的模式被称为“市政会议”，即公司执行部门从不同层次、不同岗位抽出几十人或上百人到宾馆参加为期三天的会议。第一天，由部分负责人向参加会议的职工简单介绍传统作业方法和工作程序，在全公司掀起寻求最佳作业方法的活动，就是在全世界范围内学习和引进其他公司的设计、制造、营销和管理等方面的最优秀的工作方法和经验，提高通用电气的工作效率。
以缩短“从订货到付款”的周期为例，通用电气根据其他公司的经验，总结和创造出了一系列最佳作业方法。首先，尽可能压缩从顾客订货到顾客收货并付款的周期，即尽量压缩生产过程中的搬运时间或等待时间。其次，摒弃传统的大批量生产法，推广小批量的精炼生产法，形成连续不断、所复进行的生产流程，使在制品库存减少到最低限度。另外，在全公司推行日本的工艺改进法，结合“群策群力”，革新工艺，缩短生产时间。公司的一家配件制造厂在实行“最佳作业法”后，1991年节省工时50%，生产库存减少400万美元，库存周转也从一年2.6次提高到7次，飞机发动机制造也由于推广“最佳作业法”而大大缩短了生产周期，过去制造一个发动机需要1年，现在仅需2-3个月，比普惠公司和罗斯罗伊斯公司快5倍。
随着企业规模的不断壮大，内部机构难免会产生臃肿、累赘。在这种时候，公司就应果断实施“减肥术”，精简机构，剔除收益低下的部门，使整个公司能减轻包袱，轻装上阵，增强竞争力。这是在解救濒危企业时，不可忽略的一点。因为如果企业永远保持臃肿的机构，难以提高效率，则永远难以摆脱困境；只有在灵活面精简的组织结构下，才有可能协调发展，跳出失败的泥谭走上发展之路。
四、依靠市场创新，从“垃圾”向“明星”飞跃
“垃圾”企业意味着企业对所有者来说丧失了价值，对市场来说丧失了吸引力，被市场无情地抛弃了。在现代经营中“市场第一”已成为一条必须的准则。因此要使“垃圾企业”真正“跳”起来，就必须紧紧跟住市场的脚步，将市场需求放在第一位。才能重现企业的生机与活力，重新成为受市场欢迎的“明星企业”。
1.技术创新与市场创新相结合企业进行技术创新，实现产品开发与改良是很重要的，然而，并不是只有技术创新与产品创新就一定能够成功。产品的技术创新需要得到目标顾客群的认可，而不恰当的市场战略却往往堵住了企业的市场之路。因此在技术创新的同时，更要具备市场创新观念，将新产品有效导入市场，使产品的创新能被市场所接爱，转化为现实的经济利益。
著名的跨国公司波音公司也曾有过失败的惨痛。在接连获得经营成功的喜庆中，在财雄名大的环境中，波音公司的决策者曾一度失去了警觉，在居安中忘却了思危，对瞬息万变的市场研究少了，对被战胜的竞争对手不太注重了，只是安于一两项大宗合同而疏忽促销工作。到了20世纪60年代末期，这些问题暴露出来了，一些顾客取消了大量合同，新订单又没有，一下使波音公司的装配厂置满了喷气客机，公司积压了大量的资金，这不仅导致亏损惨重，而且生产资金周转不灵了。一向高枕无忧的波音公司老板们，此时如热锅上的蚂蚁，急得团团转。
几经反思，波音公司决策层吸取了教训，决定改组领导层，重新选定有创意和魄力的董事长，改革公司的经营方式。最后，该公司确定威尔逊为新任董事长，授权他对波音公司的改革。
威尔逊深深体会到，波音公司在过去40多年能战胜众多竞争者，主要凭不断开发新技术，以新机型而夺得市场。据此，他在全公司发出号召，要发扬波音的科技领先精神，花力气花财力研制更多更有竞争力的新型飞机。从1969年起，公司在几年时间投入69亿美元用于新一代飞机的研究和开发结果，超巨型的747喷气客机推出了，它可载490人，时速每小时1000公里，载货达10000吨。这种飞机的上市，一举夺得了航空客运的大部分市场，使波音公司生意又兴旺起来。
这回威尔逊做到居安思危了，进入20世纪70年代末期，他又决定投入30亿美元作为研究开发费，针对石油危机引发的问题，尽快研制一种既经济又省油的新型飞机。经过一番努力，到80年代末，波音公司果然推出了世界航空史上最经济、最少油、最安全、最易驾驶的波音757、波音767新型机，立即赢得了世界各地航空公司采购，这又推进了波音公司的业务上了一个新台阶。
波音公司认为，本公司应把主要技术力量放在飞机的关键部位和零部件制造上，所以其质量验收关是极为严格的，要用电脑测验，过“五关”才通过。为什么如此之严，用威尔逊的话说：质量不全格就意昧着杀死人的生命。实践证明波音飞机的质量是当今世界一流的。
波音公司的决策者吸取了20世纪60年代初期的教训，注意不论在什么情况下都不能放松促销工作，“皇帝女儿”要出嫁，同样要有人帮她穿针引线。因此，该公司制定出灵活多变、出奇制胜的行销策略。其促销策略的要点有三点，一是加强促销机构和促销队伍，二是促销方法灵活多样，三是强化售前后服务。
在促销工作中，波音公司改变了以往等客上门或等客户主动联系的做法，主动四处活动，向世界各地介绍和推销波音飞机，并利用各种宣传媒介宣传波音飞机的先进性和波音公司服务的优良。更突出的是，运用了多种独待的促销手段。如租赁式，即顾客不用付款购买，而由波音公司把飞机“租”给用户，用户每月每年交付若干租金，双方签订若干年的合同。事实上，这是一种分期付款的办法演变，波音公司这样做，就可以占领一些发展中国家航空市场，解决一些发展中国家资金困难的问题。
波音公司还通过周到的售前售后服务办法，与竞争者形成相对优势，从中赢得顾客。威尔逊老板反复教育其员工说：“我们绝不能让各航空公司感觉到，波音公司只有向其推销产品时才找我们。”波音公司内部有条不成文的规定，当波音公司的产品发生问题时，不论是任何原因，波音公司的维修小组必须携带备用零部件，迅速从西雅图赶到世界的任何地方去帮助解决。
凡此种种，波音公司从中赢得了信誉、顾客和市场，使其业务得到稳步增长。永不满足的波音公司没有因至今的成就而止步，相反，却加快前进的速度。1996年12月15日，它宣布兼并世界第三大航空制造公司麦道，注入133亿美元，获得麦道公司65%的控股权。兼并麦道后的新波音公司，拥有资产达500亿美元，员工超过20万名，正以自己雄厚的实力称雄蓝天。
在这一方面，西门子公司也是一个典型的例子。西门子公司的技术领先而闻名于世，是世界电子科技领域的佼佼者。几年来，为了保持其龚断地位和增强竞争能力，西门子一贯重视开拓新的技术领域和争先运用最新科技工艺。彼得·西门子曾说：“放弃技术领先地位，就是放弃竞争和美好前景。”然而，西门子公司并非仅仅停留在技术领先的局面上驻足不前。技术创新促进了西门子市场营销的创新，这进一步使西门子公司在竞争激烈的世界市场中居于不败地位，西门子公司的成功便是基于创新基础上的市场竞争的成功。
因此，技术创新对于一个企业来说尽管非常重要，但只有在与市场创新相结合的情况下，才能使企业改进技术的努力不被白费，使企业真正焕发出盎然生机。
2.让凯迪拉克更加凯迪拉克生产力的不断发展使市场需求日趋饱和，与此同时竞争却不断加剧，因而，目前的情况是越来越多的企业在分食一张越来越小的市场大饼。对于企业来说，没有什么比制造出的产品不被市场所需要更令人灰心丧气了。而挽救一个濒危企业，固然可以使它与其竞争对手一起拼力抢占原有的市场，同样可以另辟蹊径，去开发出一片新的市场来。在许多情况下，后一种方法是更为可行。
1998年，是国际汽车界很不寻常的一年，兼并浪潮不断涌动。先是大众公司收购劳斯莱斯，继之奔驰与克莱斯勒公司并。今年初又传来福特公司收购沃尔沃轿车业务的消息。美国汽车工业百年竞争硕果仅存的三大汽车公司中，两家兄弟发生了如此大的变化，对剩下的通用汽车公司不能不是一个巨大的冲击。
1998年下半年，年届花甲的史密斯宣布不再担任公司总裁，起用比他年轻得多的瓦格纳继任，这是培养年轻接班人意义的战略举措。
面对国际汽车生产能力富余2000多万辆，市场争夺已趋白热化的现实，兼并、联合一浪接着一浪。通用这个百年老店，在瓦格纳的带领下该如何面对挑战呢？
1998年，通用首先将其国际业务部与北美业务部合并，使之成为一个统一的全球机构，以充分发挥他们的规模优势，更好的满足世界各地不同用户的不同品位和需要，以增强竞争力。同时完成了对市场营销部门大范围的机构重组工作，将不同销售和市场营销单位合并，以便向分销商提供品牌和产品方面的方便。
为了向全球拓展业务，1998年9月，通用和与之合作了17年的日本铃木公司达成协议，将通用拥有的股权，从3.3%增加到10%。众所周知，铃木公司的小型轿车，在全球竞争中着独特的优势。此外，他们还扩大了与五十铃的合作，将通用股权从37.5%增加到49%，此前，两家还宣布将在美国成立新的合资企业，开发高科技的柴油发动机，并在美国生产。
这些变革，都是具有革命性意义的，代表着对过去90年间业务运行方式的根本改变。通用公司的上层人士多次表达了这样一种观念：只有面对全球市场，机动灵活地不断调整产品策略和营销策略，减少设计开发周期，降低生产成本和销售成本，才能在21世纪生存。
正是基于这种理念，在1999年北美汽车展上，通用汽车公司展出的主题就是，产品、产品、产品，不断开发新产品，在激烈竞争中取胜。通用公司车型设计的一个重要思想，就是进一步加强各品牌的区分，建立各个品牌的鲜明个性，减少各品片牌间产品的重叠，保持和强化通用的整体实力和多品牌优势，即让“别克更像别克，凯迪拉克更加凯迪拉克”。在新近举办的北美国际车展上，通用公司推出了5种概念车，是参展商中展示概念车最多的一家。这些车很好地表现了他们对未来产品的设计思想和技术创新趋势。
庞蒂亚克-阿兹泰克，融合了中型轿车、面包车及越野车最佳性能的综合车。别克-塞罗，则是保留了传统轿车特点的高雅的四门敞篷车，简单而华贵的内装饰，车内大量的声控操作装备，使它成为独一无二的超级敞篷车。奥兹莫比尔-雷康，一种紧凑的运动越野车，内部空间舒适大方，顶篷可开启，座椅和空间可设置调节，后部行李箱可伸开，有集中的按钮控制，互联网连接控制。雪佛莱-诺马德是面向21世纪的双门车和旅行车的结合，诺马德雪佛莱20世纪50年代的畅销产品，新的诺马德概念车带有运动型轿车的控制感和越野车的灵活。凯迪拉克-依沃克，是美国豪华车概念的最新诠释，是凯迪拉克“艺术与科学”主题的再现，保留了凯迪拉克的传统线条，又融入了以现代科技为标志的全新美感。
据韩国《东亚日报》1999年8月7日报道，通用汽车公司与大宇汽车公司就通用汽车并购大宇汽车达成协议。这些协议包括大宇汽车公司出让经营权，双方建立战略性全作关系等内容，通用汽车公司驻韩国总经理艾伦·佩里顿和大宇汽车的总经理金泰球，于8月6日在汉城大宇集团总部已就有关并购合作协商会谈交换了备忘录，双方已达成协议，在近期内还将就大宇汽车的经营权和并购价格等问题尽快进行协商以期得成果。
通用所要并购的大宇汽车其主要部门包括大宇的国内和国外轿车生产部门，不包括大轿车和卡车等商用汽车部门。
从通用汽车公司看，它的弱项是中小型轿车，特别是小型轿车，而这恰是大宇的强项，通用要扩大在世界汽车市场，特别是在欧洲和亚洲等发展中国家的中小型轿车市场份额，与大宇进行合作是再好不过的，此举可以强有力地帮助它进入亚洲和东欧市场。
特别是在新经济时代，国际化趋势越来越强，企业想要生存其中。就必须要把目光瞄准国际市场，寻找世界范围内的市场空白点，而不能仅限于狭小的国内市场，这也是引导企业走出困境的思路之一。
3.成功的广告是开拓市场的利器广告作为产品非价格竞争的一个手段，在产品的质化趋势强的时代，已成为企业争夺市场的重要方式。不少企业是依据优秀的广告宣传走出困境，打开市场，一举成名。
随着戒烟运动的发展，越来越多的“瘾君子”抛弃了烟草业市场，制烟业日益感到难以为继。但美国的菲利普·莫里斯公司的销售额却在不断上升，1993年达506.21亿美元。它的名牌产品“万宝路”的形象。目前，美国“万宝路”香烟的产品形象深入人心，有人曾说过：“如果一个美国人想欧洲化，他必须去买一部奔驰；但如果一个人想美国化，那他只需抽万宝路·穿牛仔衣就可以了。”可见，“万宝路”已不仅仅是一个企业产品中的名牌，而且已成为美国文化的一部分。
“万宝路（MARLBORO）”其实是“Man Always Rememker Lovely Because OfRomantic Only”缩写，意为“只是因为浪漫，男人总忘不了爱。”其广告口号是“像五月的天气一样温和”，意在争当女性烟民的“红颜知已。”然而，“万宝路”从1924年问世，一直到20世纪50年代，始终默默无闻。它温柔气质的广告形象似乎也没有给广大淑女们留下多少深刻的印象。回答莫里斯热切斯待的，只是现实中尴尬的冷场。
菲利普·莫里斯公司逐渐意识到了问题的症结所在：对女姓脂粉气的附合，使广大男性烟民对其望而却步，而女性难以形成固定的“瘾君子”。原来的形象虽有针对性，但针对的目标并不合适，且对其未来的发展设置了障碍。于是，公司开始考虑重塑形象，并派专人请利奥-伯内特广告公司为万宝路作广告策划，以期打出万宝路的名气和销路。