没有什么比一次意外的打击，更能真正考验企业家接受挑战的勇气和经营智慧了；也没有什么能比一场经营危机，更能直接检测企业家的应变能力与管理水平了。
在危机面前，高明的企业经营者一定是“棋高一筹”,对企业的发展战略进行新的谋划，对企业的核心竞争力进行强化，对企业的商业模式进行重新塑造，对企业的管理实施变革。总之，要做高明的“棋手”,运筹帷幄，主动出击。因为，只有在经营上有突破的改变，企业才能在重塑自我中求生，在勇于变革中突围，才能以高人一筹的奇招变招，赢得这场困局中的生死较量。
第19招对企业发展做出新的战略谋划
企业的发展战略，通常是相对稳定不宜多变的。然而，企业经营的第一要则就是以市场为导向，从实际出发。市场经营环境的突变，要求企业必须及时地根据变化的情况调整战略，重新谋划，以变应变。犹如棋局对弈，胜出者一定是变在人先、不落俗套的高明棋手。
第19招对企业发展做出新的战略谋划在危机中重新谋划企业发展战略
古人云：没有远虑，必有近忧。任何企业的发展，都需要作战略谋划。战略谋划即是“远虑”,即是对企业未来发展的思考与抉择。
这场全球性的金融危机和经济危机，使企业的外部经营环境发生了翻天覆地的巨大变化。面对这种变化，企业就需要适时地进行战略调整，适时地对企业的发展战略做出新的谋划。
企业发展战略决定了企业的发展方向，决定了企业未来一定时期内的行动路线。发展战略是企业经营的大纲和总方针。
美国未来家阿尔温·托夫勒曾经说过这样的话：“没有战略的企业，就像在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞！”今天的中小企业就类似在险恶气候中飞行的飞机，如果没有正确的战略指导，一定会迷失方向，甚至机毁人亡。
一般来说，企业发展战略一经制定，就具有相对的稳定性，不能随意更改。然而，当企业发展进入到特殊时期，遭遇重大变化时，比如大环境的动荡、不可抗力的影响、企业面临严重危机时，企业经营者就必须审时度势，对企业的发展战略作重新审视，并做出正确的判断和及时的调整，以使企业避免陷入困局，走入正轨。
21世纪，随着全球经济一体化进程的加快，世界市场更加波谲云诡，变幻无常。置身如此急剧变化、挑战严峻的生存环境，大凡图谋做大做强的中小企业，在事关企业未来发展方向、发展道路、发展模式等方向方面，均需要根据环境中的生存态势和发展方向，进行科学的具有革新实质的重新审视。
在当前危机重重、复杂多变的经济环境中，中小企业首先会面临这样的两大生死抉择：企业将以怎样的方式生存下来？企业的未来将向何处发展？
危机迫使每个企业都需要重新审视市场定位和战略布局。因为，成功的企业首先在于战略定位的成功。如果一个企业的战略定位不准，那么企业就会遭受挫折，甚至一蹶不振，导致破产。很多成长中的企业的倾覆，说到底就是企业发展战略上的失误。
从一定意义上来说，今天的企业进入了全球战略竞争的年代，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争。
人们经常可以看到，在激烈的市场竞争中，一些技术先进、设备精良、资金雄厚、生产效率很高的企业，却由于战略定位的失误，结果无法挽回地失败了。20世纪70年代第一次石油危机袭来、汽油价格大幅度上涨时，消费者们都纷纷转向购买油耗低的小型汽车，而美国的福特、通用和克莱斯勒三大汽车公司却没有及时地调整自己的战略，以适应市场形势的变化，他们仍然在满负荷地生产大马力、高油耗的大型豪华汽车。结果，失去了消费者青睐的美国汽车大量积压，各大汽车公司陷入了严重的困境，有的甚至濒临破产倒闭的边缘，不得不申请美国政府的保护。而未雨绸缪的日本汽车公司却得消费者购车倾向变化的风气之先，以全力生产小功率、低油耗、高功能的小型汽车为自己的战略，大举进入美国市场，创造了前所未有的销售纪录，至今仍使美国汽车公司难以与之匹敌。经验与教训告诫每一个企业经营者，高效率虽然是企业成功的必要条件，但还不是成功的充分条件。要取得市场竞争的成功，除了提高企业的生产效率之外，还需要正确的企业战略作保证。不然的话，一旦战略决策失误，企业的生产效率越高，失败带来的后果却越严重。
当然，中小企业发展战略的成功，还只是应对危机局面成功突围、成功生存的第一步，更加艰难的是具体的实施，找到突围的路径。在寻找路径的过程中，中小企业仍然少不了在黑暗中摸索。但关键的第一步已经迈出，成功的目标就近了一步。经过短暂的寒冬，初春的到来会让更多的中小企业重新崛起。
战略谋划需要统览全局、着眼发展
全局性，是企业发展战略的首要特征。统览全局，不仅是制定企业战略时“全局高于局部”的一般要求，更是今天的市场环境与金融危机这种特殊的形势下，对中小企业战略发展的特殊要求。
战略谋划的全局性具有两大特点，即空间上的广延性和时间上的连续性。这就决定了中小企业设计发展战略时的基本思路，应从两方面着手：一是要着眼于总体，二是要着眼于发展。
（1）着眼总体，从全局出发
统览全局，就要着眼全局；着眼全局，首先就要着眼总体。着眼总体是指从事物的总体出发思考问题，谋略运筹。实现着眼总体的谋略运筹，既需要科学的“视角”,又需要灵活的“眼光”.
企业经营者在谋篇布局时，谋全局之“势”,应不囿于局部之“子”,而应使局部之“子”服从和有益于全局之“势”.
全局之“势”离不开局部之“子”,局部之“子”要有益于全局之“势”,只要这个“子”是全局之“势”所必需的，就要抓住不放。
（2）着眼发展，从运动出发
“兵无常势，水无常形”;“一切皆流，一切皆变”--运动、变化、发展，是事物的普遍规律。着眼发展，是统览全局的重要方面。
发展，是事物运动的普遍规律。事物内部诸要素之间以及事物与事物之间的相互影响、相互作用是普遍的，因而由这种相互作用而推动了事物的运动、变化、发展也是普遍的。
对企业战略谋划来说，着眼发展包括内外两个方面：
对于企业内部，要着眼企业经营能力的发展和经营目标的变化，包括企业内部人员素质的发展变化、经营方式和管理机构的发展变化以及技术、设备、资金等方面的发展变化。
对于企业外部，要着眼国民经济的发展，市场容量、市场流向的变化，即人们消费倾向和消费水平的变化，科学技术的发展以及人们的物质生活、精神生活的变化；同时，还要扩大自己的视野，着眼国际上相关方面的发展变化。
（3）把握关键，以一持万
战略谋划需要统览全局，但统览全局绝不意味着把各个方面、各个阶段、各个环节都“一览无余”,而是要在顾及方方面面的同时，抓中心，抓重点，抓最要紧的“关节”.
谋略运筹，若不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓，谋之必误，谋之必乱。善谋者，应善于抓“纲”,把握关节，以一持万。当前，中小企业的战略谋划，要把自己注意的重心放在那些决定企业生存的最重要、最有决定意义的信息上，尽力使信息来得快速、准确、系统。为此，中小企业就要善于把握两个方面：一是控制“制高点”,二是把握“关节点”.
“制高点”就是决定和影响企业经营全局的工作中心。目前经济环境，危机重重，生存艰难。高层的谋略运筹，必须善于排除干扰，“以一持万”;如果不能跳出烦琐的事务性工作的圈子，不能改变等待困守的被动局面，便不可能控制“制高点”,也不可能有全局上的清醒和主动。
“关节点”,是指事物在运动变化过程中由一种质态转化为另一种质态的“临界点”,是企业在困局中由防守变为反攻的“转折点”.在“临界点”的两边，事物在数量上的变化不会立即引起质变，而在“临界点”上，事物在数量上的微弱变化就可以引起质变。因而要特别注意“关节点”上的变化。
在当前情势下，尽管企业经营步履维艰，各种事情头绪繁多，但作为战略决策者还是保持沉着冷静，危机中不忘大局，突围中把握全局。只要企业决策者头脑清醒，思路正确，战略谋划得当，企业就一定能够成功突围。
重新进行企业战略态势的选择
战略态势，就是在目前的战略起点上，决定企业的各项经营业务在战略规划期限内的资源分配、业务拓展的发展方向。战略态势的选择，主要是企业适应市场形势变化、经营重点变化、企业自身变化而做出的一定时期的重要方针和实施方案。
根据实际需要，企业通常可以采用的战略态势，包括稳定型战略、增长型战略、紧缩型战略和混合型战略四种。在特定的内外环境下，企业根据实际需要可采取其中的任何一种战略选择方案。无论选择哪一种战略态势，都不能光凭企业主观的臆断和美好的愿望，而应当审时度势，实事求是地做出明智的抉择。
当然，在现实世界中，这四种战略态势并不是被相同程度地采纳。美国管理学者德鲁克曾对358位企业经理15年中的战略选择进行深入研究，之后发现，以上四种战略态势被使用的频率分别为：稳定型战略9.2%,增长型战略54.4%,紧缩型战略7.5%,混合型战略28.7%.下面将介绍这四种战略态势的特点、适用性以及企业在作战略态势选择中经常用到的技术和方法。
（1）稳定型战略：市场形势不利时的维持战略
稳定型战略是在企业的内外部环境约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。按照稳定型战略，企业目前所遵循的经营方向及其正在从事经营的产品和面向的市场领域、企业在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位都大致不变或以较小的幅度增长或减少。
从企业经营风险的角度来说，稳定型战略的风险是相对小的。对于那些曾经成功地在一个处于上升趋势的行业和一个不大变化的环境中活动的企业来说会很有效。
（2）增长型战略：市场形势顺利时的扩张战略
增长型战略是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。它以发展作为自己的核心内容，引导企业不断地开发新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。
从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一的增长型战略实施期，因为本质上来说只有增长型战略才能不断地扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。
增长型战略能够真正地使企业获得比过去更好的经营规模。事实上有大量的中小企业正是通过实施增长型战略获得了成功。
（3）紧缩型战略：市场形势危机时的生存战略
所谓紧缩型战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。与稳定战略和增长战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略。
企业实施这一战略，主要是基于这样几种情况：当企业发生重大转型时，当企业遭遇危机陷入困境时，当企业自身组织结构和体制发生突然变故时。由于企业的资源是有限的，既然企业采取了各种方式进入新的产业或是扩大了业务范围，它们就需要在必要时退出某些业务。同时，当危机发生时，由于企业的经营环境发生了巨大变化，原本有利的环境变得复杂和不利了，原来发展过热的产业领域会因进入衰退阶段而逐渐冷缩，原本牢固的供应链、资本链发生断裂，造成大量的投资和资源的转移等等。所有上述情况的发生都会迫使企业考虑紧缩目前的经营，甚至于退出目前的业务或实施公司清算，一般都会考虑采纳紧缩型战略态势。
一般来说，企业实行紧缩战略只是短期性的，其根本目的是使企业捱过危机风暴后转向其他的战略选择。有时，只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御对手的进攻，避开环境的威胁和迅速地实行自身资源的最优配置。可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略态势。
（4）混合型战略：市场形势复杂多变时的攻防战略
任何一种战略既可以单独使用，也可以混合起来使用。事实上，大多数有一定规模的企业并不只实行一种战略，尤其不是长期使用同一种战略态势。
从混合型战略的特点来看，一般是较大型的企业采用较多，因为大型企业相对来说拥有较多的战略业务单位，这些业务单位很可能分布在完全不同的行业和产业群之中，它们所面临的外界环境、所需要的资源条件不完全相同。因而若对所有的战略业务单位都采用统一的战略态势的话，显然是很不合理的，这会导致由于战略与具体战略业务单位的情况不相一致而使企业总体的效益受到影响。所以，可以说混合型战略是大企业在特定历史发展阶段的必然选择。
从市场占有率等效益指标上来看，混合型战略并不具备确定的变化方向，因为采用不同战略态势的不同战略业务单位，市场占有率的变化方向和大小并不一致。所以，从企业总体的市场占有率、销售额、产品创新率等指标反映出来的状况并没有一个一般的结论，实施混合型战略的企业，只有在各个不同的战略业务单位中才体现出该战略业务单位所采用的战略态势的特点。
改变思路，在突围中果断转型
中小企业的成功，大多是靠着“一招鲜、吃遍天”,把主要精力投入到有优势的主要业务中，这是中小企业发展战略中最重要的特点。一些中小企业虽然能在短期内获得高额利润，但同时危机也在潜伏。因为跟进者们会蜂拥而上，尤其是那些有实力的跟进者。
面对危机，一些中小企业需要及时地作战略转型。所谓战略转型即是要改变业务方向，走上一条和最初创业时完全不同的道路。过去，有不少企业即是通过转型而走上成功之道的。例如携程旅行网刚一创业就遭遇互联网冬天，于是很明智地从旅游门户网站的最初定位，转型为旅游服务公司，才一举成功。但是多数企业更大的转型、更艰难的转型是在突围阶段之后、进入到转型阶段时才开始的。
所以，当中小企业思考突破危机困局时，就必须以新的思路和方式构建发展战略，改变原来的战略，只有这样，才能在危机中取得生存的资格。
从国内很多企业成功转型实践中，我们可以总结出这样几个转型的趋势：