故而要想让我们的企业能够长盛不衰、永葆青春，立于不败之地，则必须不失时机地进行知识创新，让我们及时地吸取科学技术的最新成就，让知识资本成为驾驭企业在市场经济的海洋中”长风破浪会有时，直挂云帆济苍海“的无上妙诀。
3.创新的秘密
创新的神奇魔力已经被很多人所熟悉，那么，为什么很多创新是年轻人搞出的而不是那些老的”专家“、”权威“所有的呢？其实，只要分析一下创新的秘密（或者说特点），我们就不难理解其间的奥秘了。
首先，由于创新的方向不易被准确定位，通常是不可预测的，所以整个情况及结构必须根据不确定性及含糊性来预测，而似乎年轻人对不确定的东西更有偏好。
先让我们回头看看1940年晚期对电脑销售状况的首次预测，那时估计市场需求只有12台，对联邦调查局、贝尔实验室、劳伦斯·利莫尔实验室来说已经够多了。同样，早期对电子复印机的研究显示，市场对复印机的需求最多不超过1000台。显然，从现在的眼光看，这两个预测与事实相差何止十万八千里。那么这一段奇闻证明了什么呢？──创新可不是从预测中规规矩矩地诞生的。
其实，所谓无风不起浪，大约半数以上的对创新过程的详细研究都归纳出一个相同的结论：大部分的创新是”不适当的人“在”不适当的地方“、”不适当的产业“、”不适当的时间“里发展出来的，甚至与”不适当的使用者“有关。对创新过程最有系统的分析也许是约翰·朱吉斯及其同僚所合写的《发明的来源》一书。此书最精华的部分即是对58种大大小小的创新进行广泛的个案研究，而这些样本都是有系统地从20世纪欧洲及美国公司中选出来的，这58种产品从圆珠笔、自动式手表、阿斯匹林、铸钢的一体化过程，到数字电脑应有尽有，朱吉斯的证据显示，在58项创新中，至少有46项是发生在”不适当的地点“:它们或者是由不属于任何公司的个人发明，或者是由一个小公司发明，或者是由一个公司在”不适当的产业“中偶然发明的。
在这些创新中，最典型的就是两位音乐家发明了柯达康（一种正片）；一个手表制造商在参观铸钢的过程中，偶然迸发出一体化过程的想法；制造染料的化学家发明出合成清洁剂--制造肥皂的化学家认为这项计划不吸引人而放弃后；交互式航空引擎的制造商认为喷射式引擎无用；狄赛尔柴油当初发展时仅仅只为了起动汽车，而所有的专家都认为它无法使大车走很长的距离。
在美国，有这样一段故事，也是典型的在不适当的地方所产生的发明，这就是著名的通用汽车公司创始人史隆与杜邦总裁的一段书信。在1920年，许多化学研究员都在努力研究合成橡胶，没想到让通用汽车公司研究出来。当时杜邦的总裁怀疑通用汽车是否真的已研究出合成橡胶，于是写信向通用求证。
”我不知道通用汽车公司拨经费去研究合成橡胶是否明智。因为有能干的人与有规模的研究团体，早已对合成橡胶进行了不少的研究。我了解通用汽车公司的化学部门组织既不完整，人员也不足。而我个人以为杜邦的设备也许比通用汽车公司更适合发展。“史隆先生却答复说：”你说通用汽车公司的化学部门组织不完整，人力也不足。这句话也许对。老实说，我也如此认为。但如果我告诉你通用汽车的研究部门在6或7年前，就已经进行若干化学计划，而这些计划使我们研究出某种不知名的物质，若把这些物质加入汽油里，不但可增加压缩力量，而且使汽车具有防爆的性能，你很可能也会说我们很愚蠢，为什么要做纯粹是化学家或燃料学家所作的事，而这些事又与汽车的制造无关。在我们研究出合成橡胶后，你虽然怀疑我们的研究部门是否有这些能力。然而我们确实成功了……“
而实际上，由于一些”权威“或者说专家级人物对创新的压制，使很多大公司并不太注意某些个人的想法，而这样做的后果往往使一些新的”明星公司“迅速诞生。
研究表明，组织天生具有压制创新的倾向。”在34家公司中，有32家公司的领导人会减少新科技的投资，而把更多的钱用在保护旧技术上。“麻省理工学院的阿特白克教授在经过对创新的大量研究基础上，得出了如上结论。因为对公司而言，旧的技术可以保持他们在市场上的收益，最多是将旧技术”改良“一下而已。在计算器刚问世不久的时候，生产计算尺的厂商都不愿在这个行业插上一脚，而当时什么”德州仪器“、”惠普“还是不起眼的小公司。现在呢？不用说大家也知道了。同样，雅达利公司的老总布汗奈尔竟然看不出史蒂夫·杰伯对新兴的电脑业的价值，因此未拨款支持这项新计划。杰伯只好带着他的点子与在惠普公司同样不受重视的史蒂夫·沃兹尼克一起创建了苹果公司。
让我们先来看看以往实现创新的途径是什么。首先把一个有希望的创意变成价值200万美元，费时6个月以上研究。接着，各个有兴趣的团体历时3个月进行纸上评估。之后，预先做一些设计，并撰写详细的技术说明书，这种做法约需要费时6个月，成本为300万美元。接下来的4个月，再由数个团体评估技术说明书。到这个阶段，一个原始模型终于制作完成。猜猜看接下来的结果会是什么？在以前的创新历史上，第一次及第二次所发展出的原始模型都不管用。但是，这个方法已经花了你许多的时间及金钱，以致你的竞争者已迎头超过，甚至遥遥领先。现在，你必须忽视不适合的资料，拼命也要把这个鬼东西做出来了。为了超过竞争者，你必须使产品服务更精良、更复杂。而此时，你的竞争者也许已推出了3到4种新的产品与新服务。
这种创新的方式实在太慢了，而新的公司提倡的是快，尽可能快速地推出新的产品。据说惠普公司每个星期可推出8种新产品。但对惠普而言，这种在一般人眼中看来为时已短的产品发展过程，对他们来说仍嫌太长。所以惠普又提出了一句口号”快速转向方案“--从观念产生、发展原始模型，到修正原始模型，只花了17个星期。
与惠普高科技公司不是同一类，但却同样有极佳业绩的是默文百货公司。他们成功的秘密是什么？答案是他们能够在一星期内完成他们的主要竞争对手要花13个星期才能完成的事，默文百货公司在每星期三早上七点钟，会集合总裁、执行副总裁，及采购员等100多名员工在公司大礼堂。在他们的面前有一块宏大的人造壁板，壁板上大约有30个空格。接下来的6个小时，他们会激烈争辩，甚至动粗。他们会评估及说明上星期的成功与失败。最后，他们会把壁板的空白处填满，所填入的内容是下星期他们准备在大约100个默文百货连锁店销售的商品项目。在这30格里的内容很自然地变成一本30页的小册子。在接下来的一个星期，这本小册子就可以寄给将近1500万人作为购物参考！
发明海德滑雪履及王子网球拍的霍华·海德说：”我们设法在最短的时间内制作出原始模型。我希望’看到‘一项创意，我希望能够握着它，接触它。“这就是海德成功的秘诀。在这种方式下所制作的原始模型，甚至是最后的成品，可能并不是很完美。例如罗姆公司的产品，常不如西方电气或金屋公司的产品来得精美，但这些新产品的制作速度实在够快。在崔西·奇德所写的《新机器的灵魂》一书中，就指出资料通用公司为了和数字设备公司竞争，以非凡的快速度制造出一台超级迷你电脑，这个结果虽然被很多资料通用公司的竞争者描述为”瘤中之瘤“（只不过是将以往的产品加以改革），但是它们的快速却足以让人刮目相看，并且它也成功登陆了。
为什么一个成功的创新总是在短短时间内就做出了呢？这要得益于若干”小组“的存在，得益于这些人的知识资本。正是这些人数不多，但机制灵活，干起工作来不要命的小组，使得研究在技术上不断成功；而同时，大的实验室却几乎什么也搞不出来。
电脑业巨人IBM,它的个人电脑也是由半打以上的平行发展小组中的一组研究出来的。IBM的独立事业单位，在过去的两年中成立了将近20个，可以说是突破官僚组织的一种努力，与此目的类似的是，成立了50个IBM伙伴小组，每个小组都获有5年的完全自治权去开发新产品。一位资深的IBM人员表示，有时50万美元不知怎的就不见了，结果这些钱使得一个小组在150天内发展出一件重要的新记忆装置。而一些较大的团体已经连续研究数年，却不曾成功。
已有无数的证明显示：当一个实际的创新发生时，一个拥有知识资本的小组常常是创新的核心。
二、迈向创新路，架通致富桥
人们在关注创业家成名以后的荣耀时，往往觉得创业家具有某种神奇的力量可以使众多的机会在自己周围集聚，这一切十分令人神往，却又不知自己该如何形成这样的力量。实际上，创业家的创新和创富也像进行科学探索一样，是创业家不断的努力和机遇的垂青相结合才实现自己的愿望的。
彼得·德鲁克在分析创新机会的时候指出，创业家进行系统化的创新，进而获得创新机会，他们在实践中利用改变来破坏现有的秩序，从而将存在的各种要素重新组合，形成新型的组织或者产业。他指出了创新机会的七大来源：从意料之外的事件中捕捉创新机会；从实际状况与预期状况不一致的结果中寻找创新机会；从程序需要的过程中捕捉创新机会；从产业结构和市场结构的变化中寻找创新机会；从人口的变化中捕捉创新机会；从观念和认识的变化中寻找创新机会；从知识的发展中捕捉创新机会。
1.寻创新机会，成致富神话
（1）从意料之外的事件中捕捉创新机会意料之外的事件可以指意外的成功，也可以指意外的失败，以及公司的一些意外的外在事件上。实践证明，意外的成功提供的创新机会是众多来源中最多的，而且它提供的创新机会的风险也要比其它来源的风险更低，其获得过程也相对比较简单。但是，尽管这样，意外的成功往往被认为是”偶然的发现“而不被人们所重视。与之相比，意外的失败是人们不得不注意的，但很少有人认为它们是创新的机会。但是，它们的确也是创新机会的重要来源之一，而所有这一切，都必须以知识智慧做前提，离开知本，一切都无从谈起。
首先让我们来看一下将意外的成功作为创新的机会并且加以运用，结果使公司获得不断发展的杜邦公司（全世界最大的化学公司）。
杜邦公司以前一直将自己局限于制造军火和炸药方面，时间长达130年之久。20世纪20年代，杜邦决定将自己的研究扩展到其他领域，其中之一就是研究和寻找全新的化学聚合物。而在这方面的研究中，德国人一直处于领先地位。杜邦的研究也是进行了好几年都没有结果。
1928年的一天，一名研究助理让炉子烧了整个周末，到了星期一早上，负责研究的化学家凯洛萨斯发现锅里的东西已经凝结成纤维。在这个基础上，杜邦又花了10年的时间才发现了如何制造尼龙，从而发展成为当今世界上著名的化学公司。实际上，这样的意外在德国大型化学公司的实验室出现过好几次，而且出现的时间也比杜邦公司要早，但是遗憾的是，他们根本没有重视这个实验结果，更没有对实验加以规划，而是将已有的实验结果倒掉，重新从头开始实验。
当时，德国人也在寻找聚合纤维，他们本可以比杜邦早10年得到尼龙，进而延续在化学工业的世界领先权。这个事实充分说明了重视和忽略意外的成功是一件多么重要的事情，它甚至改变了一个公司的前途和命运。
下面我们来看一看抓住意外的失败所提供的创新机会是如何使企业获得转机的。
首先，我们来看一个发生在美国70年代的例子。在美国70年代，第一批战后的婴儿已经成长到了20岁左右，他们到了组织家庭和购买第一栋房屋的时候，这使得通货膨胀变得相当严重，尤其是房价上扬的速度比其他任何东西都快。同时房屋的抵押贷款的利率也直线上升。针对这种情况，美国的建筑商开始设计并提供了所谓的”基本住宅“,它们比标准房屋小，较为简单，也比较便宜。尽管这种房屋具有比较良好的实用价值，而且也在第一批住宅购买者的财力范围内，但是购买者却很少，建筑商试图削价和提供长期低息贷款来鼓舞人们去购买，但仍然没什么人买这种基本住宅。
面对这种失败，大多数建筑商采取的行动和一般的商业界人士一样，他们将这种状况归罪为”非理性顾客“.
有一家小规模的建筑商经过一定时间的调查，发现了人们不去购买基本房屋的原因。他们发现，美国此阶段的年轻夫妇对第一栋房屋的要求有所改变，他们在购买第一栋房屋的时候，不是将这个房屋视为永久的住宅，而是暂时的避风港，打算买下房屋几年以后，再购买一栋比较大的、比较豪华的而且环境比较好的房子。这时，他们就需要用第一栋房屋的资产来支付新宅的首批款项。
这些年轻的夫妇充分地了解基本住宅的情况，他们目前有能力购买它，但是他们担心在基本房屋脱手时难以获得好的价钱，成为他们实现购买真正房屋的严重障碍。针对这种情况，这家建筑商对基本房屋进行了重新设计，房屋没有做大的改变，而是将厨房改得宽敞了一点。同时针对购买者的心理，他们将房屋以”你的第一栋房屋“和”朝着你理想中的房子迈进的建筑物“的形式推出。这样展现在年轻夫妇面前的房屋是基本住宅和未来的扩建，如附加一间浴室，多一两间卧室等。这家建筑商也因此将原来的业务扩大了。
美国的《财富》500家大企业中，只有一家是由女性创立的，这就是总部设在达拉斯的玫琳凯化妆品公司。它的创始人是玫琳·凯女士。公司的创立实际上是起源于一个契机。
玫琳·凯女士在创立公司之前做了11年的推销员，当公司把她的一个培训助理提拔为她的上司时，这种歧视的做法激怒了她。面临这样的失败和挫折，玫琳·凯在辞职几个星期后，经过反复的思考和考察，用自己的名字开创了化妆品公司。她的才智和想像力终于使企业大获成功，她拥有庞大的推销队伍，直接向居民推销公司的保养皮肤的系列化妆品，其粉红色的包装在人们心目中树立了永久的印象。