“另一个主要的问题是仅仅做一个输入系统还不够。你将不得不教会每一个应用开发者怎样去描述他们的开发内容。怎样描述开发内容是一个很实际的技术。我们要将个人电脑变得更个人化。它意味着有更多的螺旋上升，这些螺旋将发生的事隐藏其中，而不是走回头路。”
“我们的最终目标是实现”信息在你手头“个人电脑是给人带来力量的最终工具。虽然首先我们将看到它是怎样被用于商贸，第二我们将看到它是怎样被用于家庭，也考虑使它在全球范围内存在于图书馆和学校是非常非常重要的。”
“最后我非常乐意地说我们工作在这个领域都很幸运。我们提供的工具可以使人们去实现尽善尽美。”
微软能有今天，比尔·盖茨本人的技术背景是一个基础条件，更重要的原因是他的商业头脑和一群智慧超群的合作人保证了其在技术迅速发展，竞争异常激烈的工厂业界抢占了先机、止揽俊才，吸收合并新公司、“攫取”新技术，得以存活以至于称霸。
五、联想集团：中国知本经营的先锋
联想集团是在1984年成立的中国科学院计算所新技术发展公司的基础上，投资20万元发展起来的高科技企业。公司于1986年研制成功第一个拳头产品“联想式汉字系统”,1990年推出联想牌微机，1991年推出中国第一台486电脑。从1992年开始联想集团实施名牌产品战略，产品销量连年大幅度上升，尤其1994年以后，连续四年电脑销售量每年平均增长100%,而利润每年平均增长超过了180%1997年，全年电脑销售量突破了43万台，市场份额稳步增长，在中国市场中排名第一，进入了亚太市场十强。1998年第一步骤，联想电脑市场占有率再升至127%,进一步拉大了和第二名IBM的差距。另外，联想集团的其他两种拳头产品：电脑板卡、激光打印机的市场占有率分别为12%和115%,它们的市场地位分别是世界第四和中国第二。
联想集团何以在短短的十几年内，一跃而成中国工厂业的龙头老大，回过头来探讨联想的成功之路，不难发现对于知识型的企业，知本经营的重要性。
1实施正确的企业战略策略
企业要发展，首先是要明白干什么，干多大，这就是一个企业目标的选择问题，而一个成功目标又必须具备两点：一是目标的合理性和可能性；二是制定目标之后不为其他因素所左右，扎扎实实地从基础做起，一步步朝既定目标逼进。
（1）定位知识型企业联想集团在制定战略目标上首先没有急于求成，不搞短、平、快，而是要做一个长久性公司；二是要做一个有规模的公司，要有国际性的市场地位；三是做一个高科技公司，不想什么赚钱做什么。当然在创业之初，企业目标往往因为企业的弱小而难以量化与具体化，但它却是企业制定战略的前提条件。联想集团的发展目标决定了企业在战略规划上的三条指导思想：一是坚决不受做成一个产品一举成功的诱惑；二是发挥优势，做外国大公司不能或不愿做的事；三是做一般小公司或短期行为的公司做不了的事。
在创业之初，联想的创业者们也曾迷惘过，他们卖过彩电、蔬菜、旱冰鞋和电子表等，遭受了许多挫折。1985年，遭受挫折之后冷静下来的联想人在决定自己该干什么时，理所当然地想到了电脑。因为他们是研究计算机的，他们有中国科学院计算技术研究所作后盾。不过由于资金、设备等原因，他们开始没有选择电脑的制造，而是凭借自己的人才、技术等优势选择了电脑服务这条路，对中国科学院配给其下属的上百家研究所的500台IBM电脑进行验机、培训和维修。一年下来联想人挣了70万元人民币，他们毅然将这笔积累全部投入到联想汉卡的研制和生产上去，向制造业迈出了坚实的第一步。可以说，联想汉卡无论是对公司顺利进入电脑领域还是对西文汉化这一技术难题的解决都是一个里程碑式的产品。
在以后的决策中，联想人无不体现了从实际出发，“有所为有所不为”的艺术。1988年想做自有品牌电脑的联想人选择了做美国AST电脑的代理商。因为联想当时业务仅局限于国内，对世界电脑技术还缺乏了解，加上联想的资本与市场渠道还不够。通过代理业务不仅为自己积累了原始资本，更重要的是对世界信息产业的最新技术进行了跟踪和引进，缩短了技术差距，为以后自己的品牌电脑奠定了坚实的技术基础。在海外战略的选择上，联想没有直接进入竞争激烈的美国硅谷，而是把第一步放在香港，建起了他们的“桥头堡”在产品选择上没有选择电脑整机这样的主战场与发达国家进行正面交锋，而是选择了配套制造业这样的辅战场来进行迂回，这些选择取决于联想当时的实力，并且以后的事实也证明了这些选择是正确的。
通过为国外电脑商做代理与板卡的海外业务，联想在电脑技术上逐步向世界水平逼近，同时有了自己的电脑销售队伍和全国十几家分公司，这样1990年推出自有品牌电脑就显得水到渠成。另外在当时的中国电脑市场上，外国电脑厂商还基本处于单纯的产品输出阶段，但对中国这一巨大的市场都已显示出咄咄逼人的气势。联想此时面临两个选择：一是继续做外国品牌的代理分销，另一个就是在外国电脑进入以前就推出自己的品牌电脑，他们选择了后者。
联想推出的整机电脑同电脑主机板相比，更能表现它的产品创新能力，尤其在家用电脑方面。“家用电脑”这个概念是联想创造的。作为倡导及推广者，联想集团在中国家电市场的业绩是首屈一指的。他们给自己的家用电脑命名为“联想1+1”家用电脑，有“一流品质+一流服务”的寓意，有“立起来为王”的雄心壮志，同时由于“1+1”这一数学命题在世界上还没有人加以论证，联想人借用“1+1”表明自己追求卓越的信念。第一代“联想1+1”电脑一改商用电脑操作的复杂性和价格的可望不可即，定位于中国消费者很容易买得起和能够用得好这一市场。在满足了消费者的试探性购买后，为满足人们使用高级精品电脑的要求，联想集团在开发一系列家庭用电脑软件的基础上，推出了在硬件配置上比第一代高级很多的第二代“联想1+1”电脑，奠定了迄今为止在家庭市场的绝对优势的基础。在1997年的全国消费者调查中，联想电脑囊括了“家庭占有率”、“消费者喜爱程度”和“知名度”三项第一的佳绩。
从以上的分析可以看出，联想战略的脉络清清楚楚：由计算机服务积累资本到联想汉卡解决西文汉化，再由联想汉卡到外国品牌电脑的分销，继而推出联想电脑，逐步形成国内做电脑整机，海外做配套制造业进入国际市场。这正是联想能向自己的目标一步步逼近的关键。
（2）以人为本，制定长远的知本家战略“现代企业的竞争是人才的竞争”对于这一观点，越来越多的人取得了共识。在传统企业中通常把人作为一种成本来看待，进一个人增加多少开支，就需要他创造多少效益。所以在实施人才管理的时候基本是一种控制的办法，采用流水作业的工序原理，把一个个人像零部件一样固定在企业这部机器上，在成本收益分析的量化后，将入卡在该去的位置。与传统管理思想相比，现代企业把人才视为一种资源，所以对人才首先需要的是开发，要赋予他们更多的东西，要把控制、激励和权力捆绑在一起提供给各类人才，激发他们主动承担责任，拼命释放潜能来提高工作效率，我们将这种思想称之为以人为本的管理方法。在管理学理论研究中，对人的假定有三个阶段：第一阶段是泰罗阶段，人被假定为“经济人”,需要穿衣吃饭所以要干活挣钱，这时候对他们强调的是控制；第二阶段是德鲁克阶段，人被假定为“自然人”,不仅要穿衣吃饭还要有归属感，所以这时对他们强调的是激励，不仅要给予他们物质，而且还要有精神的东西；第三阶段，人被假定为“决策人”,不仅有体现自我价值的需求，而且要求自我设计，自己做主，这时对他们更重要的是赋予权力。
联想集团在20万元创业资本的基础上，通过13年的努力成就了数十亿的家业，靠的是什么？靠的是人。意欲成为百年老字号的联想集团在发展过程中始终格外精心地实施着自己的人才战略。用联想总裁柳传志的话说：“办公司就是办人”柳传志从动态发展的角度来界定了人才的标准，他认为人才有三种类型：一种是自己能够做好一摊事；另一种是能够带领一群人做事；第三种是能够制定战略。公司较小的时候，更多的需要是第一种人才。公司发展到一定程度，需要较多的是第二种人才。公司发展到比较大以后，第三种人才就尤显珍贵。从1989年之后，联想集团在第二和第三种类型人才的培养方面下了很大功夫。今天，联想集团在选拔承担较高责任的人才时，要求他们必须符合六个标准。一是共同信念和价值观标准；二是忠诚与牺牲精神；三是审时度势，独当一面的指挥能力；四是搭班子、建队伍的管理能力；五是团结多数，使集体成员通力合作的协调能力；六是孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。可以看得出联想集团最需要的是能够领军作战、能够制定战略的人才，能够将企业一次次推上更高台阶的人才。联想解决这个问题的总的指导思想是靠自己塑造与培养，将人才的培养当作一个前赴后继的系统工程来做，在这个过程中，最重要的是企业文化会一代代继承和进化，使人才真正从身心两方面融入联想这一大家庭。为此联想集团创建了超常发挥和显示人才优势的机制。
联想集团培养人的第一个方法叫做“缝鞋垫”与“做西服”柳传志认为，培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理。一开始不能给他一块上等毛料去做西服，而是应让他从缝鞋垫做起。不能拔苗助长操之过急，要一个一个台阶爬上去，最后才能做出好的西服。联想这样的例子有很多。集团高级副总裁、联想科技公司总经理郭为今年35岁，是联想集团第一位有MBA学位的员工。他先后干过总裁秘书，公关部经理。一年后成为集团办公室的主任经理，在以后的五年里，他做过业务部门的经理、企划部的总经理，负责过财务部门的工作，1994年被派到广东惠州联想集团新建的生产基地，担起创业的重任，之后又被派往香港联想负责投资事务。1997年3月他又负责联想科技公司的成立工作，之后成功地完成了公司代理业务的整合。郭为在联想集团工作了9年，岗位变动近10次，每一次都是不同类型的业务。这期间他也有过失误，也曾在全体员工大会上作过检查，可以说经受过了“无情”的捶打与磨炼，到了今天，他确实已经成长为年轻一代联想员工的佼佼者。联想集团另一位年轻的副总裁杨元庆，1988年中国科技大学研究生毕业来联想，从推销员干起，两年后做了一个不很重要的业务部经理，之后才调到最重要的微机事业部做总经理。在微机事业部他带领一群人拼搏，使联想电脑市场份额在两年间获得了大的飞跃，1996年更是在中国电脑市场上一马当先，令许多同行业厂家刮目相看。与1979年后诞生的一些新型企业相比，联想集团这种稳扎稳打步步为营的人才培养的做法与耐心是少见的。今天联想能够有30多位年轻的总经理领军作战，这种令人振奋的局面，从根本上与80年代末就开始实行的人才策略是分不开的。
联想集团培养人才的第二个方法是“赛马中识别好马”,“谁跑得快支持谁”企业的人才培养是一个动态过程，是一个实践-─认识-─再实践-─再认识的过程。而最好的认识人才和培养人才的方法无疑是让他去做事。联想从1990年开始大量使用年轻人，几乎每年都会有数十名年轻人受到提拔。刚开始的时候，多数年轻人在副职的岗位上，由一个资深的联想人担任正职，充当师傅的角色，在这样的结构中贯彻“赛马中识别好马”的策略，对出类拔萃者大胆起用。到1993年，这一计划取得了较好的结果，磨炼了几年的年轻人中有一批人已经脱颖而出，使得集团新老交替的工程取得了突破性进展，那个时候世界优秀电脑厂商在中国本土与联想的正面竞争已经开始。我们今天再去看联想，在一线战场领军与强大对手展开竞争的90%以上已经是新一代的联想人。而作为联想的创始人，52岁的柳传志和56岁的李勤已经不再像从前那样过问许多事务了，他们把更多的时间与精力转向人才使用与人才培训，这是联想集团在进入21世纪之前明显加强的主旋律。
联想集团培养人才的第三个方法是训练他们搭班子、协调作战的能力。联想能够有今天这样的业绩，与它有一个团结、坚强的领导班子是分不开的。所谓班子，是人与人的合作问题，它是企业的核心堡垒。建好这个堡垒，就要求很强的协调能力，既要有原则性，又要善于妥协。坚持原则才能有正气，善于妥协才能容纳和团结别人。过去人们习惯于接受事必躬亲、无所不能的经理人才，而现在的市场竞争是规模经济的竞争，不同专业、不同特点的人集合在一起，组成一个整体，只有发挥集体的力量才能在市场中立于不败之地，如果不具备合作精神，不能团结别人，就不能称之为真正的人才。1994年联想成立了总裁办公室，将一些具有良好可塑性的人才集中到总裁办，这些人中有一线业务部的经理，有职能管理部门的经理。凡总裁室需要决策的项目都会事先拿到总裁办讨论，因为这些成员将来及有可能要管理整个公司，现在提前把大家捏合在一起碰事议事，彼此脾气秉性和价值观逐步融合，一个团结坚强的班子才有可能搭成。无疑，这又是联想训练人才的一种演习。
总之，通过制定长远的人才战略和建立发挥人才优势的机制，联想集团的人才出现了长江后浪推前浪的繁荣景象，联想人也因此成就了自己的事业，凭自己的成功向我们印证了：能够经营好人才的企业才是真正的赢家。