有了资金和新技术，史玉柱决心要办一个属于自己的公司。可经几番努力，他的公司却难以在深圳当地注册。无奈之下，史玉柱只好来到珠海，相反在这里他却受到意外的礼遇。1991年春天，珠海巨人新技术公司应运而生。他向朋友宣布：“巨人要成为中国的IBM，东方的巨人。”1991年10月，“巨人”仍是摇篮里的婴儿。史玉柱突发奇想，顶住公司内部一致反对，以只要订购10块巨人汉卡就提供往返路费的优惠条件，邀来全国各地200多名电脑销售商，参加全国电脑汉卡连锁销售会。这次，史玉柱不仅要他们买巨人汉卡，更要让他们成为巨人连锁销售网的成员，使双方由单一买卖关系转化为合作开发市场的利益共同体。他为了这次会议把能动用的几十万元全赔了进去，最后得到的是一个全国性电脑连锁销售网络。
1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海。
8月，巨人集团开发出M-6405排版系统、巨人财务软件等13个新产品，其中有巨人中文手写电脑、巨人中文笔记本电脑。
9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册集金1.19亿元，史玉柱任总裁。
1992年9月27日，当时的国务院副总理朱基视察巨人集团。
10月，第二届全国巨人电脑连锁会在珠海度假村召开，成为全国规模最大的电脑盛会。
1993年12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司，集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。与此同时，巨人集团实现销售值3.6亿元，利税4600万元，巨人集团已成为中国极具实力的计算机企业。
更让史玉柱风光出尽的是，由于他靠开发电脑软件，创造出年发展速度500%的奇迹，成为珠海高科技产业的样板企业，因此中央领导频频视察巨人集团，海外舆论聚集于这个民营企业。
二、巨人失血，壮士断腕
从史玉柱的管理思路看，更多的带有近代企业家的烙印，而不是一个现代企业家。甚至，他的个人性格和价值观念都具有明显的近代特征。他把自己幻想成一个指挥千军万马作战的军事统帅，但在东拼西杀之后才发现自己还不知道真正的敌人是谁。忽略了企业兴衰的内在核心与精髓。外在的“军事建制”和“战役”形式只会给一场乱哄哄的闹剧披上点喜剧的色彩，而与真正的企业精神无关。
（一）扩张有道，控制无方
1993年是中国电脑业的灾年。随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机禁令失效，康柏、惠普、AST、IBM等国际着名电脑公司，开始围剿中国硅谷——北京中关村。这是一场生死决战，也是一场并非势均力敌的争逐，手持大刀长矛的国内土着公司难抵船坚炮利的洋电脑，所以双方还未交火，胜负早有定论。
伴随电脑业步入低谷，史玉柱赖以发家的本行也受到重创。巨人集团迫切需要寻找新的产业支柱，由于当时全国正值房地产热，他决定抓住这一时机，因此一脚踏进房地产业。他原来想盖一幢18层的自用办公楼，此时一改初衷，设计一变再变，楼层节节拔高，一直长到70层，投资从2亿涨到12亿。
对于巨人大厦的筹资，史玉柱想“三分天下”，1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。巨人大厦的楼花在初期卖得很火，从香港融资8000万元港币，从国内融资4000万元，短短数月获得现款1.2亿。
按巨人当时的电脑单一产业结构，根本无法支持大厦所需资金的1/3。史玉柱苦思冥想，憋出一个绝妙的资金运作方式：用卖楼花所筹的1亿多资金，发展一个新兴产业，所赚利润再反哺巨人大厦。因此，史主柱瞄准生物工程。当他开始找项目时，有一位在美国定居的同学，手上有“脑黄金”的技术。这种产品在美国已经卖得比较好了，史玉柱就高薪聘请他过来，帮助设计“脑黄金”项目。1994年8月份，在史玉柱把“脑黄金”投入市场的时候，实际上已开发出10余个产品了，形成了一个保健产品系列。
集团为“脑黄金”项目注册成立了康元公司，并投资300万，让它启动“脑黄金”，结果一炮打响，效益显着。加上那时巨人集团的声誉很好，生产厂家只要有定金，三五个月甚至一年以后付款都行，所以生产上资金上都没遇到什么问题，巨人集团只花1000万元，就开发出系列产品，生物工程全面起动。
巨人迈向产业多元化的起步之始，史玉柱已预感到大集团的管理隐患，由于巨人集团资产规模急剧膨胀，管理上随之进入“青春期”出现浮躁和混乱。在根本没摸清市场的情况下，康元公司一下生产了价值上亿元的新产品，而且成本控制相当不好。结果产品大量积压。加之财务管理混乱，债权债务搞不清，日常管理又松解，浪费严重，逐渐地债台高筑，最后累计债务达1个亿，扣除债权剩5000万左右的债务。康元公司的亏损，明显暴露出巨人集团管理人才准备不足、管理不善这一致命内伤。
（二）“造势”有术，管理失控
1994年8月，史玉柱突然召开全体员工大会，抛出“巨人集团第二次创业的总体构想”。
很显然，巨人集团第二次创业的直接动机是，电脑行业走入低谷。但二次创业的真正动力之源是，史玉柱已感到潜在的危机四伏。他想通过扩张调动员工士气，以人气旺弥补管理机制的缺陷，同时以新兴产业取代发家产业的衰落。
但史玉柱的第二次创业回避了最关键的问题——企业内部的产权改造和机制重塑。史玉柱受到一种思维定式的局限，因为巨人集团从1989年到1992年，一直靠创业精神而发展起来，那时候没有完善的制度和科学的管理，也神速腾飞了。
人们今天很难想象，史玉柱的第二次创业规模多么宏大：
在房地产方面，投资12亿兴建巨人大厦，投资4.8亿在黄山兴建绿谷旅游工程，投资5400万购买装修巨人总部大楼，在上海浦东买下了3万平方米土地，准备兴建上海巨人集团总部。
在保健品方面，准备斥资5个亿，在一年内推出上百个产品。
1995年2月10日，巨人集团员工在春节后上班第一天，史玉柱突然下达一道“总动员令”——发动促销电脑、保健品、药品的“三大战役”。史玉柱把这场促销战模拟成在战争环境中进行：他亲自挂师，成立三大战役总指挥部；下设华东、华北、华中、华南、东北、西南、西北和海外八个方面军；其中30多家独立分公司改编为军、师；各级总经理都改为“方面军司令员”或“军长”、“师长”。史玉柱在动员令中称：“三大战役将投资数亿元，直接和间接参加的人数有几十万人，战役将采取集团军作战方式，战役的直接目的要达到每月利润以亿为单位，组建1万人的营销队伍，长远目的则是用战役锤炼出一批干部队伍，使年轻人在两三个月内成长为军长、师长，能领导几万人打仗。”总动员令发布之后，整个巨人集团迅速进入紧急战备状态。5月18日，史玉柱下达“总攻令”，这一天，巨人集团产品广告同时跃然于全国各大报。由此“三大战役”全面打响。霎时间，巨人集团以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品，其中保健品一下推出12个新产品。继而，广告宣传覆盖50多家省级以上的新闻媒介，营销网络铺向全国50多万个商场，联营的17个正规工厂和100多个配套厂开始24小时运转，各地公司纠集200名财务人员加班加点为客户办理提货手续，由百辆货车组成的储运大军日夜兼程，营销队伍平均每周加盟100多名新员工。不到半年，巨人集团的子公司从38个发展到228个，人员从200人发展到2000人。
如此大规模的闪电战术，确实创造出奇迹：30个产品上市后的15天内，订货量就突破3亿元。
但是，大发展带来大振奋，也带来了大漏洞。巨人集团的自身弊端在三大战役中突出暴露。
首当其冲的是集团整体协调能力缺乏，由于产品供应短腿难以追上营销长腿，错过销售黄金时节，公司损失较大。渐渐地更深层次的矛盾突现；原有干部队伍因动力不足，而惰性尽显，新的骨干队伍难以补充，管理失控。这样一来，急剧的外延式扩张不仅没有激发原有系统的活力，又因无法形成新的机制而使管理上破绽百出。
7月11日，在提出第二次创业的一年后，史玉柱在全体干部会议上不得不宣传：巨人必须进行二次创业整顿，包括三个方面——思想整顿、干部整顿和管理整顿，核心是干部整顿，进行一次干部大充血，凡是过去3个月中没有完成任务的干部，原则上一律调整下来。
史玉柱使用的第一招是，通过竞争上岗进行大换血。他宣布整顿的3天后，从7月14日至22日，人事部门庭若市，前来竞聘的员工达46人，其中自荐者43人，许多分公司的员工也打来千里长途。
8月，史玉柱使出第二招，集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总监和监审总监直接对总部负责。同时，监审与财务总监又各自独立，双轨并行互相监控。
8月26日，史玉柱的第三招出台，成立干部学院，将180名干部集中到南京海军学院，进行为期一周的军训，以增加团队意识和纪律性。
整顿没有从根本上扭转局面，1995年9月，巨人集团的发展形势急转直下步入低潮。面对大起大落，史玉柱将其描绘成“开始进入发展史的‘长征时期’。”10月2日，史玉柱发动“秋季战役”，规模和声势大大减弱。他在动员会上下一道死令：秋季战役对分公司经理来说是一场生死之战，成则英雄，败则落马，集团只问结果，不问过程。
秋季战役使巨人集团的营销有所回升，但再也没有昔日的高潮迭起。
（三）失血断腕，巨人体态
1995年底，巨人集团营销出现严峻形势，集团财务状况吃紧，史玉柱立刻宣布进入“紧急状态”，各省总公司的一批总经理被撤职，巨人集团迎来有史以来最寒冷的冬天。
1996年的元旦，巨人集团过得有些沉重。因为巨人集团在1995年经历了前所未有的阵痛，一些员工相继离去，一批干部的忧患意识渐浓。史玉柱元旦没有休息，而是召开营销会议。他在会上承认：1995年的“三大战役”和“秋季攻势”都未达到预期目标，这是因为干部队伍暴露缺陷，集团综合协调系统发生问题。最后，史玉柱以红军长征作比喻：“巨人正处于长征后期，肯定会淘汰一批沙子，能走完长征的人将是巨人的核心和骨干。吹尽狂沙始到金。”1996年初，史玉柱为换救颓势，营销战略从全面进攻转向重点战役，在开发出减肥食品“巨不肥”后，他打算发动“巨不肥会战”。春节一过，史玉柱成立“会战总指挥部”，他出任总指挥，下辖三大“野战军”。每支“野战军”率领七八个“兵团”（各省总公司），各“兵团”又有几支纵队（子公司）。各部门还挑选精干人员组成冲锋队，《巨人报》的记者成为前线战地记者。2月10日，三大“野战军”司令员举行阵前盟誓。2月25日，史玉柱总指挥高举酒杯，为奔赴前线的将士壮行。2月26日，宣布进入全线战备状态。3月份，会战打响，此次会战没以大规模的广告覆盖为先导，而是举行“巨不肥大赠送”，此次战役的宣传口号为“请人民作证”。据《巨人报》报道，参加会战的“正规军”为2000人，“民兵”5000人。
巨不肥会战在4月份取得战绩，销售大幅回升，1995年底的严峻形势得以缓解。巨人集团喘上一口气。
营销形势好转并非整体状况好转，更不意味良好机制形成。相反，集团内部一些人把“巨不肥会战”当成最后一顿晚餐，侵吞私分巨人集团利益的现象集中爆发。1996年7月，监事会主席周良正在一份报告中认为，巨人集团出现各类违规、违纪、违法案件，截留、坐支、挪用公款，搞虚假广告、冲货的人屡见不鲜。
到1996年下半年，一个更大的压力向史玉柱袭来，巨人大厦急需资金。这可是硬碰硬的压力，逼迫他迅速作出抉择：是停掉巨人大厦，还是拆东墙补西墙。实际上，史玉柱此时已意识到，仅靠巨人的生物工程和电脑两个产业支柱，不足以支撑巨人大厦，但史玉柱还是作出一个违背企业行为的决定，抽调生物工程的流动资金，去支撑大厦的建设资金，活钱变死钱。
从资金运作角度，史玉柱当时应该让巨人大厦停工，将资金投放于已染上贫血症的生物工程，使其恢复元气。史玉柱事后说，他是明知故犯，因为巨人大厦是珠海的标志性工程，国家领导人都非常关注，所以他决策时非经济因素占上风，没有过多考虑经济规则。
巨人大厦是史玉柱有生以来第一个重大投资失误，他根本没有实力盖一座全国最高的大厦，这是个人狂热的一个典型之作。更让人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱的银行贷款，全赁自有资金和卖楼花的钱支撑。稍微懂点经济的人都知道，房地产必须有金融资本作后盾，可史玉柱竟将银行搁置一边。他对此的解释是：到1996年6月前，我没感到资金紧张，生物工程方面的销售回款源源不断，帐上的钱花都花不完。
直到1996年5月，史玉柱依然据此做法建设大厦，甚至达到顶点。这个月，各子公司交来毛利2570万人民币，史玉柱把净留下来的850万资金全部投入了巨人大厦。这是投放资金最高的一个月。
史玉柱就那么点资金，又要在两条战线上作战，当然顾此失彼。到1996年下半年，他感到需要外援时，因宏观调控影响至深，各处都资金吃紧，只好竭泽而渔。
进入7月份以后，保健品销量急剧下滑，维护生物工程正常运作的基本费用和广告费投入不到位，许多公司一筹莫展，只好等待总部政策。进入8月份，史玉柱发动了一场秋季攻势，力挽颓势，但并未奏效。所有公司完成任务率都有程度不同的下降。
巨人大厦抽干了巨人产业的血，史玉柱把生产和广告促销的资金全部投入到大厦，结果生物工程一度停产，资金补给线嘎然中断。
从11月份开始，史玉柱控制住从巨人产业流向巨人大厦的每一分钱。一刀斩下，巨人大厦与巨人产业瞬间泾渭分明，但为时已晚。
尽管史玉柱勉力支撑，但他已回天乏力。直到1997年1月12日，危机总爆发。当大难临头之际，没人能帮史玉柱。尽管他坚信巨人不会因此趴下，终有东山再起之日，但已身陷四面楚歌。