迅速致富使法考夫无法控制拼命扩张的欲望。但由于扩张迅速，管理人员严重缺乏，训练滞后，使分店经营失去控制；多元化的项目也因缺乏经验而每况愈下，亏损严重。最后不得不以被人收购及法考夫本人退出历史舞台而告终。这场折扣革命的发起者就这样在昙花一现般的辉煌之后迅速殒落了。
一、发起席卷全美的折扣革命
法考夫的经营生涯是在他父亲开的皮包商店开始的。父亲的经营思想一直是按照供货商所建议的价格出售商品，并必须保证在每笔生意中获取较高的利润。与父亲这种传统保守的经营哲学相反，法考夫则认为采用薄利多销的原则获利会更大。他富于幻想并急于想抓住机遇，后来，他在曼哈顿岛一个小巷的两层阁楼上单独开设了一家行李店。他给小店取名为E·J·柯维特。
起初，店里仅仅经营行李箱。不久，他又增设了五金工具，还开设了钢笔和照像器材专柜。
为了吸引顾客，在经营初期，柯维特仅以接近成本的价格出售，所有大件商品只在批发价的基础上加价10美元。由于价格低廉，光顾柯维特者络绎不绝，购货的人群经常排到街区的人行道上。法考夫开始发迹了！营业额以每年100万美元的速度递增。到1951年，他把商店开到了街面上，并在韦斯切斯特开了分店。1953年，总营业额突破9700万美元。
法考夫信任朋友。50年代早期，柯维特由38人组成的集团控制，这些人大多数都是法考夫高中时的好友，他们被戏称为“不系领带的人”，或被昵称为“孩子们”。
在这群“孩子”领导下，公司以惊人的速度发展。短短10年时间，资产就由5500万美元增加到了7.5亿美元，成为零售业史上发展最快的公司。到60年代早期，柯维特公司发起的廉价革命席卷整个美国，商品折价后比综合商店要便宜40%，受到美国消费者的极大欢迎。几乎每隔七周，公司就会成立一家新的分店。柯维特的利润以及销售额也在整个零售领域独占鳌头。
柯维特的经营哲学十分简单，就是薄利多销。为此，他必须最大限度地降低经营成本。其办法之一就是简化经营环境。他们的商店和货架都很简单，甚至连烟斗架都被用来挂衣服。为了降低工资开销。公司采取顾客自选的购货方式。另一个策略是提高存货的周转率及投资的报酬率。为此，他们对店内陈列的商品款式挑选极其严格，只陈列卖得最好的商品的尺寸和款式供顾客挑选。
二、“廉价”小船经不起风浪
法考夫认为，公司的发展应该是在一些较大的市区的开设一系列的店面，使这一地区达到饱和，而不是将分店开遍全国。当同一市区有三四家分店时，公司在广告、仓储、服务等方面的费用因规模效应而大大减少。同时，顾客也容易由于较多的分店而被吸引。依据这一思想，柯维特1966年在纽约又开了10家分店，费城有5家，华盛顿4家。1963年至1965年间又开了5家分店，其中，底特律3家，圣路易斯2家。
仅在1962年到1966年的四年间，法考夫公司的商店规模及营业额就增加了三倍之多。尽管法考夫在商业经营上有其天赋，但他在管理上却缺了根弦。由于法考夫坚持不坐车，他所能亲自监督的商店至多也不超过10个。仅经营好现有的商店，而不考虑增加新店，其工作量和问题就已经够大的了。部门经理们迅速地甩掉手头的工作一跃成为商店经理，一些缺少工作经验的人接替了他们的位置。公司对一些高层部门根本来不及训练和选拔管理人员就让他们匆匆上阵了。
60年代中期，除了公司因规模极度扩大造成的管理方面的问题以外，还有一些其它的因素也给柯维特公司造成了麻烦。
一是地域的限制。当公司在纽约市周围扩张时，分店还能与公司总部保持密切联系，但当商店延伸到底特律、芝加哥、圣路易斯等地时，这种密切的监督指导就无法维系了。另外，由于无法获得管理人才，对于纽约市以外的商店，要求管理人员通过电话经营是很难的，利润也不高。而且在进入某一区域的市场时经常要遭到本地老店的竞争排挤。例如在芝加哥，西尔斯等零售商通过大幅降价和广告冲击柯维特的涉足，这使柯维特的商店难在竞争中落脚。
柯维特公司经营项目由硬货向服装及时尚商品的转变，也给自己带来了麻烦。如同大多数折价商店一样，柯维特也是靠硬性商品如电冰箱、洗衣机、电视音响等电器设备、灶具以及照相器材发家的。为了向综合方向发展，柯维特公司开始经营服装等时尚产品，虽然这样可以带来更多的利润，但这类商品因流行性、季节性强，造成公司商品积压，其风险更大，而且时尚产品比普通硬货需要更高的管理能力。
食品经营也困扰着柯维特公司。公司增加超级市场的方案是合理的，因为消费者通常每周采购一批食品。公司在折价商店附近开设超级市场可以保证消费者大量购买而且拥有更多的固定顾客。
不幸的是，在经营食品时，公司却无法保证高周转率。由于食品商店开设时没有考虑其仓储，为了避免断货缺货，公司必须贮存足够的食品，但过多的存货显然与薄利多销及高周转率无法统一。此外，这段时间内超级市场行业的竞争有增无减。1964年，柯维特公司在食品经营方面的亏损已达到1200万美元，以致于不得不寻求外援。最终，柯维特公司的超级市场重蹈流行商品经营的复辙，不得不与希尔超级市场合并。但是，两家公司的合并并没有根本解决柯维特的问题。这时，新的对手肖普瑞特又出现了，经过苦苦几年的挣扎之后，1968年，两家合并经营的产业以现金出售而告终。柯维特公司也不得不将芝加哥和底特律的食品店租给当地的经营者。
困扰柯维特公司的最后一个问题是其家具经营部门。1963年柯维特公司出现了许多严重的管理和财政问题，此时，公司正极度扩张，存货控制、会计及运输等均遭失败，这使家具部门一蹶不振。此外，公司于1964年又接连受到两次打击，而且由于货物运输问题，顾客取消了200万美元的订单。家具部门是柯维特公司向克灵公司租赁的，但顾客可不管这一点，顾客有关服务和运输的许多抱怨都归罪于柯维特头上，使得公司的声誉大受影响。1964-1965年，克灵损失了266.7万美元，濒临破产。为了保住柯维特的声誉，公司只好买下了克灵，同时并购了联邦地毯公司。但合并后公司利润仍然下跌，顾客对公司的信心一旦失去就再也难以建立了。
1966年，是柯维特公司至为关键的一年。尽管1965年后6个月的销售量比上一年同期高出10%，但利润却由1660万美元降为1390万美元。接着，在出现亏损的头四个月中，柯维特公司的赤字由1965年的112万美元增加到445万美元。还有其它一些数字也说明公司遇到了麻烦：存货周转率比1961年降低了1/3，每平方英尺营业额降低了1/3。柯维特公司的股票从1965年5月最高峰每股50.5美元降到了1966年的13美元。在这种情况下，公司只好放弃了其扩张政策，1966年只增加了三家新店。公司的经营目标也转向了管好现有的商店以及吸引更多的顾客上。
但出人意料的是，1966年9月25日，柯维特公司宣布与斯巴达公司合并。这是一家比自己小得多的折价经营商，1966年其营业额为3.75亿美元，而柯维特公司是7.19亿美元。尽管极不情愿，柯维特公司还是被比它小的斯巴达公司合并了。法考夫本人也退出了管理部门，于1968年离开斯巴达开始经营珠宝业，并从此一蹶不振。此后的董事长查理斯·白森把注意力转到对柯维特部门的严格控制，包括商品、成本、降价、提价、花费等各方面。
尽管斯巴达集团对柯维特公司加强了经营管理，但柯维特一直没有恢复活力。为了增加柯维特的盈利，公司试图提高商品的价格，但这一举动吓跑了许多老客户。尽管斯巴达的营业额曾超过10亿，但为了盈利还得下一番功夫。白森努力想甩掉不盈利的部门，如超级市场等，但收效并不明显。1970年，服装部门受到了外国进口产品的猛烈冲击。接着经济萧条也使零售行业大受损失。这一年，柯维特损失了370万美元。
1971年，斯巴达又与艾伦房地产开发公司合并。公司为管理部门输入了新鲜血液。但收效甚微——柯维特不是亏损，就是收支刚刚平衡。到1979年初，柯维特经历了第三次易主，艾伦将柯维特51%的股票卖给了一家法国零售及生产商阿加切-威洛特公司，价格是3000万美元。
新的主人赞同柯维特改变公司形象。在合理价格下，从低价形象升级为流行品质为主的形象。
但是亏损及资金危机继续困扰着新的主人。到1980年时，这家法国公司已经背负5500万美元的债务，面临倒闭了。最后公司决定逐步清算柯维特。到1981年仅剩的12家分店也被迫拍卖。
三、柯维特衰落的教训
柯维特的衰落，主要归咎于公司在快速扩张后的各个环节的管理极端滞后。
从柯维特这家折扣革命发起者的衰落，我们可以得出以下几点启示：
欲速则不达——公司的放大首先必须以稳妥为主，如陷入盲目和单纯追求规模，其后果可想而知。公司规模扩大的同时，其他方面的管理也必须跟上，如是否有独挡一面的分店管理者、公司如何对分店实施监督、公司的财务管理、公司整体的风格与形象等。
以己为本，不可盲目趋从——柯维特的失误也表现在对经营项目的选择上。如公司最初的起家之本就是以低价位经营各类硬性商品，后来转向服装等流行商品、食品、家俱等，此举为搬来石头砸了自己的脚。因为公司的市场定位是一家折扣连锁店，在折扣的同时，必须是成本降低和资金的高周转。因为服装、食品等商品的季节性很强，容易积压滞销，不可能高速周转。对家俱而言，仓储的运输问题也势必造成成本的增加，以致于柯维特后来不得不提高商品价格，这样与综合性零售商店就无任何差别和优势了。
集权控制与分散管理——大多数的折扣商店，都是采取集权控制，但也有少数商店实行分权制度，其中最成功的是凯马特，全美排行第二的折扣零售企业。对柯维特公司来说，因为公司规模急速发展，而一时也找不到相应的得力管理者，可想而知，靠电话来控制这样一个庞大的组织是何等困难，公司的许多问题也就相应而生。如果实行分权制度，公司的许多问题也许能让分店承担一些，然后再对症下药，分别整治，这样成功的可能性似乎更大一些。
企业形象难以改变——柯维特的公众形象应该是出售质优价廉商品的形象，而不是其高档的装饰、豪华的购物环境。如果改头换面改变了这一点，顾客也许会产生上当爱骗之感，或顿生抱怨之情。一旦定位的东西，最好不要轻易改变，但这并非等于因循守旧。
疯长失控的“巨人”
——巨人高科技集团公司经营失败案例剖析
无论人们今天如何看待巨人，你不能不承认，巨人之路的“起跑”是成功的，其速度之快，创下了民营企业的纪录。但是，随着巨人集团的超速发展，先天的不足和潜在的隐患逐渐暴露了出来。
1996年底，声名赫赫的巨人集团陷入财务危机，巨人大厦被迫停工，生物工程由盛及衰，负债结构中出现恶性债务，讨债者蜂拥上门，集团资金周转不灵，最后酿成风波。
有人说，史玉柱运气不好。盖巨人大厦恰好碰上中国加强宏观调控，银根紧缩，地产降温。
开发保健品，恰好撞上全国整顿保健品市场，保健品降温。其实，这些客观因素不是致命的。
从主观因素上分析，史玉柱承认两点：一是决策失误，摊子铺得太大；另一是管理不善，经营失控。如果从个人因素上刨根问底，史玉柱也承认对宏观形势估计不足，巨人集团一帆风顺使他过于自信，头脑发热。
回顾巨人集团短短几年间走过的道路，其大起大落的速度变化之快，真可谓“其兴也勃焉，而其败也忽焉。”它留给我们的警示和思考是深刻的。
一、“巨人”的诞生
史玉柱生于安徽怀远县，曾在浙江大学数学系读过本科，后又在深圳大学攻读软科学管理的研究生。1989年初，史玉柱完成硕士论文答辩，回到老家安徽。但他无法安于机关里平静的生活。这年7月，他毅然辞去安徽省统计局的工作，再次南下深圳。可他身上只有东挪西凑的4000元钱以及他耗费9个月心血研制的M-6401桌面排版印刷系统。一个月后，他用仅有4000元钱承包下天津大学深圳科工贸发展公司电脑部。
史玉柱明白创业之路开始起步，自己有的只是技术，而没有市场的认可。于是他决定“赌”一把，利用《计算机世界》先打广告后收钱的时间差，用全部的4000元做一个8400元的广告“M-6401，历史性的突破”。
13天后，8月15日，史玉柱在银行帐户上第一次收到三笔汇款共15820元。到9月下旬4000元广告投入已换来10万元的回报。面对第一笔利润，史玉柱索性又一次将其全变成广告。4个月后，M-6401为他赚回100万。
初识成功的史玉柱在1990年1月，一头扎进深圳大学两间学生公寓里。除了一星期下一次楼买方便面，他在计算机前呆了整整150个日日夜夜。这次他拿出的是M-6402文字处理软件系列产品。