强烈的市场意识，使三九人在建药厂上项目之初，便以市场需求为基础，选那些市场急需、市场容量比较大、生产成本较低的产品，走高科技、高质量、高效益的道路。在选定“三九胃泰”作为主导产品投入生产后，他们不但走出厂门去推销自己的产品，而且瞄准目标市场作起了当时人们还不熟悉、国际上惯用的开拓市场的手段——广告，利用人们对传媒的关注，推销自己的产品，取得了巨大成功。
与此同时，三九集团领导成员发现由于我国处于由计划经济向市场经济的转轨时期，市场体系正在形成中，市场中一些不规范的问题严重困扰企业，其中三角债是最突出的问题，由于市场风险增大和交易成本的不断提高，企业产品销售成本已占产品总成本的10%～15%，销售渠道决定着企业的命运。为了进一步开拓市场、占领市场和及时把握市场的脉博，1992年，以南方药厂经贸部为基础组建了三九经贸公司，开始建立自己的销售渠道，此后采取参股和控股的办法兼并了长沙、宁波、无锡等医药公司建立了自己的销售网络，又以原三九德国公司国内贸易部为基础组建三九商业连锁公司，向综合商社迈进。
建立自己的销售网络，使三九集团贴近了市场，了解了市场，进而大大开拓了市场，赢得了市场。1994年，三九集团通过自己的销售网络实现的销售额达22亿元，比其他渠道多1倍；1995年，在其他企业产品积压严重、大量货款被拖欠的情况下，三九集团的回款率反而上升，所以三九人认为南方制药厂之所以有名气、美国一些着名的跨国公司愿意与三九集团合作，主要是看好三九机制和三九的销售网络。销售网络是三九集团在市场经济大潮中搏击取胜的法宝之一。
3.以名牌为中心的企业发展战略
建厂之初赵新先总经理就提出：“没有创造出自己的拳头产品，没有自己的知名品牌，是不可能在市场上长久生存的，世界上可口可乐、索尼等大企业，哪一家没有自己的着名品牌？”正因为意识到着名品牌是企业在市场竞争中取胜的法宝，是企业求生存，争发展的锐利武器，三九集团开始实施名牌战略。在推出第一个产品——“三九胃泰”时，首先是千方百计提高产品的科技含量，保证产品质量，同时，不失时机地进行广泛宣传，创牌子。通过市场创名牌，依靠法律护名牌，科技进步固名牌，严格管理造名牌，在国内市场创出了“999”这块着名品牌。根据北京名牌资产评估事务所评估，截止1995年底，“999”品牌价值为34.17亿，进入全国十大品牌之列。其后利用名牌效应进行品牌扩攻，不仅形成中成药、化学合成、生物工程药和保健品等系列产品，还形成了酒、食品等系列产品，为集团化规模经营提供了市场竞争的有利武器。
（二）管理创新：不断赢得新的竞争优势
企业管理工作是现代企业一切工作的基础。人们通常说办企业要“三分技术、七分管理”，这充分说明了企业管理的重要性。
三九人正是看到了这一点，从80年代末开始就围绕“抓管理，上等级，创国家二级企业”的目标，对照国家企业的升级标准，着重抓了企业的定额、标准化、计量、信息、岗位培训等管理基础工作和企业的计划、技术、质量、设备、财务及营销等管理工作，建立起了严格的经济责任制，并于1990年跨入了国家二级企业的行列。这为南方制药厂打下了很好的管理基础。
随着药厂的飞速发展，规模迅速扩大，人员日益增多，1991年初党委全面分析了南方制药厂90年代面临的形势和任务，提出了用管理创新来赢得市场新的竞争优势，继续实行资产快速增值方针。从1991年开始三九集团围绕加强质量管理、财务管理，人事管理，开展连续5年的“管理年”活动。
他们把抓质量管理与传统计划经济的思路相区别，明确质量管理就是要围绕实施名牌战略，争创名牌产品，走质量效益型的发展道路。
名牌的基础是高质量，抓质量要以市场为导向，要与国际惯例接轨。
南方制药厂从1992年开始在国内中药生产企业率先与国际制药业质量管理接轨，实施国际药品生产规范。全厂在学习全面质量管理的同时，普及GMP知识，并成立GMP推广办公室，负责实施GMP工作。首先，对药厂各车间进行GMP改造，先后投资2300万元，对原生产车间进行GMP改造，还投资7000万元引进先进设备进行技术改造，使改造后的冲剂、丸剂、片剂、口服液、胶囊、软膏等生产车间全都达到GMP标准的要求。同时使药厂生产自动化水平大大提高，保证了企业质量的技术设备基础和市场竞争中的技术优势。改造后药厂生产用工人数比前一年减少65%，从而使生产成本大大降低。
以降低成本、提高效益为核心，加强财务管理是三九人强化企业管理的又一主题。加强财务管理，首先就是按市场经济的要求与国外企业会计制度接轨，使会计报表能更加真实地反映企业经营状况。在生产上，根据资源优化配置原则和分工协作的思路，随着生产规模的扩大，南方制药厂将药品生产的前段加工工序委托加工，既避免因特区日益升高的水电费及工人工资对生产利润造成侵蚀，又减少了对环境的污染。为此，南方制药厂选择离南方制药厂较近的惠州干膏厂，投入资金、设备、技术进行控股并改造，成立九惠制药有限公司，引入三九机制，将中成药生产基地逐步转移。这样不仅使药厂每年节约成本近600万元，而且赚回了一个中药加工厂，九惠公司的销售额从1990年的210万元到1994年的7000万元，增长了33倍，利税增长了50多倍，成为当地的明星企业。
南方制药厂严格控制非生产性开支，对BP机、手提电话、摩托车、住宅电话这些许多国有企业都属“公私兼用”的物品全部由个人负担，并对干部宿舍安装空调、冰箱等实行有偿服务，私人长途电话费用自理，防止极为普遍的“搭便车”行为，做到了公私分明。同时对办公费、差旅费等建立严格的制度，1994年的办公费用比上一年下降27%，1995年的通讯电话费比上一年下降32%，仅这几项一年就节约开支达260多万元。
他们还千方百计降低库存，减少流动资金占用，建立销售网络，降低销售费用，在提高资金的使用效率上做了许多新的尝试。
三九集团的管理创新，形成了三九管理模式，即按市场经济的要求办企业，明确企业的根本目标就是最大限度地满足市场需求并从中取得利润；建立和完善了现代化企业的经营机制——三九机制；制定并实施了追求经济效益与社会效益相统一的企业经营战略；建立了高效、灵活的生产指挥系统；形成了严格管理、严格要求的管理制度；形成了以爱国主义、实业报国为核心的“积极向上、不断超越”的三九企业文化；强调以人为中心的政治思想工作和企业形象塑造；不断采用科学的管理方法和手段。推进规范化管理，现代化管理。
（三）技术创新：不断获取高效率的源泉
把企业的发展建立在不断推进企业技术进步的基础上，是三九集团在高效率的资产经营中一贯的方针。早在南方制药厂建厂初期，赵新先就提出了“三高”战略，即高科技、高质量、高效益。
为了实现社会化大生产，赵新先认真研究中药生产工艺，经过苦心钻研，改变了传统中药大锅熬、小锅煮的作坊式生产，将提取、浓缩、干燥工序用全封闭管道的现代流水线生产，并设计了现代化程序较高的提取加工中药的NF-A、NF-B线，实现了中药生产的工艺革新。这两条生产线既保证了生产的均衡性，又保证了产品质量，并大大提高了企业生产效率，成为药厂头几年产值效益高速发展连年翻番的设备基础。
三九集团的技术创新主要强调建立一个企业自主的技术创新机制和体系，即用管理取得效益，收购、兼并、盘活存量资产，实现资本的快速增值。
三九人认识到，企业要自我发展，成为投资主体，就必须采取新的经营方式，即经营企业，确切地说是全方位的资产经营。
1.通过资本经营将无形资产转化为有形资产
（1）用无形资产推动股权融资和债权变股权
资金短缺是近年来国有大中型企业普遍存在的问题，但规模的金融市场还不完善，企业的筹资渠道单一，即向银行贷款。由于我国经济发展的周期性和较高的通货膨胀，使得银行一般不愿发放中长期贷款，国内融资成本较高且风险较大，而此时三九正在飞速发展时期，急需扩大资本金。
极富战略眼光的赵新先感到依托国内资本市场来建立融资渠道是远远不够的，要实现企业迅速发展，必须开拓海外市场，其中境外股权式融资无疑是一种很好的筹资方式，它既可避开汇率风险，又容易得到政府的批准。
于是，1992年8月，三九集团拿出南方制药厂的一部分资产与泰国正大集团合资成立“三九正大药业有限公司”，正大投入2000多万美元，占股份的49%；接着，三九和正大又把其股份由51%和49%分别降到39%和20%，美国花旗银行、香港的光大和国泰基金等7个股东参股，投入6000万美元，成立“三九药业有限公司”。
两次增资扩股，共融资8000多万美元，三九人及时启动这笔资金进行产品结构和产业结构的调整，使三九集团的效益由1991年的8000万元提高到1994年的4亿多元，实现了超高速发展。
债权变股权是三九集团盘活资产的又一招。现在我国药品经营是一种专营制度，各种原因造成了医药销售过程中形成许多三角债，药厂大量资金被套牢，许多企业被这种三角债拖得奄奄一息。这时，三九采取了债权变股权的方式，把医药批发公司长年拖欠药厂的货款当作投资，再注入适当的资金收购或兼并这些公司，用三九机制以市场为导向，以国有资产的保值、增值为目的，以责权利相结合的法人代表负责制来管理，相继在长沙、宁波、石家庄、长春、西安、武汉、天津、无锡等地控股了医药公司，形成了华东、华南地区的销售网络。1994年，三九集团通过自己的销售网实现销售额22亿元，债权变股权不仅加强了药厂的销售网络建设，扩大了规模，实现科工贸一体化，同时也盘活了呆滞的存量资产，避免了企业破产给国家带来的损失。
（2）用无形资产促进管理机制的输出，推动更多的资本
现在的深圳三九大酒店，1991年底加入三九集团时是亏损的酒店。加盟三九后，集团提出将旅游服务业作为八大产业之一，要求用5～8年左右的时间，实现年利润1亿元的目标。为此，以三九大酒店为核心组建了三九旅游服务有限公司，及时引入三九机制，一举扭亏为盈，到1993年盈利达1700多万元。
根据这一情况公司党委提出，抓住有利时机，依托三九盛誉，从沿海走向内地，迈向东南亚，走具有中国特色的酒店特许连锁经营的发展道路。到本世纪末实现年利润1亿元以上。
目前，进入三九连锁酒店系统的17家酒店，除正在改造的以外，效益都比原来有较大幅度提高，这些酒店还是那幢楼，还是原来的设备，由原班人管理，三九租赁承包后却发生了巨大变化，服务质量明显提高，经济效益得到大幅度增长。
2.利用无形资产和有形资产盘活社会上的存量资产
一方面，三九集团要扩大经济规模，实现集约经营；另一方面，有1/3的国有企业亏损，有相当部分企业长年亏损，面临破产。三九人以振兴民族工业为已任，通过参股、收购、兼并的办法，承担起了搞活亏损企业的社会责任，开辟了一条资产经营的新路。
1994年下半年，三九开始挺进酒业，利用自身的经济实力和管理机制以及999品牌这个无形资产，通过1年的收购、兼并、合资等方式向外扩张，现已形成了全国性的三九酒业体系。哈尔滨龙滨酒厂始建于1906年，是一个有90年历史的国有企业，1995年资产总额1.4亿元人民币，负债总额1.2亿元人民币。成立公司后，研制出999龙滨酒和三九手雷龙滨酒，于1995年10月面市，999的名牌效应再次显示了无穷的威力，新产品很快就占领了黑龙江市场，为公司带来效益。1996年7月龙滨酒厂又进一步与三九集团重新组合正式划并三九集团，企业实施兼并后，资本运营推动了企业的迅速发展。
中新公司是新疆第一家中外合资股份制企业，也是新疆最大的饮料生产企业，生产条件得天独厚。然而，这家地处瓜果之乡吐鲁番的大型企业却因种种原因而面临破产。这时，新疆吐鲁番地区决策层把眼光投向三九这个品牌，通过引进三九品牌使中新公司起死回生，中新易名新疆三九食品股份有限公司，三九机制以及三九人上下一致的苦干创业精神使中新迅速走上正轨。
三九控股中新公司的成功再次证实了三九集团走控股改造盘活其他企业的道路是有功有利之举。
通过兼并，三九达到了扩大企业规模、创更高利润的目标，同时通过兼并救活了一批企业。
三九以自己的胆魄和实力，为振兴民族工业、为国分忧贡献出一份力量，其社会效益与经济效益同样极具意义。