美、日及欧洲不少国家的企业界认为，情报是市场竞争的主要手段，是振兴企业经济的摇钱树。日本不少企业不惜花费巨资和大量人力，通过各种渠道，用各种手段搜集情报，他们的情报网络遍及全球。日本政府扶助小企业，其最重要的一个方面就是向小企业提供情报。其他西方国家（如瑞典）有专门为小企业服务的政府情报机构。日本人有句名言：“人是设备，信息（情报）是金钱。”在发达国家里，普遍流行着这样一种观点：控制信息就是控制企业的命运，失去信息就是失去主动权。过去，用物质或金钱的拥有量来衡量一个企业的富有，如今是用信息的拥有量、速度和准确性来衡量。目前国外普遍流传着这么一种说法：“没有物质，世界就是空虚的、虚无的；没有能源（量），世界的物质都成了一个惰体；没有情报，世界的物质和能源都是杂乱无章的，毫无用处的。”不少企业家、实业家、专家、学者认为，当今世界没有资金、厂房、设备，但只要有情报就可以办企业，而且可以使企业振兴发达。相反，缺乏情报，即使有了资金、厂房、物质和能源，办企业也十分困难，而且所办的企业、开发的产品没有竞争能力，也没有生命力，企业也就不可能振兴发达。
1958年的一天，还是小老板的香港商人刘文汉先生在美国一家餐馆与两个美国商人一边吃饭一边聊天，所谈的内容是如何开创一门新的行业。当时一个美国商人说了一句话，只有两个字——假发。当时刘先生对假发一无所知，就问：“什么？”“假发”，那人又重复了一句。刘先生返港后立即设厂制造假发。当时，假发生产完全是手工操作，制做一付要花3个工。刘先生对生产工艺进行改造，采用现代化的生产方法，很快使生产能力提高到月产500付的水平。然后，他带着样品去美国推销。美国连卡佛公司的经理看了刘先生的样品以后，简直不敢相信这是香港产的。刘氏公司以高质量、低价钱赢得这笔交易后，数以千计的假发定单像雪片似地飞来，不到一年，香港涌现了300多家假发制造厂。一个信息使香港增加了一个新行业，香港几乎一夜之间成为世界制造假发的中心。刘先生本来对假发一无所知，却成为香港假发制造业的鼻祖，被称为香港“假发制造业之父”。他成功的经验中最重要的一点，就是他深知情报这两字的含金量，及时地利用了情报，把握了市场的脉搏，顺应了消费的潮流。
企业有五项与生存与发展攸关的资源：资金、原料、机器、人力及情报。情报资源利用不充分，最终反映在影响其竞争能力上。大部分小老板被其客观条件所限导致情报资源开发不足，从而使其市场应变能力差，竞争能力比不上大企业，以致于许多小企业在惨谈经营中破产。只有少数小老板透彻情报之奥妙，捕捉真实有用的情报，及时采取对策，择机图谋发展，最终成为大老板。
（2）市场行销情报：小企业制定行销战略的依据作为微观生产经营系统，企业至少需要市场行销、科技、经营和管理情报。市场行销情报，它帮助了解产品的市场需求、行情和内外贸的关系，可提供产品更新换代的规律。科技情报，它掌握国内外科技状况和发展趋势，为企业的技术进步指明方向，为技术改造和技术攻关提供技术和知识。
经济情报，它反映企业生产的现状和经营方式，提供企业发展生产的依据。管理情报，它可提供企业开展研制、生产活动和提高企业经济效益的手段，展示出企业的发展远景。
这些情报为企业所必须，尤其是市场行销情报，它直接沟通企业与市场之间的关系，对企业进行行销决策具有决定性的作用。很多人已认识到，离开市场行销情报，就难以预测某一产品的销售和盈利情况。不过，市场行销情报还有几层更深刻的意义，它是行销决策的先决条件。
①市场细分上的意义。对小企业来说，市场行销情报的重要价值在于使企业更好地了解市场结构。为了成功，小企业需要选择和集中力量于某一特定市场或细分市场，而不能试图满足整个市场的种种需要。这一市场细分的过程和集中兵力的原则，是小企业市场行销谋略的核心。市场行销情报是市场细分的先决条件。为了卓有成效地销售产品，必须通过精确的市场细分来确定目标市场。只有选准目标市场，特定的市场行销谋略才能发挥作用。而只有依据广泛的市场情报，小企业才能做到首先明确有哪些细分市场，然后全面而准确地掌握各细分市场的特殊需求。这些情报还能用来估计细分市场的容量以及每一细分市场中竞争对手的动向。
②产品策略上的意义。市场战略观念要求高度重视顾客在市场上的所有方面的要求和偏好，产品设计尤其要重视这一点。产品具有吸引顾客的性能和特色，才会受到欢迎。
例如，顾客在购买花瓶时，感兴趣的是它的形状、外观，而不是它的结实程度。如果制造商过多地考虑花瓶的牢度，就会增加生产成本，产品还不一定卖得出去。大多数产品的设计就是在质量和价格、性能和式样、形状和特色、可靠性和成本之间进行权衡和比较，即功能成本分析。设计产品时要依据产品服务对象的要求进行选择，而不能根据企业或设计者的偏见。只有研究和掌握顾客的要求，小企业才能确定自己的产品能否吸引顾客并找到买主。
③定价策略上的意义。每一个小企业都懂得，由于定价时需要参照竞争对手的价格并考虑到各自不同的产品质量和其他因素，所以掌握竞争对手的价格情报是十分重要的。很遗憾，这类可靠情报最难获得。一般来说，不难知道市场零售价，但很难搞到竞争对手为批发商和零售商定的批发价。在工业品市场，问题尤为突出。有些小企业往往在困难面前打退堂鼓，不再设法去收集竞争对手的最新价格情报。获得竞争对手的可靠价格情报是市场价格竞争中的基础。如果忽视这一基础，只依赖陈旧方法定价，就不能获得最大的利润。
④销售策略上的意义。了解市场行销情报对建立有效的分销渠道也是很有价值的。显然，掌握了竞争对手的零售商或批发商的情况，就能了解某一产品的传统分销渠道以及零售商和批发商的要求。不仅如此，还能从中得知尚未开发的分销渠道，从而获得竞争优势。
4.形式多样的小型企业发展战略
小型企业的发展战略有别于大中型企业的发展战略。小型企业在选择自己的发展战略时，必须从企业内部和外部环境的具体条件出发，采用能够发挥优势、避免弱点的战略，以求得生存与发展。
条条大路通罗马，小型企业发展战略也是多种多样的。
（1）独立经营发展战略独立经营发展战略是指企业在生产经营与发展中，不依附于其他企业，不受其他企业经营活动的制约，主要是从企业自身条件出发，独立自主地选择产品、服务项目和目标市场，以满足市场的需要。采用独立经营发展战略的特点是强调自主经营，有利于发挥企业内部员工的创造性和主动性，充分利用企业的内部资源，发挥自己的专长。独立经营发展战略是从自我出发的，对于一般的小型企业来说，具有一定的风险。首先，可能在市场上遇到大型企业强大的竞争压力。其次，可能遇到市场波动的影响。第三，可能受到小型企业自身发展潜力的限制。因此，只有那些在设备、技术、人力、经营管理经验、产品或服务项目、市场等方面确实具有优势的小型企业，才能够较好地运用独立经营发展战略，真正实现自主经营、独立发展。
（2）依附合作发展战略依附合作发展战略是指小型企业将自己的生产经营和发展与某一个大型企业联系起来，为大型企业提供配套服务，成为大型企业整个生产经营体系中的一个专业化的组成部分，依附于大型企业进行专业化分工与协作基础上的经营与发展。在一定的意义上，依附合作发展战略的实质是积极参与生产经营的社会化分工与协作，是现代市场经济发展的客观需要。但采用依附合作发展战略的小型企业必须妥善处理好依附性与相对独立性的关系，通过依附合作来借船下海，逐步提高自己独立自主经营的能力。这样，既不失去自主经营与发展的主动权，又可以不断增强自身的实力，以求在将来凭借新的实力地位建立新的协作关系，直至实现完全的独立。在现实经济生活中，许多企业都是为其他企业当配角起家的。
（3）拾遗补缺发展战略拾遗补缺发展战略是指小型企业避开大型企业竞争的锋芒，不在市场上就同类产品与大型企业展开直接的正面竞争，而是选择大型企业所不愿意涉足的边缘市场或市场结合部，在市场上大型企业竞争的夹缝中求生存、求发展。消费者对产品与服务的需求是多种多样的，市场也是丰富多采的，在大型企业的激烈竞争中，难免有一些经营业务领域的市场规模，大型企业的主导业务发展方向的程度较低，难以实现大型企业所追求的经济规模经营。这就为小型企业发挥拾遗补缺的作用提供了宝贵的市场机会。
市场的开发、产品的开发是没有止境的，拾遗补缺不见得就是小打小闹。随着市场需求和企业生产技术的发展，新的市场机遇将不断出现。这就为小型企业采取拾遗补缺的发展战略提供了几乎无限的可能性。拾遗补缺开发出来的产品往往是新产品，而这些新产品说不定就能开辟一个新的市场领域，激发新的市场需求，发展成为一个新的市场、新的产业。因此，采用拾遗补缺发展战略的小型企业必须对市场机会特别敏感，善于在小产品上做大文章，抓住一切机会使企业能够发展起来。
著名企业家鲁冠球在一开始的时候，不过是经营一家小型的乡镇企业为汽车行业配套生产万向节，而现在他的汽车万向节厂已经成为国内屈指可数的大型汽车配件厂，其生产的产品已经行销到全国各地，并打入了美国等发达国家的汽车配件市场。
（4）联合竞争发展战略
就一般而言，小型企业受到自身资源与能力的制约，无法与大型企业开展正常的市场竞争。虽然小型企业可以采取各种不同的发展战略，以避免与大型企业直接竞争，但市场竞争的普遍性，要完全回避这种竞争几乎是不可能的。小型企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，除了努力提高自身的竞争能力和抗御风险的能力之外，还可以通过联合的方式，有效地克服单个小型企业在市场竞争中的天然的弱点与不足，以联合所形成的全力来与大型企业在市场竞争中抗衡。小型企业的联合竞争发展战略，是指若干家小型企业根据市场的需要与各自企业的具体情况，以一定的方式组织起来，形成或是松散或是紧密的协作联合体，以求发挥不同企业的优势，弥补单个小型企业资源不足的劣势，改变小型企业在市场竞争中的不利地位。联合竞争发展战略有利于小型企业突破自身发展条件的限制，改善小型企业的发展条件，而且还可以促进社会资源的优化配置。
从企业各自的需要和共同利益出发，小型企业实施联合竞争发展战略可以采用不同的形式。因此，为了协调和规范不同企业的利益与经营活动，形成以共同利益和目标为基础的实质性的联合，在实施联合竞争发展战略时，一方面必须兼顾各个企业的利益，真正做到公正、平等、自主；另一方面必然需要借助于一定的企业联合组织形式作为共同发展的组织保证。
（5）灵活经营发展战略
展战略，仍然是摆在小型企业管理者面前的一项重要任务。小型企业的灵活经营发展战略是指企业从自身条件与客观可能出发，根据各种因素的变化，及时调整经营目标与方向，以实现企业效益的最大化。
小型企业采用灵活经营发展战略时需要考虑的第一个因素是企业的自身条件，即企业的内部资源。将企业的发展战略与发展目标建立在企业可资利用与开发的资源的基础之上，无疑是一个明智的选择。以企业的资源作为发展战略的出发点，可以依靠企业的资源优势来形成企业的产品优势与市场优势，争取在市场竞争中居于领先的地位。
小型企业在战略发展中利用资源优势可以表现在不同的方面。首先，是以企业拥有的人力资源或特殊人才资源为基础，选择企业的战略发展方向。
其次，是以企业所在地拥有的特殊的原材料资源为基础，确定企业的战略发展方向。第三，是以企业所在地拥有的人文或自然景观资源为基础，确定企业的发展方向。
第四，是以企业所在地的市场条件为基础，确定企业的战略发展方向。
小型企业采用灵活经营发展战略时需要考虑的第二个因素是客观环境因素，包括社会经济发展趋势、产业结构的变化、国家政策导向等。
小型企业在选择加入某一个行业时，需要全面考虑自身的条件和行业的特点，慎重进行决策。首先，要判明哪些行业正处于上升期，哪些行业已进入衰退期。小型企业必须在发展较快的行业中切实把握自己的位置，找到适合自己发展的业务经营领域。其次，要善于利用和依托本地区具有发展优势与潜力的产业部门和企业，借助其在技术开发、产品开发和市场开发等方面的有利条件，为我所用地促进企业的发展。第三，在进入新兴产业时要善于抓住市场机遇，力争不断位于本产业发展的前沿，保持产品开发和市场推广方面的优势。最后，小型企业需要密切注意国家产业政策的调整与变化，借助于国家的产业政策来加强自己的战略优势。国家的产业政策往往能够为某些行业中企业的生产经营发展提供一定的有利条件，如税负的减免、资金信贷方面的优先与优惠、对外经济技术合作方面的鼓励措施等。如果小型企业能够充分利用这些国家政策方面的有利条件，就可以获得更为优越的条件。