在战场上，如果指挥员善于抓住有利的战机，就常常会在敌强我弱的情况下取得战争的胜利。陆逊正是伺机而动，把握了正确的时机，才创造了战争史上以少胜多、后发制人的著名战例。反之，如果不善于捕捉时机，即使是我强敌弱，也会被动挨打。
当敌我双方处于对峙的困难局面时，不一定只用进攻之法，关键在于把握时机，抓住了准确的时机就掌握了主动权，千万不要把“以逸待劳”的“待”字理解为消极被动的等待。“待”是伺机而动，以不变应万变，以静对动，积极调动敌人，创造战机，要努力牵着对手的鼻子走，而不是让敌人调动自己。
正如苟子所说：“当时而动，物至而应，事起而辨，治乱可否，昭然明矣！”苏格拉底也指出：“最有希望的成功者，并不是才干最出众的人，而是那些最善于利用每一时机去发掘开拓的人。”领导者要善于把握时机，当断则断，而不要与机会擦肩而过。
(2)因地制宜
根据地点的不同，作出不同的决策，是科学决策的重要原则。古代故事有很多这方面的典范。如《三国演义》中刘备旧将孟达一度降魏后又拟归蜀的故事。
诸葛亮约了孟达，取洛阳和长安两京。诸葛亮闻司马懿官复原职，起宛、洛之兵，于是提醒孟达“慎之！戒之！须万全提备，勿视为等闲也！”可孟达却不以为然，认为宛城离洛阳约800里，至新城1200里，司马懿若得知此事，必定要表奏魏主，往返至少需要一个多月。那时，城池已经固若金汤，司马懿就是来了，黄花菜也都凉了。“人言孔明心多，今观此事可知矣。”
司马懿一听孟达谋反，立即决定发兵。其长子提醒他说：“父亲可急写表申奏天子。”答说：“若等圣旨，往复一月之间，事无及矣。”兵贵神速，结果，不出诸葛亮所料，孟达战死于马下。
司马懿之所以能够擒拿孟达，就在于他根据“将在外，军令有所不受”的原则，及时作出了正确的决策。在这里，长途跋涉作战，地理环境显然是魏军的劣势，然而司马懿却能将不利化为有利，出其不意，攻其不备，日夜兼程，晓行夜不宿，取得了胜利。
可见，在决策的各种因素中．地势虽然是客观的，但通过准确地分析形势，及时决策，地势有时也是可以改变或借助的。
(3)因势而动
决策目标和决策方案的制订离不开条件，离开了条件的决策只能是盲目空想的决策。
水能载舟，亦能覆舟。领导者的决策大多是在一种不确定的条件下作出的。不确定则意味着风险，要用领导决策来指导未来的实践，就要求领导者正确认识形势及其变化，这是进行决策的前提。只有做到这一点，才能发现潜在的和现实的危险，并找到新的机会。
三国时期的赤壁之战，刘备孙权联合抗曹并要火玫曹营，两军隔江对峙，诸葛亮根据各种征兆，预测会有东南风起，因而制订了火攻的策略，最后取得了战役胜利。“风”在这里就是一个稍纵即逝的外部条件，试想当时如果没有东南风而是刮西北风，居于东南方向的孙吴水军就不但烧不了曹军，反而还要引火烧了自己。
适时借“势”，不仅需要领导者准确把握外部环境条件的变化，还需要科学预测决策对象未来的发展趋势。
宋代沈括所著的《梦溪笔谈?权智》中讲了这样一个故事：
北宋名将曹玮有一次率军与吐蕃军队作战，初战告胜，敌军溃逃。
曹玮故意命令士兵驱赶着缴获的一大群牛羊往回走。牛羊走得很慢，落在了大部队后面。有人向曹玮建议：“牛羊用处不大，又会影响行军速度，不如将它们扔下，我们能安全、迅速赶回营地。”曹玮不接受这一建议，也不做任何解释，只是不断派人去侦察吐蕃军队的动静。吐蕃军队狼狈逃窜了几十里．听探子报告说，曹玮舍不得扔下牛羊，致使部队乱哄哄地不成队形，便掉头赶回来，准备袭击曹玮的部队。
曹玮得到这一情报，便让队伍走得更慢，到达一个有利地形时，便整顿人马，列阵迎敌。当吐蕃军队赶到时，曹玮派人传话给对方统帅：
“你们远道赶来，一定很累吧。我们不想趁别人劳累时占便宜，请你让兵马好好休息，过一会儿再决战。”吐蕃将士正苦于跑得太累，很乐意地接受了曹玮的建议。等吐蕃军队歇了一会儿，曹玮又派人对其统帅说：“现在你们休息得差不多了吧？可以上阵打一仗啦！”于是双方列队开战，只一个回合，就把吐蕃军队打得大败。
这时曹玮才告诉部下：“我扔下牛羊，吐蕃军队就不会杀回马枪而消耗体力，这一去一来的，毕竟有百里之遥啊！我如下令与远道杀来的吐蕃军队立刻交战，他们会挟奔袭而来的一股锐气拼死一战，双方胜负难定；只有让他们在长途行军疲劳后稍微休息，腿脚麻痹、锐气尽失后再开战，才能一举将其消灭。”
会把握机会的领导者是优秀的领导者，但能够创造机会的领导者更是杰出的人才！
敌强时，不急于攻取，须以恭维的言辞和丰厚之礼示弱，使其骄傲：
待暴露缺点、有机可乘时就是进攻的最好时机。
5．发挥集体构想的优势以利领导决策
集体构想就是找两个以上的人在一起讨论，产生一个构想，接着产生另一个构想。不管想法有多古怪，不妨自由提出来，由这个人的想法引出别人的另一个想法，最后形成一个完整的解决方法。
在下列各情形下，可以使用这种决策方式：
①领导者希望找到真正有创意的解决方法：
②组织里有很多专门人才，要尽量运用这些人的专长：
③领导者希望集中最大的力量来解决这个问题，所以要集中众人意见。被邀请的每个人都参与这个问题的解决，使每个人共享解决问题的成果。
在集体构想会议中，领导者在众人自由发表意见时须保持心平气和，要能听取各式各样的意见。有些意见也许稀奇古怪、根本不可行，领导者也得注意倾听，这样，才能抛砖引玉，引出真正具有创见的构想来。
实际上，经由集体构想得到的问题解决方法，往往是一个人怎样也想不出来的。
主持这种会议是一种真正的挑战：要尽可能引出众人的意见，而且不让一项意见在充分讨论前被封杀；在不妨碍热烈讨论的情形下，还要对会议的进行加以适当控制。一般来说，在有效的集体构想会议中，意见会来得既多又快。通常，最好的方法就是将这些意见记录下来。
会议的第一步是描述问题，说明问题的状况或受到的限制。但要让大家充分深入地讨论，尽可能回答大家对这个问题所提出的疑问，然后征询解决的意见或方案。
将每人提出的意见全都写在黑板上或显示在电子屏幕上，让大家都看得见。鼓励大家提出新的构想，或是在原有的意见上再引申出新的意见。这表明，无论所提出的建议是什么，领导者都要加以肯定。不要让与会者批评别人所提出的意见，不管这些意见多古怪、多无聊。
在着手讨论每个意见的可行性以前，一定要让所有的人将意见提完，同时，还要准备随时接纳新的意见。另外，还要随时回答大家对问题所产生的新疑问。
最后，领导者找出了似乎是最可行的数个决策方案。这时，应集中讨论这几个方案，直到产生一个多数人都同意的完善方案为止。
虽然解决问题的方案是综合了所有人的意见，但采不采纳仍然要由领导者作决断，或许可以采取一种修正后的某种方案。
领导者应保证每个与会的人都明白你对他们发表意见的感激。柯特尼?惠特尼将军和麦克阿瑟将军相处了20年，当有人问到麦克阿瑟之所以伟大的原因何在时，他的回答是：“他能使他的下属都感到自己有重大的贡献--觉得自己有价值。”所以，当结束讨论会时，领导者千万别忘了这最后的一步。
6．善于使用直觉能力进行决策
特殊的灵感和直觉，是领导者进行决策的必要条件。在许多情况下，领导者必须以直觉的方法才能迅速而奇妙地对事物作出快速准确无误的决策。
这种只能意会不能言传的“直觉”，就是对领导决策起着极重要作用的一种决策思维--直觉型思维。
直觉型思维，具有感觉问题敏锐、能在缺乏信息情报的情况下洞察事物的本质，思维轨迹简洁，以及能“省略”许多不必要的决策程序等优点。它属于一种非逻辑思维。美国管理学家杜拉克在对人脑和电脑进行比较时说过：“电脑是一种逻辑的机器，这是它的优点，同时也是它的限制。外界的重要事象，不能化成可以用电脑（或任何其他逻辑系统）处理的资料形式；而人，虽然人并不够逻辑，但是人能够觉察，这正是人的优点所在。”杜拉克在这里所说的“觉察”，也就是直觉，直觉思维能力是人脑优于电脑之所在。在夜色朦胧中，人脑能根据模糊的视觉形象识别自己熟悉的亲友和同事，而以“精确”见长的电脑却“不认识”
此类目标。同样道理，根据科学的决策程序和严密的逻辑思维来判断某个缺乏足够信息资料的决策对象，领导者可能会因为“证据不足”而迟迟作不了决断，而凭借直觉快速应变，也许一下子就能击中事物的要害。
为此，作为一个成熟的领导者，必须学会运用直觉型思维，来应付各种意想不到的复杂情况。
说得确切些，直觉型思维，是在科学观察和实践所取得的经验材料的基础上，通过直觉来深刻揭示事物本质和事物之间的内在联系，并提出代表创造成果的概念和假设的一种思维方式。领导者的直觉型思维绝不是从天而降的，它必然经过长期的经验和理论知识的积累过程以及艰苦的思维训练。事实上，一个老练的领导者，在从事日常的领导决策时，几乎有一半以上的判断都不是凭逻辑推理来获得，而是凭直觉来获取的。
一般说来，直觉型思维在领导决策活动中有以下三种作用：
(1)在复杂的决策活动中进行快速的判断和决策
直觉型思维可以帮助领导者在复杂的决策活动中省略许多思考程序，依靠直觉迅速进行判断或决策。
经验丰富的领导者都有这样的深刻体会，即每当自己遇到大量可供选择的对象，需要从中作出某种选择时，如果单纯运用逻辑思维来进行抉择，是没法完成的，这时就需要依靠直觉。对事物的处理是如此，对人的识别和选择也是如此。
(2)对某一决策方案或对某一事物的发展作出预见
卓越的直觉型思维能力，不仅能够使领导者在纷繁复杂的社会现象面前迅速作出某种抉择，而且还能帮助领导者敏锐地觉察事物之间的内在联系，对某一决策方案可能产生的中远期影响以及某一事物在今后的发展趋势，作出比较接近事实的预见。
当然，借助直觉型思维对决策方案或某一事物的发展作出预见，有时是朦胧的，粗略的，甚至是下意识的，对于这种预见，还有待于作进一步证实。在许多时候，通常是先凭借直觉预见后果，随即在直觉指导下拍板定案，最后，才在执行决策的过程中进行验证，加以不断完善和修正……因此，领导者仰赖直觉的预见来进行决策，也就不足为奇了。
(3)有效推动领导工作的开展
在领导决策中，有时直觉能够产生新思想、新认识、新理论、新见解，有力推动领导活动的开展。
领导者从占有大量经验材料到提出新思想、新认识、新理论、新见解，这一过程正如爱因斯坦说的那样，有时不存在任何必然的“逻辑联系”，而只有一种“非必然的、直觉的（心理的）联系”。为此，我们说，在一些场合，直觉也能够直接产生新思想、新认识、新理论、新见解。此类例子，在领导实践中不胜枚举。
直觉是怎样来的？有些人天生就有这方面强烈的潜能，他们处事决断，往往会有意料之外的神奇之笔。但多数人是经过长期锻炼不断培养出来的。
当然，在强调直觉型思维的以上三种作用时，不能不承认，直觉毕竟属于一种“有待证实”的判断。它的局限性明显体现在以下两点：其一，有时观察范围比较狭窄；其二，很容易把实际上不相干的事物联系起来。为此，直觉并不总是准确无误的。各级领导者在运用直觉型思维时，应当记住这一点，只要条件允许，就应该尽可能运用科学手段进行验证。即使一时无法验证，也别忘了“回过头来”加以审核。
7.领导者“拍板”时应注意的问题
领导者的“拍板”在整个决策过程中是最关键的一着。这一着不慎，就会导致满盘皆输，前功尽弃。那么，领导者在拍板时应当注意哪些问题呢？
(1) -种方案不能“拍板”
所谓“拍板”就是从各种可供选择的方案中权衡利弊，然后选取其一，或综合成一。也就是说，拍板的过程实际上是方案选优的过程，有比较才能有鉴别，而进行比较，则必须有两个以上的方案作前提。如果只有一个方案，就无法比较，也就无所谓选优，也就难以权衡利弊得失，片面性和失误就很难避免。所以，领导者在“拍板”时，首要一条是要看看是否有两个以上方案可供选择。如果有，“拍板”才能开始：如果只有一个方案，就不能拍板，这应当成为决策的一条重要原则。
(2)防止非科学因素的干扰
在对各种决策方案选优时，必须应有科学的态度；只应有一种标准，就是科学的标准，对一切非科学因素的干扰都要尽力排除。这种干扰主要来自两个方面：
①领导者自身的心理因素。比如有的领导者对取得多大的效益反应比较迟钝，而对可能造成的损失则比较敏感，这种不求大利、怕担风险的心理就容易导致在决断时把风险较大而效益也较大的方案否决掉；有的领导者对效益反应敏感，而对损失反应迟钝，他就会对效益高、风险大的方案特别注意，而对某些慎重的意见不大留心。当然这并不是说领导者必须对效益和损失平等对待，而是说要有自知之明，防止以自己的兴趣和好恶去评价方案。
②因素来自某些外在的压力。比如，多数人的意见较易被采纳，少数人的意见则较易被否决；对来自专家、权威的方案容易接受，对来自自己人或“无名之辈”的方案则容易轻视：对上级表过态的方案往往举手通过，没有“后台”的方案常常被冷落等等。这些情况都是不正常的。
对各种决策方案的选优，不能以人数多少、是不是权威、有没有“后台”
为标准，而应当从实际情况出发，以科学为准绳。对各种方案不怀偏见，一视同仁，放在平等的地位上进行分析。有的领导者在拍板时，总是考虑决策方案如何才能为上级和多数人所接受，总是担心方案是否会引起他人的反对。为了顺利通过，有时宁可牺牲方案的科学性，进行折中或妥协，这就很难作出合乎实际的正确决定。
(3)坚持多个标准，争取整体最优