)第一节 军队训练也有形式主义
普通的奥要训练半年一年才能打仗，我们的共，昨天入伍十天就要打仗，简直无所谓训练。军事技术太差，作战只靠勇敢。长时间的休息是不可能的，只有设法避开一些战斗，争取时间训练，看可能否。为训练下级军官，现在办了一百五十人的教导队，准备经常办下去。
“平时多流汗，战时少流血”，用到企业就是“多流汗是成本，少流血是利润”。对于企业教育培训的成本，必须确保能产生超越成本许多的利润，这个利润，有时表现在本企业，有时表现在整个社会。目前，我国正处于社会转型阶段，随着知识化、信息化、现代化时代的到来，企业的培训势在必行、必不可少，已成为推动企业发展的一项重要内容。由于培训的重要性，在西方社会早已产生了“一般培训理论”。
1961年3月21日至4月3日，林彪对办好军队报纸工作连续作了4次指示，中心内容是要求宣传活学活用毛主席著作，开展“四好运动”等。“四好运动”最早就是由当时主持军委工作的林彪提出的。随后又演变为“一好”带“三好”，结果弄虚作假、形式主义盛行，极大地破坏了部队的优良传统和作风。
这种现象引起了毛泽东的注意。毛泽东在1971年南巡中讲到：一好带三好，你那一好也许带得对，也许带得不对。还有那些积极分子代表会，到底效果如何，值得研究。有些是开得好的，也有好多是开得不好的……他还说：过去我们部队里搞军事训练、制式教练。从单兵教练、排教练、连教练到营教练，大约搞五六个月时间。现在是只搞文不搞武，我们的军队成了“文化”军队了。1971年10月4日，毛泽东在接见军委办公会议成员时，又批评了林彪主持军委工作以来搞的形式主义。他说，“四好运动”搞形式主义，把部队作风带坏了，要改变。军队训练也有形式主义，军队要严格训练、严格要求才能打仗，现在搞空的东西多了。
针对林彪对军事训练的破坏，毛泽东提出“军队要严格训练，严格要求，才能打仗。锻炼部队，一是靠打仗，一是靠平时训练”，“军队经常要训练，否则不是军队了”。可见，毛泽东是非常强调军事训练的重要性的。
)第二节 一个战术动作练了几年
1964年6月，国民党派遣被美军称为“西方战略眼睛”的RF-101高空高速侦察机窜犯大陆。该机上有6部电子照相机，他们夸口该机为“雷达看不到，高炮够不着，飞机追不上，导弹瞄不准”。国民党空军掌握这种先进飞机后，自1961年起，先后30多次窜入大陆腹地侦察。因此，毛主席、周总理和军委首长都下了决心，一定要打掉它。但空军和海军航空兵多次起飞拦截都没有成功。RF-101机甚至猖狂地从我军用机场上空掠过，向我飞行员示威。
毛主席在听取周总理汇报的海军、空军打击RF-101的情况后，对周总理说：“海军航空兵不是有个第四师，四师不是有个十团吗？请他们去一趟，怎么样？”师领导把任务交给曾经击落击伤两架敌机、荣立一等战功的王鸿喜。当时，十团正在改装歼6战机，大家对歼6的性能及火炮攻击还没有完全掌握，王鸿喜也只用这种机型飞过三个起落，但他听说是毛主席点的将，坚决地领受了任务。
凭借平时练就的基本功，再加上群策群力有针对性的训练，王鸿喜使用性能远远低于敌机的歼6，打下了敌高空侦察机RF-101，无异于给趾高气扬的国民党当头一棒，极大地打击了敌人的嚣张气焰。
王鸿喜后来回忆说，“古人云：‘兵家之胜，贵在未战’，战争是无情的，战场是不同情弱者的地方。作为军人，我们必须牢固确立随时准备打仗的思想，必须强化对未来作战胜利负责的精神，扎实干好眼前的每一项工作，着眼在最复杂最困难的条件下练就克敌制胜的硬功，而决不能‘以不打仗的心态，做打仗的准备’。要从那种最难练、最难攻而又最有效的科目练起，精力放在练真功夫上，老老实实地练一点真本领，学一点真功夫。过去，我们为了一个战术动作，一练就是几天，几个月，甚至几年。另一名战友舒积成打下高空无人侦察机，我打下RF-101，都是几年时间不间断地练习，不断总结经验教训的结果。”
现代战争高技术、信息化更要求我们不但要有维护国家统一和民族尊严的满腔热情，更要有压倒对手、打赢信息化战争的过硬本领，这个本领只能靠平时的刻苦训练。
)第三节 市场读解
严格培训，不断进步，是企业一项经常性的重要工作，对于提高员工的思想觉悟、文化水平和业务素质，增加企业的执行力，具有重要作用。一个好的企业必定由优秀的员工组成，优秀的员工一定来自严格的培训、严格的要求。摩托罗拉公司培训部主任比尔·韦根霍恩曾说过“在资本设备的维护成本和把资本投入有最多改善机会的人力这二者之间，我们曾经对前者更关心。”“成功有案可查，由于培训人员掌握了统计过程控制法和解决问题的方法，我们就节约了资金。成功的培训大约是所需资金的30倍，这就是为什么成功会得到高层经理的大力支持的原因。”对于搞好培训工作，中外企业家针对各自的企业特点和情况进行过多种各具特色的培训。
一、李宁：“讲共同语言”的倡导者
2004年，李宁公司成立了“学习与发展中心”，这一机构基于公司的素质能力模型，为公司发展提供持续的组织能力开发支持。中心负责的工作主要是资质模型开发和推广、领导力模型的开发、专业能力的开发以及企业文化建设、员工关系建设等。
针对人才招聘，李宁公司认为，一名候选人的能力可以划分为两类，一类是在甄选过程中应当特别关注的，例如主动性、创新能力、结果导向等，“这些素质可能七岁前就决定了，很难再改变”；第二类能力是甄选过程中可以适当放宽的，例如领导力、人际沟通能力、自我管理能力，而对这些能力的甄别与资质模型的开发就交给了学习与发展中心。
李宁公司基于资质模型设计了一套分层分类的课程体系，针对不同的层级、不同的类别安排培训课程，例如市场族群、销售族群、零售族群、供应链族群，都各自有一套培训体系，相应职能族群的项目经理是主要的讲师来源。
加速训练营是李宁培训开发体系中专注于管理技能提升的部分。从普通员工到经理的晋升必须通过加速训练营这一关，训练营里的课程囊括了公司内部预算规划、产品开发流程、人力资源管理、非财务人员的财务管理等内容。参加训练营的员工会进入加速人才库，只要有空出的管理岗位，加速人才库里的储备人才就有机会接班。
对于已经处在管理岗位的经理来说，他们同样可以参加加速训练营，为更高的管理层级做准备，而这个阶段的学习内容也有所不同，经理们需要掌握公众演说的技巧，能够在各种场合与听众沟通，需要学会领导一批在专业方面可能比自己更强的下属，学会与不同背景的同事一起工作，这些技能组合成的体系就是经理人员向上晋升中需要跨过的一个台阶。而且，李宁公司内部培训中基层管理人员需要学习的内容，高层管理人员同样需要去学，这一点有效地保证了内部共同语言的养成。
“其实最重要的是，通过课程在整个公司内部建立一套共同语言。”李宁公司的实践颇具成效，例如，“人际沟通”课程讲授了五个关键原则（KP），第一层原则（KP1）是指对人尊重，第二层原则（KP2）是指产生同理心。通过培训后，这些原则就变成了李宁公司的内部语言，只要说KP1，大家就知道是维护自尊，只要说KP2，大家就明白指的是同理心。“有时候我们开会开着开着吵了起来，有人会说你能不能给我点KP2？大家就知道了，会先放慢语速互相理解一下彼此说的到底是什么意思，这就是共同语言。”
二、可口可乐：针对中国
有人做过测算，如果每个中国人年均消费一次可乐，美国人年均消费6.4次才能消耗同样的可乐。可口可乐知道，最大的利润在中国，最大的挑战在中国。
在解决允许进入中国，找到合适的地区合作伙伴之后，可口可乐把招聘到的几万员工进行培训作为进入中国市场的头等大事。为此可口可乐在中国设立众多的培训项目，培训对象包括从当地高级经理到汽车司机等每一位员工。
可口可乐选拔了60名经理到上海进行短期培训。被选送的人员将接受金融和劳工关系等基础知识的培训。仅1996年，可口可乐用于支付各项培训项目的经费高达200万美元，培训人次多达1800人。此后可口可乐的培训力度不断加大，严格的培训制度使公司获得了丰富的回报：
“尽管2008年金融风暴席卷全球，但可口可乐在中国的业务仍增长了19%，仅2008年第四季度，可口可乐就取得了近30%的增长，可口可乐在中国已成功赢得了连续21个季度的双位数增长”，可口可乐总裁乐观地说，“中国已成为可口可乐全球第三大市场。”
三、英特尔：“一带一”高效益
如果两个人拥有同样的头衔并管理同一部门，那么就让一个人带另一个，这种手法收效的最有力证明就是英特尔4位赫赫有名的总裁都出自公司内部。
公司CEO葛鲁夫曾多次说过，任何管理者的部分关键工作就是为继任者铺路，而为继任者铺路的最好方式就是平稳过渡，即当铺路者仍然工作的时候能对其继任者起推动作用。英特尔公司对人才的最高要求并不是经验，而是学习的能力。如果公司里的某一位员工非常优秀，公司甚至会专门为其设置一个新的职务，为此人能力的发挥创造最大的条件。人力资源部门从新员工一进公司就开始为他们设计今后的发展，绝对不会让员工跳槽找到任何理由。如果员工有其他方面的特长，公司都会帮助其达到自己的目标。
英特尔成就经理“三步”曲：第一阶段是经理在公司做事的一些流程和制度，让经理人更深入地了解管理层的事情；第二阶段是管理任务周期培训，此过程是管理业务技能的训练，即告诉管理者如何去管理；第三阶段是人员管理的培训，这一阶段主要练就沟通技能和发展员工的能力。
英特尔公司对专门进行人员管理的经理人进行“五步走”培训。第一步是制定工作目标；第二步是完成计划；第三步是如何帮助别人共同解决问题；第四步是对员工如何实施管理；第五步是对业绩好的员工如何表扬和激励。经过培训，英特尔公司培养出了无数优秀的人力资源经理。
四、丰田“造车”与“育人”两手抓
1960年丰田向中国出口了第一批皇冠轿车。在汽车下线前，丰田在中国已做了大量准备工作，从建立丰田汽车零部件供应配套体系到技工人才培养，丰田走在了前面。
丰田是第一家在中国设立服务维修培训中心的外国厂商。早在1985年，丰田就在北京建立了中国第一个外国汽车生产厂家的培训中心，同年在广州也建立了培训中心，开始对丰田汽车特约维修中心的技师进行系统培训。随着汽车市场快速发展，需要对更多从事汽车销售、售后服务人员进行全面培训。
为此丰田于2005年新建了上海培训中心，扩充了广州培训中心。这3个培训中心进行车辆销售、维修、业务接待、钣金、喷漆、零件等方面的培训，通过系统培训，保证员工向用户提供满意服务。1990年成立的沈阳丰田金杯技工培训中心，丰田总部连续6期向培训中心提供资金、技术援助，进行技术研修指导，并组织教师学员赴日研修。丰田还与国内专业技工院校合作，成立丰田技术教育项目的学校达到12所，到2006年底又增加8所。在每所学校中建立“丰田班”，为丰田经销店提供售后服务后备人才。
在丰田的培训体系中，丰田汽车技能比赛是一个金字塔形的选拔过程。最底层的是丰田技术教育项目。其次是丰田维修顾问项目以及21世纪汽车之师技术教育。最后是技能竞赛，在技能竞赛上选出优胜者参加国际维修优胜者大会。
无论是哪种形式的员工培训、技能比赛，最终目的都是为了提高服务营销水平。随着产品同质化和顾客需求的提高，服务更为顾客看重。在汽车领域，服务水平的高低就包括售前销售引导和售后维修保养。在产品体系完善的同时，以售后服务的完善来提升汽车使用价值自然就变得更重要了。
根据美国汽车市场的经验，一位新客户带给企业的利润贡献率只有25%，而一位维系了四年的老客户对企业的利润贡献率可达88%，服务营销的价值日趋明显。在日本，丰田被称为“销售的丰田”，丰田汽车技能大赛将这两个范畴都列入比赛内容，说明丰田对服务营销非常重视。
五、松下：卖商品也要入乡随俗
北京松下公司成立于1987年，由中日双方各占50%的股份共同建立。其员工90%为中方人员，为了适应中国的管理、文化环境，松下进行了一系列入乡随俗的培训，取得了很好的效果。
针对中方人员受传统经济概念的影响，市场意识都比较淡薄的情况，北京松下在员工中加强了市场意识的培训，经过培训后，员工的头脑中逐渐形成了一套市场经济的“船论”，他们把公司比喻成航行在市场经济大海里的船，随时都有遭遇风暴的可能，每个员工都是水手，因而只有团结一致、相互协作，发挥大家的才能，才能够使公司这艘大船乘风破浪，顺利前进。有针对性的培训使北京松下面对危机不慌乱：1996年下半年，国内彩管大幅降价，平均每支降价20%，有的品种降幅达40%，全年利润的三分之二是上半年创造的，按照下半年的趋势，即使超负荷运转利润也将降低50%，甚至亏损。在此情形下，北京松下号召全体员工找问题，查原因，调整产品结构，并实施了一系列重大措施，扭转了市场价格变动给企业造成的被动局面。现在，在全体员工的意识中已经逐步形成了市场竞争的概念和运行机制，使得北京松下掌握了市场的主动权，在竞争中充满了生机和活力。
培训员工的主人翁精神和主动参与管理的意识也是北京松下企业文化建设的重要组成部分。北京松下的企业文化建设把育人作为企业的根本任务，努力在员工中树立“自己是本岗位最高的责任者和专家”的意识“做一流的国际同行业人”已经成为每个员工奋斗的目标。员工们一上班就以自己是本岗位最高责任者要求自己，全身心投入工作，严格要求每道工序“下道工序是我的用户”“不给别人添麻烦”“一切工作质量优先”已经成为大家的座右铭。员工们用下列三条标准来衡量自己工作的好坏：一是心情是否愉快，二是干起来是否轻松，三是是否领悟到这项工作的全部要领和技巧。员工积极性的提高不仅推动了企业生产经营任务的完成，还促进了公司技术的革新和改造。松下这种旨在激发员工自豪感和创造力的培训，值得我们借鉴。
从难、从严、从实战要求出发，是中国人民解放军训练工作的一贯原则。战斗中的情况是复杂的、困难的、瞬息万变的，特别是未来战争，极端困难、复杂，所以要在最困难、最复杂条件下训练部队，要根据实战要求练兵，多练几手，练出真功夫、硬本领。只有这样，才能把训练工作搞扎实，部队将来打仗才能过得硬。在无情的市场竞争中，决定企业成败最为关键的一条是是否有一支素质高、业务精、能征善战的团队，培养这支团队的唯一途径就是在工作中形成一个长期有效的强化培训机制。
【链接参考】
新中国成立前，毛泽东指出：“人民解放军永远是一个战斗队。就是在全国胜利以后，在国内没有消灭阶级和世界上存在着帝国主义制度的历史时期内，我们的军队还是一个战斗队。对于这一点不能有任何的误解和动摇。”全国解放后，国家逐步进入和平建设时期，我军作为一个战斗队，其基本职能决定了即使在和平时期也要时刻准备打仗。为保证在未来战争中战胜敌人，军队要经常进行严格的训练，不断提高战斗力。和平时期，一贯重视训练的思想保证了人民的军队的战斗力，无论是在洪水、雪灾、冰冻、地震等等自然灾害，还是战争威胁面前都能够完成人民赋予的职责。训练和完成使命有机地结合起来使之更具有行动力。企业提供的培训能为其他企业带来外部性的培训。培训包括：专业技术知识和操作能力、管理技能和方法手段、沟通的技能、本组织未来发展的前途和战略、顾客需求和期望、组织方针和目标、市场营销、内部的规章制度、企业文化等教育。贝克尔在1964年对培训进行了启发性的理论分析，为以后企业培训的研究提供了理论基础。他认为，在竞争的劳动力市场上，任何一个企业所支付的工资率都是由其他企业的边际生产力所决定的，完全一般性培训将对许多企业有用，而且所有这些企业的边际产品都可以按同样的幅度增加，所以工资率和边际产品增量完全相同，而提供这种培训的企业也就得不到任何收益。参加培训的员工是唯一的受益者。