)第一节 农民标杆——吴满有打粮多上了《解放日报》头版头条
任何领导人员，凡不从下级个别单位的个别人员、个别事件取得具体经验者，犬不能向一切单位作普遍的指导。这一方法人须普遍地提倡，使各级领导干部都能学会使用。
在我国轰轰烈烈开展全国农业学大寨、工业学大庆的年代，把学榜样、赶典型作为一种激励方式在全国各地掀起的时候，西方则运用抽象的思维方式研究典型的作用也形成了一套新的企业管理理论。在美国学习日本企业管理的运动中，施乐公司的罗伯特·开普提出并倡导标杆管理。“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”，标志着标杆管理理论的诞生。标杆管理逐渐成为企业优化、企业实践、调整经营战略的指导方法，并与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。
1942年4月，在毛泽东的倡导下，《解放日报》把吴满有多开荒、多打粮的消息登上了头版头条，普通劳动者的事迹登上如此显要的位置，在中国报刊史上还是一个先例。
1943年，大生产运动兴起，《解放日报》大力宣传党的“自力更生，奋发图强”、“自己动手，丰衣足食”等方针；宣传大生产运动中的先进典型。发表此类消息和通讯3000多篇，掀起了中国典型报道的第一个高潮，其中和而后迅速涌现的重要典型包括：赵占魁、刘建章、南泥湾大生产、南区合作社、狼牙山五壮士、董存瑞、王克勤等。建国以后，典型报道更是高潮迭起，抗美援朝中的上甘岭英雄，黄继光、罗盛教等都是“保家卫国”的典型。他们在平凡的岗位上却为不平凡的事业奉献着自己的热情和生命。
1952年11月，毛泽东同志与团中央书记处谈了四个工作方法，第一个就是“既要选择典型总结经验，又要经常到下级团委去视察，把‘蹲点’与‘打圈’结合起来”，强调了抓典型的重要性。二要看到典型就是水平。典型顺应时代，反映方向，预示未来，体现规律，是一级团组织和团干部政策理论水平，分析综合能力，工作扎实程度等综合素质的直观反映。同时，典型还具有广泛的代表性，代表着一个地方，一条战线，一个领域的工作的最高境界。古人讲：“欲求其上，必得其中；欲求其中，必得其下。”反过来，就是只有高水平的典型，才可能有高水平的工作。三要看到典型具有巨大的示范带动作用。榜样的力量是无穷的。一个典型往往能够改变一个群体、一个领域、一个地区的面貌。四要善于发现、挖掘和培养典型。让典型的成长符合和遵循事物发展的内在逻辑，不能硬性拼凑，更不能人为地雕琢和拔高。不要刻意求全，十全十美的事物是没有的。某个单位或某个人，能在一个方面，一个阶段做出突出成绩，就可以视为典型，不能要求其面面俱到。由此可知，毛泽东不仅重视典型模范的带头作用，而且凭借他超人的智慧，对如何选择应用典型模范方面有自己的独创。
大庆是毛泽东亲手树起的我国工业战线的一面旗帜。1956年毛主席在春节前后的10天时间内，两次听取了石油工业部的工作汇报，他提出，要在全国广泛开展石油勘探。1960年2月中旬，余秋里专程向毛主席汇报1959年9月26日松基3井喷油、大庆油田发现的情况，毛主席对开展石油大会战给予了充分肯定。1963年底，经过三年多的艰苦奋斗，我国石油战线的工人阶级通过自身的努力，开发了大庆油田，打破了国外“中国是贫油国”的荒谬论断，结束了中国人靠“洋油”过日子的时代，而且还培养、锻炼出一支有一定技术素质、有组织纪律、能吃苦耐劳、能打硬仗的石油工人队伍，涌现出了像“铁人”王进喜这样的先进典型。石油部从九个方面总结了大庆石油会战的经验。1964年1月25日，毛主席向全国发出号召：“工业学大庆！”1971年6月20日，《人民日报》发表社论《工业学大庆》。从此，毛主席和党中央树立的大庆红旗一直在我国工业战线高高飘扬。工业学大庆运动便在全国轰轰烈烈地开展起来。在共和国历史上，工业学大庆运动持续时间长，波及面广，涉及人数众多可以说是前所未有的，对于全国的经济、政治、文化等社会各项事业影响深远，产生了巨大的推动作用。2009年6月26日至28日，在发现大庆油田50周年的时候，胡锦涛总书记在大庆考察时指示大庆油田要“珍惜大庆光荣史，再创大庆新辉煌”。强调指出，当前，全国上下正在积极应对国际金融危机冲击，我们更要大力弘扬大庆精神，努力做好保增长、保民生、保稳定各项工作，把改革开放和社会主义现代化建设事业继续推向前进。
)第二节 军事标杆——郭兴福教学法好全军发文学习
1963年12月下旬军委秘书长兼总参谋长罗瑞卿接到负责全军军训工作的叶剑英元帅发来的一封电报，这封电报是叶剑英在镇江参观了郭兴福及南京军区优秀教练员和先进分队的军事技术表演后，向中央军委和毛泽东发来的。电报说“郭兴福的教学法是我军传统的练兵方法的继承和发扬，是领导培养、群众支持和他个人努力的结果。”这一教学法“不仅适合于部队，而且适合于学校，不仅适合于步兵，而且适合于各军种、兵种。”叶剑英元帅建议，在全军推广郭兴福教学法，掀起军事训练高潮。罗瑞卿收到叶剑英的电报后，立即呈送给毛泽东主席。毛泽东仔细审读了叶剑英的报告，当看到“把兵练得思想红、作风硬、技术精、战术活，而且身强力壮，一个个都像小老虎一样”时，他在下面画了一道杠，说“这一条我最感兴趣。”他还指出：总参镇江现场会“到会的多是‘后排议员’，难以推广，必须让‘前排议员’（指主官）到会，一把手亲自抓。”
郭兴福是山东邹平县人，1930年出生在一个贫农家庭，幼年丧父，家中生活困苦，只读过三个月书。14岁时到国民党吴化文部当勤务员。1948年济南战役时随吴部起义，参加过淮海、渡江、淞沪、漳厦等战役。1951年进陆军第十四步兵学校学习，1955年毕业，1960年时任解放军某部副连长。1961年军长李德生带军、师、团联合工作组到二连蹲点，发现并着手培养郭兴福这个典型，时任南京军区司令员的许世友给予了充分肯定和支持。1962年11月19日至30日，南京军区在杭州召开战术训练现场汇报会，检验学习和推广郭兴福教学法的成果，交流经验。会议指出郭兴福教学法的特点是：一、带着敌情、带着仇恨、带着问题练兵；二、把练思想、练作风、练指挥、练动作紧密地结合起来；三、从难从严，多学几手；四、民主教学，因人施教；五、重视训练场上的思想工作。1964年1月3日，中央军委发出指示，号召全军立即行动起来，开展学习郭兴福教学法的群众运动。1964年5月20日到21日，罗瑞卿与时任北京军区司令员的杨勇一道陪同周恩来、彭真、陈毅、贺龙等观看了北京军区各尖子分队的军事技术表演。表演结束后，周恩来高兴地对杨勇说“好！兵就是应当这样练。政治上强，再加上过硬的技术，军队练成这个样子，那就什么敌人也奈何我们不得。”陈毅也说“打得准，有成绩，这是军事历史上破天荒的，世界训练史上也是破天荒的。”贺龙要求杨勇等好好总结一下，一方面推广郭兴福，一方面找出更多的郭兴福。学习郭兴福教学法在全军掀起了高潮，为全面提高部队战斗力，建设一支强大的人民军队起到了极大的推动作用。
)第三节 市场解读
“以人为镜，可以明得失”，世界上任何一个不断发展、不断进取的民族，都不会忽视榜样的力量。毛泽东说过：典型是一种政治力量，树典型等于插旗子，其秘诀就是把一种值得提倡的精神，值得推崇的价值观，应该实现的原则，可以推广的经验，具体化在一个或几个看得见摸得着的具体人物或事件上，使之成为一面鲜艳的旗帜，成为指明大众前进方向的航标。因此，在毛泽东时代，需要全心全意为人民服务的精神就树立了张思德；需要毫不利己专门为人的精神就树立了白求恩；需要藐视困难挖山不止的精神就树立了老愚公；需要革命的螺丝钉精神就树立了雷峰；需要战天斗地的精神就树立了大寨人；需要自力更生的精神就树立了大庆人。
榜样的力量是无穷的，树立一个榜样我们可以获得奋斗的目标和前进的航标，获得不竭的激情和动力。无论是战争年代还是和平建设时期；无论是军事方面，还是企业管理都是这样。只有树立了学习的榜样，学习的目标才更加明确，学习的劲头才会更加十足。现代企业管理中，树立典型、宣传典型、对照典型，学先进、比先进、赶先进活动成为促进企业发展的最大活力。
一、宝钢：比对下的管理创新
宝钢是我国最大的现代化钢铁联合企业之一。宝钢在2000年引入实施了标杆管理作为技术创新管理工具，选定了164项生产经营指标作为进行标杆定位的具体内容，选择了45家世界先进钢铁企业作为标杆企业。极大地增强了宝钢的技术创新能力和对外部环境变化的反应能力。
技术创新专利技术对标。与世界500强中的某钢铁公司2000年技术专利成果数进行对标，借此寻找差距，赶超目标。宝钢集团研究院自2001年开展技术创新标杆管理后，获国家受理专利比上年递增17%，取得公司认可技术秘密比上年递增28%，签订技术贸易合同比上年递增340%；宝钢集团核心企业炼钢厂2001年开展标杆工作后，获国家授权专利比上年递增100%，公司认可技术秘密比上年递增52%；另外宝钢股份冷轧厂、宝信、五钢、梅山等子公司也开展技术创新标杆管理工作，专利和技术秘密都比标杆管理开展前有不同程度的增长。
技术创新研发基地建设对标。与世界500强中2家钢铁公司在科研试验用的轧机、工艺模拟仿真等设施及基地方面进行标准参照后，明显找到国际先进钢铁企业在研发设备与基地上的差距，集团公司投入巨额科技发展专项资金，加快集团公司冶炼、冷轧、热轧、薄带连铸等试验设备与基地的建设。
逐步推进超前性的高新技术产品研发。在未来科技前沿性战略发展研究项目发展方面，与世界500强同行先进企业进行对标，发现在此方面公司的计划已经远远落后，因此集团公司积极着手从事未来5年到10年战略发展高新技术产品项目的研发。如宝钢核心企业宝钢股份公司技术中心，在2001年已开始着手国际钢铁前沿性微分子金属材料、X系列管线钢牌号升级等一批科研产品项目研发，为宝钢集团未来的高科技发展战略夯实了基础。
信息技术建设向前推进。宝钢集团的发展战略是在未来建成集实业、贸易、金融于一体的大型跨国公司。1996年，宝钢集团就曾在信息化管理方面借鉴日本综合商社、欧美钢铁、汽车跨国集团的信息化管理经验和样式，逐步加快自己的信息化技术建设。
二、中海油：和挪威国家石油公司较劲
中国海洋石油公司2001年开始实施标杆管理，中海油的各项经济技术指标被详细分解，并一一对应地和五家海外石油公司进行了比较。这是中国大型国企第一次利用海外企业进行大规模的标杆管理。
挪威国家石油公司是作为参照的五家海外公司当中最主要的一家，因为中海油和其他四个公司的比较只在核心业务的层面上，而与挪威石油公司的比较是全方位的。
挪威国家石油公司成立于1972年，2001年6月在纽约和奥斯陆两地整体上市，在世界石油公司中排名第14位。中国海洋石油总公司成立于1982年，2001年2月在纽约和香港同时上市，是中国三大石油公司之一，在世界石油公司中排在50名左右。中海油已经把壳牌和埃克森作为自己的合作伙伴或者是竞争对手，但是在这次选择对标公司的时候，中海油没有选择它们，而是选择了挪威石油公司。
中海油的分析人员把与竞争力有关的指标分成六个方面，即公司规模、持续盈利能力、发展能力、经营管理水平、国际化程度、抗风险能力。经过6个大项18个小项的一一对照，中海油除了销售净利率一项指标占优之外，其他各项指标都处在下风。其中，挪威国家石油公司与中海油的资产规模之比是4:1，年产量之比也是4:1，营业收入之比是7:1，国际化程度之比是11:1。另外，在研究费用占总收入比重这项指标上，挪威石油是中海油的3.5倍。中海油的每个员工都在与挪威石油公司的同行进行对号入座的比较。负责科技规划的一位经理专门去考察过挪威石油公司的科研开发，他对于双方在科技上的差距有切身的体会。他感觉到，由于中海油所走过的技术路线在前20年没有注重自我的研发，所以在这方面的机构和研究能力跟挪威石油公司有很大的差距。
中海油的对标研究进行了半年之久，此间有很多人以为这只不过是做做样子，不会给中海油的决策带来实质性的变化。公司总裁傅成玉认为：“对标（标杆管理）之后，中海油发生的实质性变化最主要的是观念上，从领导层到员工观念上会有一个大的转变。过去我们认为总体来说跟我们在国内的企业比好像是都不错。另外在和国际上的中小石油公司比，我们在一些指标上还是非常有竞争力的，所以觉得不错，如果这次我们把它设到一个大的国际石油公司整体对比，我们一下子就看出差距。现在必须要有创新，包括制度上的创新，管理上的创新也包括我们在管理理念上的创新，才能够有长足的发展，或者说跨越式的发展。”鉴于科技投入方面的明显差距，中海油明显加大了科技方面的投入。2001年2月，中海油刚刚上市成功就在大堂内树起电子屏幕，让每个员工随时了解中海油和国内主要对手在股市上的表现，现在这块屏幕上又多了挪威国家石油公司的股价走势。
如果只拿自己的核心业务和国际公司相比的话，其实中海油并不完全处于下风。在某些指标上，中海油甚至是领先的。但是，中海油的领导层更看重的是通过比较找到差距，因为这才是中海油要努力的方向，也是他们进行标杆管理的初衷。
三、施乐：西方企业管理的“榜样”
早在1979年，施乐公司就最先提出了“Benchmarking”的概念，一开始只在公司内的几个部门做标杆管理工作，到1980年扩展到整个公司范围。当时，以高技术产品复印机主宰市场的施乐公司发现，有些日本厂家以施乐公司制造成本的价格出售类似的复印设备。由于这样的大举进攻，其市场占有率几年内从49%锐减到22%。为应付挑战，公司最高领导层决定制定一系列改进产品质量和提高劳动生产率的计划，其中的方法之一就是标杆管理。
公司的做法是，首先广泛调查客户公司对施乐的满意度，并比较客户对产品的反应，将本公司的产品质量、售后服务等与本行业领先企业作对比。公司派雇员到日本的合作伙伴——富士——施乐以及其他日本公司考察，详细了解竞争对手的情况，并对竞争对手的产品作探索。接着公司确定竞争对手是否领先，为什么领先，存在的差距怎样才能消除。对比分析的结果使施乐确信从产品设计到销售、服务和雇员参与等一系列方面都需要加以改变。最后公司为这些环节确定了改进目标，并制定了达到这些目标的计划。
实施标杆管理后的效果是明显的。通过标杆管理，施乐公司使其制造成本降低了50%，产品开发周期缩短了25%，人均创收增加了20%，并使公司的产品开箱合格率从92%上升到99.5%。公司重新赢得了原先的市场占有率。行业内有关机构连续数年评定，就复印机6大类产品中施乐公司有4类名列第一。
此后，施乐公司的标杆管理对象，不光着眼于同行的竞争对手，而且扩大到非同行的竞争对象，或将其他行业的产品进行比较研究。研究项目既可以以某种产品为目标，也可以以管理过程中的某个环节为目标，一切以改进管理水平、提高产品质量为目的。例如，他们发现在处理低值货品上浪费很大，于是，针对这个问题，专门组织了一个由5个副总裁参加的标杆管理小组，进行标杆管理分析。该小组首先详细了解处理订单的过程，列出公司处理订单的工作流程图。然后，选择14个经营同类产品的公司（包括IBM、数字设备公司、休利特·帕卡德公司等）逐一进行考察。结果发现，施乐公司把精力浪费在千篇一律地按序号记录货物上，高、低价货物混在一起，管理混乱，既消耗人力，又浪费时间。与别的公司相比，每处理一份订单要多花80～90美元，而所研究的其他公司只需25～35美元。仅此一项就可节省数千万美元。施乐还向L.L Bean这样的装备户外设施的非同行请教，对标快速而准确地完成订单。施乐发现他们的仓库工人“选择并完成”一个订单的速度是施乐的3倍。他们依靠的不是高技术，而是智能化的规划和适当的计算机软件。
施乐公司一直把标杆管理作为产品改进、企业发展、赢得竞争对手和保持竞争优势的重要工具。公司的最高层领导把标杆管理看做全公司的一项经常性活动，并指导其所属机构和成本中心具体实施标杆管理。而施乐公司本身也因此在标杆管理方面取得的了引人注目的成就。施乐公司深信对竞争对手的标杆管理是赢得竞争的关键之一。
四、美孚石油：找“师傅”找到了方程式赛车场
美孚石油（Mobil）公司是世界上最著名的公司之一。美孚的进取心是很强的，时刻想着做得更好。在1992年初他们做了一个调查，寻求发展的新空间。美孚公司以“什么对他们是重要的”为题，询问了服务站的4000位顾客，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务；二是能提供帮助的友好员工；三是对他们的消费忠诚予以一些认可。美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。
美孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独领风骚，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定还有做得更好的其他企业。美孚于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000个加油站。
经过一番认真的寻找，三个标杆都找到了。速度小组锁定了潘斯克（Penske）公司。世界上赛车运动的顶级赛事是一级方程式赛车，即F1赛车。但美国人不玩F1，它有自己的F1赛车，即“印地500汽车大赛”（Indy500）。潘斯克公司就是“印地500大赛”加油服务商。在电视转播“印地500大赛”时，观众都目睹到这样的景象：赛车风驰电掣般冲进加油站，潘斯克的加油员一拥而上，眨眼间赛车加满油绝尘而去。美孚的速度小组经过仔细观察，总结了潘斯克之所以能快速加油的绝招：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。而且潘斯克的成功，部分归功于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系协调。
于是，速度小组提出了几个有效的改革措施：首先是在加油站的外线上修建停靠点，设立快速通道，供紧急加油使用；加油站员工佩带耳机，形成一个团队保持沟通顺畅，以及时为顾客提供快速服务；服务人员保持统一的制服，给顾客一个专业加油站的印象。
微笑小组锁定了丽嘉—卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆。丽嘉—卡尔顿酒店号称全美最温馨的酒店，那里的服务人员总保持招牌般的甜蜜微笑，因此获得了不寻常的顾客满意度。美孚的微笑小组观察到，丽嘉—卡尔顿酒店对所有新员工进行了广泛的指导和培训，使员工们深深铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。小组的斯威尼说：“丽嘉的确独一无二，因为我们在现场学习过程中实际上都变成了其中的一部分。在休息时，我准备帮助某位入住旅客提包。我实际上活在他们的信条中。这就是我们真正要应用到自己的业务中的东西，即那种在公司里，你能很好地服务你的客户而带来的自豪。那就是丽嘉真正给我们的魔力。在我们的服务站，没有任何理由可以解释为什么我们不能有同样的自豪，不能有与丽嘉—卡尔顿酒店一样的客户服务现象。”
微笑的标杆找到了。现在，用加油站服务生约翰的话说：“在顾客准备驶进的时候，我已经为他准备好了汽水和薯片，有时我在油泵旁边，准备好高级无铅汽油在那儿等着，他们都很高兴——因为你记住了他们的名字。”
全美公认的回头客大王是“家庭仓库”公司。安抚小组把它作为标杆。他们从“家庭仓库”公司学到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于此工作的员工，你就不可能得到终身客户。这意味着要把时间和精力投入到如何雇佣和训练员工上。而过去在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人。
安抚小组的调查改变了美孚公司以往的观念，现在领导者认为自己的角色就是支持这些一线员工，使他们能够把出色的服务和微笑传递给公司的客户，传递到公司以外。
美孚在经过标杆管理之后，顾客一到加油站，迎接的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的每个服务环节。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只需要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。这样做的结果是：加油站的平均年收入增长了10%。
【链接参考】
“榜样的力量是无穷的！”无论是战争年代，还是社会主义建设时期涌现出许多可歌可泣的感人事迹，他们成为世人瞩目和拥戴的英雄，他们曾经感动过、震撼过、鼓舞过几代人。早在新中国成立初期，毛泽东同志就代表党中央赞誉全国所有的战斗英雄和劳动模范，称赞他们是“全中华民族的模范人物，是推动各方面人民事业胜利前进的骨干，是人民政府的可靠支柱和人民政府联系广大群众的桥梁”，号召全党和全国人民向他们学习。那时，如工业战线上的大庆、农业战线上的大寨、军界的南京路上好八连等，“榜样”之多几乎成为每一个时期或每一个时代的标志。随着时代的发展，过去的榜样虽然逐渐的淡出我们的视界，在我们心中更多的是激动的记忆。今天，仍然在不同的行业不同的领域不断涌现出具有时代特色的先进人物，同样成为这个时代的楷模，他们的影响力和感召力引领社会风气之先，成为建设社会主义和谐社会主旋律中的时代强音。标杆管理就是不断寻找和研究同行或相同工艺、流程服务的一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。标杆管理是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。