)第一节 毛泽东说他教员出身没有学过军事
读书是学习，使用也是学习，而且是更重要的学习。从战争学习战争——这是我们的主要方法。没有进学校机会的人，仍然可以学习战争，就是从战争中学习。革命战争是民众的事，常常不是先学好了再干，而是干起来再学习，干就是学习。
“战争中学习战争”是中国共产党人所领导的人民军队在特殊的历史条件和环境下，创造性地提出的具有中国特色的学习观。从一个个不识字的普通老百姓到一名名合格的战斗员、指挥员，战争的紧迫性和险峻性，决定了他们没有条件进行正规的学习，但是他们注重知识的积累、整理、传播的方法，有学习知识的满腔热情，尤其是学以致用的精神，为建立新中国做出了贡献。今天，学习的条件好了、学习的环境好了、学习的机会多了，但是学习的效果不一定都好了。
毛泽东把从战争实践中学习战争，视做认识战争的主要方法。1936年12月，毛泽东在陕北红军大学作了《中国革命战争的战略问题》的报告，报告中他语重心长地指出：“读书是学习，使用也是学习，而且是更重要的学习。从战争学习战争——这是我们的主要方法。没有进学校机会的人，仍然可以学习战争，就是从战争中学习。”“做一个真正能干的高级指挥员，不是初出茅庐或仅仅善于在纸上谈兵的角色所能办到的，必须在战争中学习才能办得到。”毛泽东的这些论述，完全符合他本人以及中国共产党人战争年代面临的实际情况。
据老红军吴黎平回忆，抗日战争时期，有人问毛泽东：主席，你指挥打仗这么好，你是从哪里学习了军事的？毛泽东笑着说：我在师范上学，当教员出身，哪里学过什么军事？他接着说：固然有些人经过军事学校学习后再去打仗，但我们红军中更多的人是从战争中学习战争，边打边学习。
毛泽东针对左倾教条主义者诬蔑他不懂战争，胡说他是从《三国演义》上学来的战法的谬论，驳斥说：是的，我不懂得他们那种蠢猪式的打仗方法；我确实读了许多中国古时打仗的书，研究过《孙子兵法》之类的著作，也看过不少关于外国战争的书，但我的军事知识主要是从战争实践中得来的。
1954年4月的一个深夜，毛泽东在中南海和时任总政治部副主任的萧华谈话。萧华趁机说出了他多年的愿望：“参加革命前，我上学不多，参加革命后，又没有机会系统学习，我还是想脱产学习一个时期。”毛泽东说：“我看眼下不行，罗荣桓也是不会答应的。你是总政治部的壮劳力嘛。从战争中学习战争，我历来重视实践这门功课。想当年在中央苏区，李德、博古说我是山沟里的马列主义。当时我就跟他们争，山沟里为什么就出不了马列主义？长征途中，凯丰又说我只知《孙子兵法》，我就问他读没读过《孙子兵法》。”毛泽东说着，从沙发上站起来踱了两步，说：“孙子不简单，用兵不教条。大千世界，千变万化，哪有一成不变之理。《后汉书》中提到的那个皇甫嵩也不简单，击黄巾，兵少，军中皆悲。他召集干部作动员，说：‘兵有奇变，不在众寡’，也是个有识有勇的统兵之才。可见古人也是注重从战争中学习战争的。”
)第二节 聂荣臻从战斗中学习了开辟新区的策略
当代中国出版社出版的《聂荣臻传》（2006年版）中写到：这一天，漳州市民用惊奇的目光看着红军的入城式。引导红军入城的是十几把军号组成的乐队，号声雄壮。走在队伍最前面的是33团，1000多人列4路纵队，唱着《当兵就要当红军》的歌曲行进。在33团后面，一队队步伐整齐的队伍跟着前进。聂荣臻身穿制服，头戴草帽，骑着一匹黄色大马，走在队伍中间。
进入漳州这样大的城市，在政策纪律上对红军是个考验。漳州是侨乡，如何对待华侨，政策性很强。部队进入漳州的具体政策，是毛泽东制定的，强调红军入城后严格执行三大纪律八项注意，对群众秋毫无犯，允许商店照常营业，对敌产予以没收，仍打土豪，但对一般工商业只是通过商会向他们筹款。驻漳州近两个月中，作为军团政治委员的聂荣臻认真严肃地贯彻执行了这些政策，使部队在政治建军上提高了一步。
驻扎在漳浦的部队在筹款时，林彪支持部队拉着不肯交款的土豪到街上拷打，聂荣臻坚决反对。他说：“对一些不肯出钱的土豪，给他们一定的惩戒是必要的，但我反对把他们弄到大街上去拷打的搞法，这种搞法不光不会得到一般市民的同情，甚至也得不到工人、农民的同情，其结果只会使铺子关门，人也逃走了，款也筹不到，政治影响反而会很坏。”林彪问聂荣臻：“我们究竟要不要钱？没有钱能不能打仗？”聂荣臻回答：“我们既要钱，又要政治。我们是红军，如果政治影响搞坏了，即使你搞到再多的钱，你甚至把漳州所有土豪的财产都没收了，也毫无意义。”经过争论，林彪没有再坚持自己的意见。部队受到了教育，挽回了影响。
“五一节”，漳州闽南医院前的草坪上召开部队、群众万人大会，聂荣臻登台发表讲话，号召闽南工农群众团结起来，反对帝国主义的侵略，揭露蒋介石“攘外必先安内”的反动政策，号召国民党军队停止进攻苏区，携手抗日。这是他向部队首次公开讲话。他的儒雅作风，给部队和群众都留下了很深的印象。
红军在漳州的一个多月中，扩大了队伍，筹款100多万元，解决了一、五军团的军需服装，成立了3000多人的秘密工会和地下党组织，向贫苦群众发放谷子4万多石。
聂荣臻还从这一战役中，学习了开辟新区的策略。开辟漳州新区的经验是：不因占领漳州而冲昏头脑，不因占领漳州而背上包袱。“公开宣传，秘密组织”，“只散发谷物，而不建立政权，不分土地”，“以龙溪为中心，向南靖、云霄、平和、漳浦等五县扩大游击战争，创造小红军，建立小苏区”等。
)第三节 市场解读
毛泽东集军事统帅与军事理论家于一身，在半个多世纪的革命生涯中，直接和参与指挥的战争的数量之多、规模之巨、胜利之大，战争经验之丰富，思想之深刻，在古今中外的战争史上都是罕见的。毛泽东把从战争实践中学习战争视做认识战争的主要方法。但这些从战争实践中总结出的间接经验，只有同战争实践相结合，才能真正转化为对自己有用的东西。前人的或自己实践中得出的知识和经验，只要通过总结和传播才能发挥最大的效果，搞市场经济建设也可以这样，在建设中学习，在学习中进步。
一、但斌：亏出来的学问家
不惑之年的但斌，在中国股市摸爬滚打了15年。坐在诺德金融中心办公室里，他所展现出来的气质是从容与淡定。尽管哪怕百分之一的股价波动，给他带来的损益，也许是几百上千万的数字。
在一个公开的场合但斌坦言“所有优秀的基金经理，都是亏钱亏出来的。”在他15年漫长的投资生涯中，有三次惨痛的失败让他刻骨铭心，因此也奠定了他今天的投资哲学。
1992年，年仅25岁的但斌，大学毕业不久，就踏上了南下深圳的道路。1992年8月的股票风潮，很多人抢购原始股。这是但斌第一次感受到股票市场的刺激，他的第一反应是：这个东西能挣钱。
正好当时公司老板拿出50万，让他帮忙做股票。当时的股价一个劲疯涨，包括所有的垃圾股。初次尝试，就让他获得了巨大的回报，但斌手上的50万，很快变成250万。他的胆子开始大起来，什么样的股票都敢去做。
没想到在一路风光时，风暴不期而至。1993年，偶然听到一个著名股评家说“深深房”有重大利好，于是，但斌迅速把宝押在了这只股票上面。原本他并不了解这个行业，从一进去，股价就开始暴跌。不但把以前赚的钱全部亏进去了，本钱也亏了很多。
那个时候的200多万，不是个小数目，尽管不是亏的自己的钱，也足以让他难过万分。那段时间，但斌亏得精神恍惚，连自行车都骑不稳。多年后他说“我想现在很多投资者也是这样，听到一个消息，马上去买进，实际上这是风险最大的事情。”从此他再也不相信道听途说的所谓“消息”。
随后，他迅速重整旗鼓，转战期货。在之后短短一年多时间内，他把100多万资金做到了1000多万。然而随之而来的“327国债事件”，但斌手上所有的单子被强行交割，再次让他赔了个精光。
“投资者总要不断面临意想不到的危机，关键是我们如何看待这些危机。”一夜之间，不可思议地从1000多万到一文不名，曾经经历的巨大落差，使但斌对于风险的认知与众不同，“就像1895年美国道琼斯指数，到现在不知翻了多少倍。但这期间，它经历了三次经济危机，两次世界大战，因为有危机，我们就不去投资吗？”
从1995年到2000年，但斌手上的钱越来越多。那时候，他主要依仗图表分析和基本分析，这让他以为，技术分析是万能的。就在这时，一只叫做“华工科技”的股票，进入了但斌的视野：技术面和基本面都非常良好，进入的仓位也很合适，预期将有较大的上升空间，于是他下了重注。结果这一次，他被表面数据蒙蔽了，投资的4000多万资金几乎亏损了一半。
一次又一次的教训，让但斌开始思考这样一个问题：如何将投资风险降到最低，从而获得长期而稳定的收益？靠“内幕消息”？靠波段靠周期？靠技术分析？显然这些都不可靠，它们能让你快速积累财富，却也可能转瞬间让一切灰飞烟灭。那么，一个成功的投资者应该怎么做？
于是但斌的投资学问当中，就有了这样一条：像乌龟一样去投资。在成立私募基金公司的两年当中，他经历了中国股市由“熊”到“牛”的巨大转变。有的基金公司在这两年的回报率是20倍，甚至30倍。但东方港湾的回报率仅为10倍。在购买自己的信托产品之前，他都会向客户说明：我们拒绝炒作短线与市场热点，我们不会承诺能让您快速致富。
“乌龟理论”亏出来的理论。
二、海王：“大刀”向行政机关砍去
海王一度曾经出现这样的困扰：信息封锁，需要解决信息共享问题；信息积累问题，需要解决知识沉淀的问题；信息整合，需要解决沟通不畅的问题；公司不断壮大，需要解决如何尽快使新加盟的企业、人员融入海王文化的问题。就是这几个看似微不足道的问题却成了海王集团高速发展路上的绊脚石，如何摆脱制约海王高速发展的瓶颈？
海王最终选择了具有纯熟的技术，丰富的设计施工经验和先进的理念思想的蓝凌管理咨询支持系统有限公司，为其搭建基于知识管理的高效协作平台。
但是知识管理系统的落地并不是一帆风顺。海王生物有众多的实体公司，业务也千差万别，这在集团公司中是比较特殊的，也为海王生物的集团集中控制带来了很多困难。抛开实体子公司不说，光海王生物集团本身就有着一套从研发到生产、销售的一整套体系。下属公司又依照自己的业务体系建立起各自的信息系统，多年来大家都是“各干各的，老死不相往来”，这些也是让系统顺利落地的阻滞。如何打通各个子公司，实现信息共享？又从什么地方切入呢？权衡再三，领导层决定从行政部门开刀，通过协同办公知识管理平台打通集团与各个子公司的行政流程，为信息共享开启了第一步。
以行政作为信息化共享的突破口。例如在财务方面，集团公司通过审计等手段加强了对子公司的监督，以集团财务系统打通信息壁垒一时难以实行。所以从行政开刀，最容易实施，也最让人容易接受。海王生物在公司的5大中心和13个子公司上线了基于知识管理的协同、综合自动办公化系统。在大家共同努力下，集团化的集中控制开始从行政切口一点点慢慢渗透，就在不经意间，知识管理系统逐渐在集团得到全面应用。
同时，建立了知识共享与办公协作平台，通过信息发布、电子邮件、手机短信、在线联系等手段，提高员工之间的沟通协作、文档及知识的共享、工作流程的审批以及企业文化的营造。通过这个综合办公平台，提高了办公效率、提高了信息综合利用的水平、提高了海王生物的管理水平，最终提高了公司的综合管理素质和竞争能力。
另一方面，通过知识管理系统，员工可以在网上学习到管理规范、各部门工作流程、各个部门累积下来的工作经验和教训、产品知识、客户与竞争对手的信息、公司现状和未来的发展分析、各项与工作相关的技术和发展信息以及各种建议等。通过网上资料室、档案管理、发布信息、决策分析等有关知识和沉淀的学习，逐渐形成一个资源丰富、价值分级、内容分类、主题相关、协作互通的知识资源库，供企业内部共享使用。同时，知识库还可对企业的决策层和管理层提供日常决策的依据，对全体员工来说，可加强公司内部的工作交流和工作互动，使员工充分参与企业文化的建设，增强员工的归属感，加强企业的凝聚力，提高企业的综合竞争力。
三、联想：知识和服务对接
联想早在2000年的时候，就建立了知识库管理系统，但那时候的知识分散在呼叫中心、服务渠道等各个地方，没有形成统一的平台。
周志勤2006年加盟联想后做的最重要的一件事，就是改变联想内部各个服务部门分别建立知识管理系统且“群雄割据”的局面，将其全面整合为一个系统的知识管理平台，同时支持联想呼叫中心、全国维修站，以及联想用户通过Web网站进行查询使用。有了这个基础，联想在2008年推出了“三网合一”的服务体系（三网指网站、电话和服务网点），其网页智能机器人的回答问题准确率也逐步提升到50%左右。在互联网服务逐渐成为发展趋势的时候，联想再次成为业内的排头兵。
一个高效的管理平台，让联想多年积累下来的知识文档有了更多的用武之地，给维修工程师和用户也带来了更多的价值。联想服务知识管理平台已经成为面向呼叫中心、全国维修站及为联想用户提供技术支持的知识管理系统。这套系统连接着联想800条热线电话线路、600多个呼叫坐席，信息通达全国1063家服务网点，支持着全国近6000名专业服务工程师大军。它不仅为每位联想内部使用者提供坚实有力的智力支持，并且面向联想用户开放，用户可以方便地通过Web形式进行访问，享受超过40000篇的优质文档。
熟悉知识管理的人都知道，建设知识管理平台的难点不在技术，而在于能否建立一套分享知识的机制、流程，而且还要有分享知识的文化氛围。
要让知识管理平台真正发挥作用，就必须在这点上有所突破。“维基百科和百度知道的模式启发了我们。这种模式让无数的人因分享知识而感到非常自豪。”周志勤自豪地表示，将维基技术和分享理念运用到知识管理平台上，这绝对是联想的首创。
首先，联想建立了一套行之有效的流程，让服务工程师随时提交知识文档，并将平时解决的客户问题，随时贡献出来。当几个人对某个问题有多种解决方案时，几个人综合起来的解决方案就更具有价值了。
其次，联想建立了一套奖励机制，对于贡献知识、应用知识的人根据得分的多少给予相应的物质和精神奖励。“比如在我们的社区中，得分高的人就能获得一些令人羡慕的头衔。”倪凯介绍说“别小看这些头衔，它的作用有时候比物质奖励还重要。人人都想成为各个领域的权威。现在，我们已经将贡献知识的多少作为维修工程师晋升级别时的重要条件之一。”
在应用设计上，给大家提供更便捷的方式。当维修工程师帮助客户解决了问题后，本来也都要将发现的问题和解决方法记录下来。我们就在这些页面上设置一个发布知识的按钮，工程师不需要其他复杂的操作，就很容易地发布了一条知识。
四、盛大：CEO与CIO的对决
对决始于阵痛。2005年史玉柱旗下的征途网络发布的同名网游《征途》与陈天桥此前发布的《英雄年代》极为相似，无论史玉柱如何辩解，事实就是《征途》的研发队伍几乎全部来自盛大，而网游界后辈《征途》现在已成为盛大有力的竞争对手。这件事留给陈天桥心中多大的痛，也许很难衡量，但无疑知识管理是盛大所需要的。
知识管理的本义是将公司员工产生的知识管理起来，通过对知识的沉淀和提炼，让公司的在任和后来的员工实现知识的共享和再创造，实现公司的知识的传承和对公司未来的战略支持。
盛大是在2006年5月启动知识管理项目的，当时盛大的情况并不乐观。实际上，短短几年来，盛大从最初的几个人发展到几千人，在急剧转型扩张背后，各种管理问题纷至沓来。员工频繁流动是其中的问题之一，往往一名员工走后，随身带走U盘或移动硬盘，带走了盛大的很多资料。
不会有人比陈天桥更能感受到这种痛了。在2006年年初IT部门的一次例会上，陈天桥了解到目前在实施的工作流系统中具备一部分文档管理功能，他觉得远远不够。后来在听了知识管理的介绍后，陈天桥当即决定上知识管理项目。这个项目与盛大的其他业务项目一起名列盛大2007年的十大项目。当陈天桥开始寻求信息化的支持时，再一次体现了他做事的超前性和前瞻性。也许是陈天桥太超前了，分管的部门领导米丹宁与其产生了分歧，他认为当时并不是上这个项目最合适的时间。“这个项目真的能做起来吗？”当时来自盛大其他高层的质疑声也不断，原来盛大2004年上马的企业流程再造系统并不成功，至今只用到财务等少数模块，盛大上下由此对信息化项目不“感冒”。当时的工作流系统还没开始运行，效果好坏有待考察，紧接着就上知识管理系统，看上去怎么都有些冒险。
但在盛大这样一个企业中，陈天桥的想法是别人很难撼动的，这一次依然如此。但陈天桥却无法左右知识管理界。当米丹宁带着他的团队考察了包括IBM、微软等国内外七八家企业的产品后，心里凉了半截。原来，知识管理系统供应商本来就没有几家，而且提供的产品并不成熟，各家产品多数倾向于某一方面而非一个全面的平台，有的公司冠名的知识管理系统实际上只是在办公软件上加了一些功能。最终，盛大选择了微软的平台，出动了内部最优秀的员工和微软部分资深的技术员一起，合作开发了盛大的知识管理系统。
盛大的知识管理的平台构建了四大功能。第一大功能就是陈天桥最希望看到的员工工作平台，即是每个员工的工作树，比如一个做策划的员工可以在上面看到一些策划设计方案和策划规划等资料。每个员工今后在上面工作后的工作产品都会沉淀在这个平台上，这也是这个系统核心的部分。第二个平台是会议管理平台，比如会议纪要、会议资料的管理等。陈天桥是这个平台的第一个吃螃蟹者。可想而知，后来公司其他高层以及部门的会议也开始普遍使用了这个平台。而第三个平台把盛大大大小小的报告都管理起来了。最后一个平台是第二个会议管理平台的延伸，负责把会议布置下来的任务管理起来。
不过，盛大的员工开始并不习惯使用这个系统，因为需要登录，还需要按照平台的模块来工作，刚开始的时候有些抵触。这是知识管理系统能否实现的最难的也是关键的第一步，一般来说，知识管理系统能否被员工真正用起来还需要一个良好的知识交流、知识贡献的环境，目前很多企业做不下去的原因也在于此，往往系统做出来了，但是没有员工愿意用。
所幸的是，陈天桥带头为这个系统的运行创造了一个很好的环境。过去，陈天桥通过邮件给员工发通知和文件，现在则是将文件、通知等放在这个平台上。同时，陈天桥希望在这个平台上看到文档资料报告，员工于是积极地把报告放到平台上。由于陈天桥的表率作用，中层经理也开始习惯在上面看报告，可以说在盛大，知识管理的系统已经用起来了。为了让知识管理在盛大真正推行开来，IT部门也想了各种办法。IT部门向公司报请举办一个知识管理大奖赛，并很顺利地申请到了第一笔将近5万元的奖金。
现在，如果一个项目经理要做一个项目，需要某些特定的员工，通过这个系统，将很快能搜索到。系统的作用如何？可以肯定的是，对于陈天桥而言，征途事件再也不会重演了。
五、明基：人走了把知识留下
明基利用企业的信息化优势，对企业内外的显性和隐性知识进行统一处理和管理，通过传播、共享等方式，最大限度地积累企业的智力资源。
IT行业是人才高速流动的行业，老板们发现不能奢望自己培养出的人才一辈子留为己用；而较高的专业知识要求，又注定了该行业员工离职给企业造成的成本很高。在这种情况下，明基集团采取了最务实的做法：让人才在职的时候充分发挥自己的潜力，在离职的时候把项目所需的技术、累积的经验、资讯与知识成果留下。
明基拥有一个强大的内部局域网，通过局域网，每名员工都可以进入一个学习平台——知识管理体系，员工可以在此自由交流。比如，一个刚刚进入明基的员工不仅可以在这个系统里找到简单的“入门指南”，知道自己需要做什么工作，也可以把前辈的经验直接复制、付诸实施；如果员工不是苏州（明基总部所在地）本地人，他甚至可以在这里找到苏州当地的风土人情介绍，还可以了解到马路对面饭馆的鱼香肉丝其实不太好吃。
在平时的工作中，员工给老板汇报、发送文档都是通过知识管理体系上传到公司资料库中，然后再由系统转给老板，这样一来，所有的报告文档都留了下来；同时，老板还会表扬平时主动上传其他资料的员工，以鼓励大家分享自己的知识。对于一些提供信息资源的员工，公司甚至给予实际的奖励，以此提高员工的积极性。
以明基手机事业部为例。中国台湾省、内地和圣地亚哥三地的研发人员，通过知识管理的平台汇总在一起。三地的研发人员，1000多名员工可以在同样的知识平台分享彼此的经验。明基公司在中国内地有30多个销售分公司，这些分公司的销售管理工作怎么做呢？明基把内部最新的产品知识、经销商培训的过程以及成功的方法，复制在知识管理系统的某一个目录上，而分公司的销售人员则把自己的工作心得、经验放在该目录中。明基对此还采用了量化管理，比如在知识管理系统平台上设立风云榜，哪个部门阅读多少篇，每个月都有排名，又如部门使用知识管理情况报表，哪怕员工买了三星的手机，回来以后还能把对这个手机的一些心得与大家分享。以2008年为例，明基集团全年有效知识发布158596篇，这说明员工非常愿意在这样的氛围下面，将自己的专业知识分享给大家。
每个部门在知识管理体系地图上都有自己的分支，所有在该部门工作过的员工的工作文档、报告、模板、客户资料都在这里留有记录，新进员工马上就能接手，过去员工在工作中遇到的问题和解决办法、心得等很多也被分享出来，为后来者提供借鉴的依据。久而久之，员工都习惯去知识管理体系上分享自己的新思想、新知识。人力资源部门更从知识管理体系中获益良多。明基集团内事业部门、分公司众多，3万多员工的常规、非常规培训名目繁杂，通过知识管理体系，人力资源部门把培训工作的成果积累下来，在各部门进行讨论、交流和分享，大大提高知识传递的效率。
【链接参考】
“战争中学习战争”是毛泽东革命战争年代由于条件所限提出的学习观，成就了无数能征善战的指挥家。在学习条件优越的今天，他的本质核心思想仍然放射出智慧的光芒。一要学习其精神，二要学习其方法。为此，企业一定要重视在实践中的学习，在学习中成长。在西方有一门针对企业管理的新理论知识管理理论。知识管理最早起源于学院派的研究，在20世纪70年代，美国企业管理学家彼得·德鲁克形成了管理人们想法的观点，到20世纪90年代，日本一桥大学教授野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）和竹内弘高（Hirotaka Takeuchi）第一次介绍了“知识型企业”的概念。20世纪90年代末，业界开始着手实施有各种最新潮的技术组成的“知识管理的解决方案”。到现在，知识管理已经成为支持企业目标实现的必不可少的管理方法。知识管理即运用信息技术和现代管理工具，有效地进行知识创造、捕捉、整理、定位、传播、应用，从而提高企业的运作水平，增强企业竞争力的理念、方法和工具的总称。
小知识
知识管理的环境建设内容
调整企业人力资源框架。发挥企业员工的主观能动性，形成学习型组织是企业进行知识管理的重要内容。在人力资源的管理方面需要的配合可以包括调整员工的专业结构，制定留住人才的政策。
从企业外脑处转移知识。知识的积累可以通过研究机构或大学，以及向各种管理咨询顾问公司寻求服务，使外部机构知识向企业转移。
形成企业知识引力场。企业在知识管理中，需要通过积极的鼓励，激发员工掌握知识、利用知识的积极性，充分发挥激励作用来提高知识的价值。
发展学习型组织。学习型组织是企业进行知识积累、知识应用最有效的组织形态。
植根于企业文化中。知识管理的最好效果和生命力的延续就需要根植于企业文化中，和企业文化融为一体，成为企业发展的基础。