目标管理培养员工重视成果
假定有个新的方式，让员工自己来设定目标，而不是企业给他们目标，又会如何呢？很多人说，让他们自己来设定目标的话，他们的目标一定是最低的，实际上不然。你真的让他们自己设目标的时候，他们反而觉得责任重大，会考虑定怎样的目标，才有面子，才不会到时候难堪。上面给定目标，他们会抗拒，因为他们不表示抗拒的话，上面一定认为这个目标太低了，会随时调高一点，最后还是他们倒霉。他们一叫，上面就知道，差不多了，不能再加。这是自我保护政策。让员工自己来设定目标，他们一定会去留意别人怎么设定。别人的目标都是一个月3000万，我为什么不定3000万？就算相差也是有限的。由上面定目标，就会变成“这是上面定的，我尽力而为，能做到什么地步就做到什么地步，反正问心无愧就好了”。这样的目标没有什么效果。同时，中国人又会告诉自己，不能太尽力，这个月太尽力，下个月的目标一定会提高，何必那么卖力？
我们现在尊重员工的工作意愿，让他本人有自己定目标的责任感，同时，既然是他定的目标，他就有务必达成的义务。我们把它叫期待感，只有自己参与设定目标，才会产生实现目标的原动力。至于一些步骤、手续，我们都不需要太多的规定，让员工自由进行。自己设定目标，自我控制，自己去实现目标，这才是真正的自动自发的目标管理。
设定目标之前，我们一定要先把目标和方针对下属说明白。就是说，跟大家讲清楚，我们企业一定要达到什么样的业绩，才能够维持。如果要达到这样的业绩，每个部门应该做到什么地步。如果大家有兴趣，可以根据部门目标设定自己的目标，这样他们就不会含糊，就不会问“那我怎么设呢”，告诉员工大目标是什么，中目标是什么，然后让他们根据这些设定小目标。
员工设定目标的时候，也要跟上级主管进行深度的讨论，这样可以促进彼此的了解。员工的目标提出来以后，如果主管能够接受，那当然最好，如果主管不能接受，也很简单，就问他：“为什么你的目标定得跟别人不太一样？你去看看别人定多少。”暗示他比别人低，他自然就会提高。目标定得太高，也提醒他说：“你这样的目标，真的做得到吗？你打算怎么做？”以免他完不成，会有挫折感。大家都完不成目标，目标就是空中楼阁，毫无意义。
主管要保留最后的决定权，必要的时候可以通过讨论和沟通，让下属改变目标，但是千万记住，尽量不要由我们来改变他，而是暗示他，让他自己来改，一切都是他自己决定的，他就会负起责任，就有期待感。目标确定了以后，我们就不要再去干涉他，不要老是不放心。要给他更广阔的空间，让他自己去想。但是，这也不代表可以放手不管了，我们还是得关注他在做的过程中有没有什么差错，也要适时提供指导。在下属垂头丧气的时候，问问他遭遇到什么样的困难，提供一些参考经验，使他更有把握实现目标。我们在考核下属实现目标的能力时，一方面要看其做出的成果，另一方面要看他有多大的创造性和积极性。这样一来，就能够一方面实现目标，另一方面不断地提升下属的能力。下属的能力提升以后，下一次他定的目标自然更高。这才是实质性的目标管理，而不是形式上的。
实质性的目标管理有以下好处：
第一，可以培养大家重视成果的观念。我们不是纠结于有没有尽力，而是尽力以后，会有何成果，成果的观念是非常重要的。
第二，可以加强主管的领导力和沟通力。主管不要老是想着压迫员工、监督员工、控制员工，而是要带领下属自动自发，带领下属建立责任感，带领下属树立非要实现目标不可的强烈的期待感。同时在整个过程中，主管会处处与下属沟通，随时给予指导。
第三，养成大家自我激励的态度。自己设定目标，自己管理目标实现的过程，自己评估结果，就会产生自我激励。每个人都自我激励，都把事情很快地完成，就达到自动自发的境界了。
第四，提升员工的工作意愿。只是被动地接受上级的指令，自然没有工作意愿，自己来设定目标，就不得不了解一下目标怎么设，怎么实现，这就是自动自发的起点，工作意愿也会随之提高。
第五，培养大家一切求合理的衡量标准。什么才算合理？要通过大家一起来商量，而不是片面地强调“这就是标准，你非照标准去做不可”。你有你的意见，我有我的意见，最后一起协商怎样才算合理。所以，真正的目标管理可以培养大家求合理的态度，使日常管理慢慢走向合理化。
第六，促使上下意见沟通，使得沟通渠道畅通，将来对各种问题的解决都有帮助。
第七，培养大家兼顾做人与做事的正确观念。
第八，培养大家不做表面，重视实际的风气。
第九，使员工的品德提高。因为目标管理一切要靠自己，因此修己的功夫自然就会提高了。
第十，养成大家不怨天、不尤人的心态，勇于负责，这才是企业最大的本钱。目标管理一共有八个法则，按照这八大法则去执行，才可以起到实际的效果。
法则一，鼓励大家兼顾做人与做事，不要偏颇。只会做人，不会做事，或者只会做事，得罪人也不在乎，都是要不得的。
法则二，设定目标的人就是实现目标的人，让他有充分的参与感。设定目标的时候，同时要设定测量的标准，而且要让设定目标的人自己去设，那他更没有话讲。目标是你定的，标准是你定的，日期是你定的，最后你自己去评估，你还怪谁？这样可以让员工不怨天，不尤人，充分让他们负完全责任。我始终觉得，一个人如果愿意负完全责任的话，他就会自己发现问题，会自己解决困难，会自己突破难关，那么我们就放手让他自由，这才是提高目标完成率的有效途径。
法则三，目标实现的程度由负责工作的人自己来定，他就会仔细考虑，定什么样的标准才合理，同时他发现自己有更大的自由裁决权，就会感到自由自在。
法则四，把实现目标的程度作为彼此评估的标准，这样谁也没有话讲，会比较客观，不像以前用人的特性来评估，太过主观。
法则五，一定要重视实质，而不要拘泥于形式。我们只要实现目标，那些步骤、方法、手续、程序等细节，要留给员工较大的弹性，不一定非要严格规定。但这并不代表员工可以乱来。
法则六，所有的步骤、方法、手续一定要合理，这一点是在评估时考虑的。我们不需要一个人为了达到目的而不择手段，所以不强行规定，让他们有更大的弹性，但是一定要合理。
法则七，让员工先自我评估，然后由评估小组跟他对照，免得让员工感到很不公平。
法则八，个人的目标一定要配合整体的目标，这要通过沟通来彼此协调。
目标管理要把控制化于无形，当目标管理流于形式的时候，大家只注意外表的程序、方法、流程，忽略了实质的自动自发的精神。我们要全面控制，而且是有形的控制，就使得大家感到企业说让他们自动自发还时时处处盯着他们，就会很泄气。当目标成为体系，就是说个人的目标跟部门的目标结合在一起，部门目标又跟企业整体目标结合在一起的时候，大家就知道，不能因为自己做得不好就拖累整体，因此无论如何也要把自己的工作做好。这种自我激励、自我控制的力量虽然看不见，却是我们真正需要的。
目标管理，不应该把它看做一种技术，而应该是一种观念。观念的改变才是最重要的。我们要注意，塑造一种和谐的气氛，大家很积极地说：“我不达目标，誓不甘休！”假定有这样一种亲情，根本用不着控制。
归纳起来，要实施目标管理，最要紧的就是要让员工有积极的态度，而不是员工听话就行了。如果员工没有积极的心态，目标管理就不可能真正收到实际的效果。我们的目的就是让员工有责任感，自己去控制。