书城管理中国企业怎么管
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第11章 组织架构决定企业实力(3)

不过因人设事绝对不是因为人情而设事,如果因为某人是我的亲戚,他一定要当主管,所以我就设一个部门让他去负责,这是不对的。为了卖人情,把不合适的人招进企业,这不叫因人设事。因人设事是说一个人有本事,我按照他的本事给他一个比较明确的工作责任。一个企业当然不会一开始就把整个体系都安排人,否则就会使很多人感到根本没有升迁的机会。所以企业刚成立的时候要衡量一下,条件有限,要请的人不一定愿意来,愿意来的人将来不一定能担负更重大的责任。只不过目前企业一定要运营下去,虽然这个人不是理想的人选,但是我们只好将就。可是将就不代表以后永远不调整,所以我们就现有的人作最适当的调配,将来我们有需要时再引进更好的人,这样也能使现有的人快速成长。随时因人设事就可以随时得到最大的效能。

因此我们现在来看看组织需要什么样的人才。

第一,能够约束自己的人。

第二,不会因为小小的挫折就丧失了信心的人,换句话说,是一个意志很坚定的人。

第三,能够经常提出创新意见的人。我们要不断地进步,每个人要发挥创造性,所以常常有些新点子,常常有些新意见,这种人是组织最需要的人。

第四,面面俱到,小心谨慎。这种人也是大家所欢迎的,因为一件事情会牵扯到很多人,会牵扯到各种不同的部门,如果能够面面俱到,就能够顺利推行我们所要做的事情。

第五,要有服务和贡献理念。一个人如果没有服务的观念,就很难发挥能力。什么叫做服务?就是你能够让别人占点小便宜,总比你常常存心占别人便宜要好。你能够让别人占便宜就表示你的成就比别人高,宁可让别人占便宜,显得你有本事,也不能处处不让别人占你便宜,显得你很没有办法。有力量不用等于没有力量,所以把力量贡献出来服务他人,对自己好,对企业也好。

第六,不会利用工作来满足野心的人。有很多人假公济私,表面上替企业做事情,实际上完全是满足自己的野心,这种人我们是不需要的。我们需要的是那种拿工作来满足团体目标,而不是满足自己野心的人。

第七,不会错过机会、思想很敏捷的人。因为机会稍纵即逝,如果不马上抓住,就是很大的损失。

第八,有勇气同时有决断力的人。一个人能够向环境挑战,向工作挑战,同时还很果断。

第九,保持自己特性的人。每个人有不同的个性,不应该把自己的个性通通抹杀掉,勉强去学别人。每个人要有自己的独立特性,但是又要顾全大局。

第十,不会因为工作卑微而感到痛苦的人。人格是平等的,我们虽然扮演不同的角色,做不同的工作,但工作本无所谓卑微不卑微。组织不需要下面的人,因为有这种人在组织里面会形成害群之马。

第一,光说不练的人。嘴巴讲得很好听,但实际上什么事都没有做。

第二,自尊心太强的人。这样的人不容易跟别人协调,不容易跟别人融洽相处。这样的人虽然有很强大的能力,可是跟别人格格不入,也发挥不了什么作用。

第三,大小事情都想插一手的人。参与是很好,只不过我们既然把工作分门别类,每个人就应该想想自己该不该参与,是不是让别人去参与可能会更好一点。换句话说,什么事情你都想参与,最后只能是什么事情都做不好。

第四,对事情分不清楚轻重缓急的人。不重要的事情他偏偏做,重要的事情却不做,急的慢慢做,不急的提前做,所有主管都对这样的人很头痛。

第五,神经过敏,喜欢夸大,喜欢妄想的人。

第六,目光短浅的人。只看到眼前,不会想得长远一点,不会顾全大局,这种人只会增加困扰。

第七,做事情粗心大意的人。什么事情到他手里,都会搞得乱七八糟,这种人是越帮越忙。

第八,工作的时候不能跟同事配合的人。他只会做自己的事情,没有想到别人需要他配合,大家步调要一致,他不是太前就是太后。

第九,不以工作认真为荣的人。认为工作马马虎虎就可以了,做得好怎么样,做得不好又怎么样?

第十,缺乏责任感的人。没有责任感的人是组织不需要的。

分清组织需要的人和不需要的人,尽量减少不需要的人,并合理安排组织需要的人才,这样的组织力才会强。

组织应随环境的变迁而调整

我们一直认为中国人不太重视组织,这个观念要修正一下,中国人很重视管理组织,但是始终没有把管理组织的技能当做企业管理的重要环节,而是希望创办的人能够控制整个组织。因此整个组织完全是按照个人的意思来构建的,而不是按照整个体系的需要。几乎每一个中国人,心里有一套组织体系,而眼睛里是另一套组织体系。换句话说,企业怎么设置,把我安排在哪个层级不重要,我在老板心目当中的位置有多高,我有多大的权力,才是重要的。

西方人一直在研究中国人的组织,认为我们的组织是集权的,老板把所有的权一把抓。但是实际上并非如此。老板要能够放心的话,他也可以把权力分给若干的人,可见集权与分权在中国的组织里面是共存的。如果一个人努力奋斗,经得起考验,老板自然会把权力分给他。如果真的叫一个人负完全责任或者让他自己做主,他愿不愿意?很多人不愿意。有的老板说,他对干部提出一个构想,干部说用另外的方式可能会更好。老板就说“好,照你的方法去做好了”,结果那个干部马上说“算了,算了,还是照你的方法做比较好”。

可见,说中国的老板喜欢一把抓,或者说中国的干部喜欢自作主张,都是只见树木,不见森林。在探讨这些问题的时候,比较实际的做法是从两方面来互相补足,来发现真实的一面。

有人根据“宁为鸡首,不为牛后”推论中国人很喜欢当老板,但我不这么认为。我问过很多年轻的老板:“你这么年轻就要当老板,是不是你很喜欢当老板?”对方想了一下说:“好像不是。我并不是真的想当老板。因为我始终没有找到好老板,所以不得已自己出来当老板。”这才是中国人的心声。因此领导好不好非常重要,领导者如果没有恢弘的气度,大家就说“宁为鸡首,不为牛后”,是不想受气。

如今时代发展的步调越来越快,我们的组织也要能够适应快速的变迁。中国人表面上有一套组织体系,心里还有一套组织体系。换句话说,中国人很善于自己修改组织蓝图,因为我们要适应。

人如果缺少弹性,把组织改来改去是没有多大意义的。人如果有弹性,我们就很容易利用这种弹性,随时适应环境的变迁来调整组织。因此我们在快速变迁的时代,最好不要采取机械式的组织,而是尽量改变成有机式的组织。机械式的组织跟有机式的组织在很多结构面方面都是不同的,我们现在大致上比较一下。

在部门划分方面,机械式的组织是追求效率的,而有机式的部门划分不完全是追求效率的,做得快没有用,不能解决问题,不能适应环境变化,做得再快也没有用。所以有机式的部门划分已经慢慢变成追求弹性,追求创新。这才是我们今后部门划分所应该考虑的主要原则。

在专业化程度方面,机械式的组织因为生产的是同样的东西,所以专业化程度比较高。有机式组织因为随时要变,工作内容要变,技术也要变,所以专业化程度不高。

在职权的控制方面,机械式组织因为比较呆板,一切都是按部就班的,都有规范可循,所以比较方便集权。一个命令下来,大家一起去做,统一步调。可是有机式组织,因为工作内容不一样,人员组合也随时在变动,比较适合分权。当然我们已经一再说明集权与分权不是两个极端,换句话说,在机械式的组织里可能是集权的成分大于分权,而有机式的组织里可能是分权大于集权。

在冲突的解决方面,机械式的组织通常都是主管来加以解决,可是在有机式的组织中,主管无法做这些事情,所以有赖于彼此好好商量,大家共同互助来解决我们的冲突。

在沟通方面,机械式组织比较重视指示,比较重视命令,而有机式组织在沟通方面采取劝告式,“我给你一些忠告”,“我跟你商量商量”,“有一个协议,大家看看怎么做比较好”。

在责任方面,机械式组织要求成员对组织负责,而在有机式组织里,成员既然是从各部门抽调出来的,就要为当前的工作或计划以及这个群体负责。

在机械式组织里,一个人的声望地位是以职位做基础,比如,经理比主管大,董事长比经理大。但是在有机式组织里,召集人不一定比其他人更具权威性,大家是要彼此合作的,所以以本事做基础,谁有本事,大家自然会服从谁。因此机械式组织的职权划分比较清楚,而有机式组织反而越来越不清楚。

在控制幅度方面,机械式组织里,因为样样要指挥,样样要命令,样样要监督,所以控制的幅度反而小。而有机式组织里,因为每个人都有相当大的弹性,都能够相当自主,控制的幅度反而加大。

家族企业如何善待专业人才

今后的组织将是由不同的人,因为不同的工作需要,而随时形成的组合。组织规模不会太大,大家用和谐的方式来沟通,用彼此尊重的方式来协调。所以希望企业管理者:第一,今后越来越重视专业人才,因为家族企业的致命伤就是不能够让专业人才发挥能力,假定家族企业能够让专业人才好好发挥的话,家族企业还是有很大的发展空间的。但是专业人才常常因为具有某种专业技术,就认为自己比谁都懂。专业人才要明白,自己在本专业的范围内也许比别人懂,但是在专业范围以外可能不如别人,所以也要尊重别人。比如,一个人精通物理,就算能得到诺贝尔物理学奖,也不要认为自己一切都懂,如果他对哲学问题夸夸其谈,只会给别人留下可笑的印象。只有认清自己的优势和劣势,才会尊重别人,也才能赢得别人的尊重,这样才有办法跟别人沟通。

第二,在跟专业人才相处时,也要有一个心理准备,他在某一领域既然很精通,说明他把绝大部分精力都集中在该领域里,使得他没有办法关注其他的事。比如,他讲话比较冲,没有礼貌,比较固执,管理者要给予谅解。这样双方才可以合作,否则,专业人才看不起管理者,管理者看不起专业人才,就没有办法合作。

同时还要说明一点,组织今天所种的因,以后会产生一个果。比如一个主管,很凶狠,很霸道,短时间内他的业绩可能会增长,老板因他业绩好,就让他升职。可是他的高压政策已经使下属不愉快,一时大家没有表现出来,等到他高升以后,接任的人就承受了这个恶果,所有人把情绪发泄出来,造成业绩下降。老板反而认为新来的主管不如以前的,这就是一般人常有的误解。所以看一个人到底管理得好不好,不是看他现在的表现,而要看他将来离开了以后,那个部门是不是还继续有良好的发展。

但是值得担心的是,专业人才不去追求技术的提升,反而去追求权力和地位。有一家企业好不容易从美国请回来一位非常专业的技术人才,负责技术开发。为了表示尊重,给了他一个副总经理的职位。没有想到的是,那个技术人才当上副总经理以后,技术方面通通不管了,去致力于管理,他想:“我是副总经理了,怎么还能钻研技术呢?”这样一来,就把原来请他回来的美意抵消了。这家企业的老板问我怎么办,我说:“很简单,你在企业里多设几个副总经理,在副总经理前面加上一个名称,比如那个人就叫做技术副总经理,此外还有财务副总经理、生产副总经理等,这样就没事了。”

这就告诉我们,一个人如果有技术,他往技术方面发展,也是一条发展途径,不一定非要走行政发展的路线。可是实际上刚好相反,有些专业技术人员刚开始非常讨厌组织里面琐碎的规定,但是慢慢地他越来越重视这些琐碎的规定,反而比其他人更加官僚化。这也是非常普遍的现象。专业人才是企业发展最重要的资源,如果专业人才不能在专业领域得到很好的发展的话,企业就会越来越危险。

集权和分权只是程度的差异

集权和分权视企业情况而定

一般人都认为西方人是实行法治的,中国是实行人治的。这话乍听起来蛮有道理,可实际上,全世界没有绝对的法治,也没有绝对的人治,怎么可能说用法治理一切或用人治理一切呢?我们应该说,西方的国家法治大于人治,中国是人治大于法治。

在台塑,创始人王永庆先生认为,企业家族化是企业必经的历程,因为中国人的家族观念非常浓厚。这种家族观念也是企业开始发展的最好的力量,因为你如果连自己人都不敢相信,又怎么敢相信外面的人?在创立企业前,往往没有多少本钱,要筹集资金,动亲戚的脑筋是最快的。把亲戚的钱汇集起来,把亲戚里面的人才汇集起来,就能够开创一个企业,是必然的现象。但是王永庆先生主张,在用人方面,要制度化,及早建立制度,才能够由人治进步到法治,这是台塑一直努力的方向。

可是,台塑的人治色彩相当浓厚。既然台塑不断地制定很多严密的管理制度,甚至实现网络化管理,但是大家公认,王永庆先生的英雄色彩是非常浓厚的。王永庆先生精力充沛,胆识过人,对工作相当狂热。他一个星期工作超过100小时,而且不会累。他通过午餐汇报的形式,把自己做事的观念和方法,传达给每个干部,而且严格地要求大家遵照执行,统一观念,更希望他的干部进一步把这些观念和方法推广到每一个员工。所以很多人都说,如果有王永庆先生在,台塑就很好,如果他不在,台塑就有一点乱了。这句话可以说明,台塑是人治大于法治的。我们不敢说它完全没有法治,事实上它的制度是很严谨的,但是人治占很大的比例。

可以说,集权与分权没法分开,说哪一个企业是集权的,哪一个企业是分权的,都不切实际。因为集权跟分权是程度上的差异,而不是绝对的区分。

什么叫分权?分权就是把企业所有的决策权不完全集中在最高管理层,而是把权限适当地交给下面的管理阶层。把上一阶层的一些权力分给下一阶层,就叫做分权。分权使得每一个部门主管对于企业的计划、管理具有某种限度的自主权,不一定完全听上级的命令。什么叫做集权?集权就是把企业所有的决策权通通集中在最高管理阶层,只有最上面那个阶层有权决定,其他人都应该听从命令。分权不可能做到最高阶层完全没有权力,可见分权后,还是有一部分权力是集中在最高阶层的。集权也不可能做到下面的管理阶层一点权限都没有,可见集权也多少会分一点权力下去。分权与集权是程度上的差异,有些企业比较倾向于分权,有些企业比较倾向于集权。