比尔·盖茨的愿景是“使每一个人桌上都放置一台电脑”，亨利·福特的愿景是“使汽车大众化”，这些愿景都非常形象生动。福特还进一步表达他的愿景：“我要为大众生产一种汽车……它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光……”
有人可能会说，现在一般都是企业在谈愿景，如果是一个团队有必要谈愿景吗？其实，如果你把企业和团队都看成是有机组织，就会明白，对所有的有机组织而言，愿景对它们的重要性在原理上都是一样的。所以，作为团队管理者，在和成员一起制定了共同的目标和路线后，还需要给团队树立一个共同的愿景，用以激发团队成员的内在驱动力，维持团队的持久战斗力。
在一定程度上，愿景就是理想。可以想象，如果一个人没有理想的话，这个人实际上就是一具行尸走肉，做什么都没有激情，没有动力。团队如果只有目标没有愿景，也将会出现同样的现象。在一些团队里面，大家看上去每天都在忙忙碌碌，好像很敬业的样子。但如果最后考察一下他们的业绩，却发现乏善可陈，其付出与收获根本不成比例。这样的团队，就是缺少愿景的团队。在这样的团队里面，人们的工作只是为了生存，而不是为了理想。在一个只有生存，没有希望的团队里面，是没有丝毫战斗力可言的。
共同愿景的树立必须由个人目标汇聚而成，借着个人目标的能量，才能汇集成强大的共同愿景。所以，要建立起团队的共同愿景，团队领导就必须持续不断地鼓励成员树立发展自己的个人目标。如果一个人没有自己的个人目标，他对共同愿景的态度就只会是附和、顺从，而不会产生内心真正的意愿。只有将团队强大的共同愿景转化为自己的个人目标，才能激励自己。诚如美国汉诺瓦保险公司的总经理欧白恩所说：“我的愿景对你并不重要，唯有你的愿景才能够激励自己。”当然，个人目标也要尊重组织的共同愿景，不能凌驾于组织的共同愿景之上，更不能破坏组织的共同愿景。松下幸之助是成功的共同愿景塑造者，他认为：“只有先了解人性的尊严，企业就是人这句话才能成为事实……如果真能做到尊重个人自由，则人们就能进一步体会到自己是组织的一分子，就会有自己的判断和独立自主的意愿，员工就能体会到我是组织的一员，组织的事业就是我个人的事业，这样，必能形成一股强大的合力。”
目标越伟大，越不可能一蹴而就。所以对团队领导来说，大的目标确定后，其所关注的重心就要转移。转移到当下，详细观察你的团队成员具体工作的情况，是现在最主要的任务。
1952年7月4日清晨，加利福尼亚州海岸笼罩在浓雾中。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一个34岁的女人涉水进入太平洋中，开始向加州海岸游去。要是成功了，她就是第一个游过这个海峡的妇女。这名妇女叫费罗伦丝·柯德威克。在此之前，她是从英法两边海岸游过英吉利海峡的第一个妇女。那天早晨，海水冻得她身体发麻，雾很大，她连护送她的船都几乎看不到。途中，有几次鲨鱼靠近了她，之后被人开枪吓跑。15个小时之后，她又冷又累，就叫人拉她上船，她的母亲和教练在另一条船上。他们告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也看不到。她感到船上的人肯定在骗她，海岸肯定还在很远的地方。尽管别人一再保证很快就要到对岸了，但是费罗伦斯已经因为看不到胜利而放弃了努力。
15小时零55分钟，她被拉上船，而此地离加州海岸只有半英里！费罗伦斯后悔万分，“说实在的，我不是为自己找借口，如果当时我看见陆地，也许我能坚持下来。”2个月之后，她再次横渡海峡。这次她采取了全新的策略：把整个过程分成8个小过程，设置标志物。每到一个标志物，她就会告诉自己：我已经完成多少了，我还剩下多远就要完成了。因为这次横渡海峡每一步都有了目标，所以，费罗伦斯顺利地完成了横渡海峡的壮举--她不但是第一位游过卡塔林纳海峡的女性，而且比男子的记录还快了大约两个钟头。
大多数人都对无法判断的过去和无法预知的未来有一种恐惧感，这就是为什么一个没被分割的长期计划会给人们带来压力的原因。虽然你已经付出了很多，但由于没有参照物，没有比较，导致了你不知道过去所做的一切是否有效，当你对过去的表现没有底气的时候，你就会对未来更感恐惧，更没有信心。
把惩罚变成激励
80管理者在管理员工时往往会遇到这样一个难题：是以激励为主还是以惩处为主。事实上，在具体的操作中，往往二者并用，赏罚分明。问题是，有的80管理者在管理中不善于惩罚，只善于激励；有的只善于惩罚，不善于激励。尤其具体到一件事情当中，比如员工犯错误时就只有惩罚，不惩罚不能起到杀一儆百的作用，不惩罚就不能体现规章制度的严肃性，不惩罚就不能显示管理者的威严。
但是，80管理者对待犯错误的员工不应该是一味惩罚，还可变惩罚为激励，运用惩罚的手段达到激励和奖励的目的，甚至达到单纯奖励所不能达到的目的。这就是惩罚的艺术性、管理的艺术性，领导的艺术性，变惩罚为激励，变惩罚为鼓舞，让员工在接受惩罚时怀着感激之情，进而达到激励的目的，而不单单是规范和约束。下面举两个案例。
恃才傲物是有普遍性的，因为有才者一般都认为自己比他人聪明，所以，当他的顶头上司管理他时，内心有一种逆反情绪，这就是管理者常说的不服管。管理者也往往带着情绪和偏见管理这样的员工。一位业绩一直第一的员工，认为一项具体的工作流程应该改进，她也和主管包括部门经理提出过，但没有受到重视，管理者反而认为她多管闲事。一天，她私自违反工作流程。主管发现了，就带着情绪批评了她。她不但不改，反而认为主管有私心，于是就和主管吵翻了，并退出了工作岗位。主管反映到部门经理那里，经理也带着情绪严肃地批评了她，她置若罔闻。于是经理和主管就决定严惩，认为开除她的也有、扣三个月奖金的也有。这位员工拒不接受。于是部门经理就把问题报告老板。
老板就把这位早有耳闻的业务尖子叫到办公室谈话。老板没有一上来就批评她，而是让她先叙述事情的经过，并和她交换意见和看法。老板发现这位员工确实很有思路，她违反的那项工作流程确实应该改进，而且还谈出了许多现行的工作流程和管理制度中存在的不完善之处。老板以朋友的方式平等地和她交流，而且如此真诚地聆听她的意见，她感觉受到了重视和尊重，反抗情绪渐渐平息下来，从开始的只认为主管有错，到最后承认自己做得也不对。在老板试探性地问询下，她也说出了她的错误应该受到的处罚程度。最后高兴地离开了老板的办公室。
此后，老板与部门经理以及主管交换了意见和看法，经理和主管也都认同了“人才有用不好用，奴才好用没有用”的道理，大家讨论决定以该位员工自己认为应受的罚金减半罚款，让她在班前会上公开做了自我检讨，并补一个工作日。她十分愉快地甚至可以说是怀着感激之情接受了处罚。而且老板还以最快的速度把那项工作流程给改进了。事情过后，发现这位员工一下子改变了原来的傲气和不服的情绪，积极配合主管的工作，工作热情大增。大家说她好像变了个人似的。
既然员工违反了规章制度，就必须处罚。不然，就等于有错不咎，赏罚不明。如何罚？简单地照章办事，罚款了事？这是常规的做法，这样有可能造成该人才的流失，跑到竞争对手那里去，弱己强敌。如果真是这样，在企业就会形成这样一种极为恶劣的影响，劣胜优汰。形成这样一种氛围的话，企业早晚非垮掉不可。因此，在必须处罚的前提下，不仅要留住人，更要留住心，关键是要从根本上解决问题。