解决矛盾要一事一断。80后管理者要根据矛盾产生的原因、过程、程度、范围、性质以及对组织的影响程度等，再做出判断，哪些矛盾先解决，哪些矛盾后解决，哪些矛盾可以单刀直入去解决，哪些矛盾可以曲线解决，哪些矛盾可以让下属解决，哪些矛盾暂时不解决，让其随时间的推移自行解决，哪些矛盾可以借助外部的力量解决。总之，解决矛盾要因时、因地、因人、因事而异，要一事一断，千万不要套，套是很容易出错的。因为每个员工都是有其鲜明个性的，每个员工又都是时刻变化的，下属之间的矛盾当然也是随时随地变化的。
下属之间发生了矛盾，无论解决得如何好，都会在下属双方的心里烙下印记，这就像写错了字，再好的橡皮和再高明的涂改技术都会或多或少留下痕迹，不如最初不发生。因此，作为企业的80后管理者，与其天天忙碌着解决下属之间的矛盾，提高解决矛盾的技巧，不如千方百计地提高防患于未然的本领，从根本上防止矛盾的发生。
有一次，魏文王问名医扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，谁的医术最高呢？”扁鹊答道：“我大哥最好，二哥次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去。我二哥治病，是治病于病情初起时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时，一般人都看到我做经脉上穿针放血、皮肤上敷药等大手术，所以人们都认为我的医术最高明。”同样，对待下属之间的矛盾，从管理学控制论的角度看，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，应做到防患于未然。现实中许多企业负责人忙于各种事务，对待下属之间的矛盾，往往只是事后控制，如果处理矛盾的艺术性不强，矛盾会越处理越多，越多越忙，越忙越乱，越乱越忙。结果是部门乱作一团，甚至根本无法正常运转。不让矛盾发生是“防火”工作，矛盾出来后解决矛盾是“救火”工作。
作为一名称职的80后管理者，应对每一名下属的禀性、气度、特点、优缺点都了如指掌，在日常的经营管理工作中巧妙安排，尽量做到相互之间的互补和融合。如，两个人性格不合，应尽量减少两人工作的交叉重复；两个人工作习惯悖逆，很容易产生矛盾，应尽量少安排两人共同做事；如果两个人心眼儿都很小，就应避免两人利益的捆绑或让两人自行分割利益。如果实在人手不够，不得不把容易产生矛盾的下属交叉安排或利益捆绑和分割时，既要事先预防，又要事中控制。事先预防就是事先做好思想工作，打预防针。
80后管理者做了事前预防后，也不要松懈，应心中有根弦，做到事中控制，发现有矛盾产生的倾向，应及时把矛盾消灭在产生的过程中。当然事中控制的做法有很多，一般的方法是私下做思想工作，如果涉及的人员较多，或带有普遍性，应利用适当的时机，在公开场合有针对性地做思想教育工作，可以是讲故事，也可以是讲道理。这样做，尽管没有点名，但听者心中是有数的，会及时刹车，避免矛盾的爆发。做到了事前控制和事中控制，没有矛盾，或很少矛盾，或矛盾很轻微，那么你就可以集中精力和智慧，率领团队实现组织的目标。当然，有时尽管你精心安排，既做到了事前预防，又做到了事中控制，最终矛盾还是爆发了，搅得整个团队不得安宁，而且这种事情已经重复了好几次。此时，作为管理者的你也许会火冒三丈，气急败坏。
对此，你可有三种做法：尽量调换其中一方的工作岗位，距离和空间拉得越大越好；如果没有条件调换其中一方的工作岗位，那么就请一方走人，或双方走人，最好是双方都走人，因为留下一方，只要有机会还会爆发类似的矛盾；由于各种原因，双方都走不了人（这种情况是普遍存在的，因为越是这样的人越无处可去）。怎么办？唯一的办法是以毒攻毒，在不重要的事情上，故意安排他们合作，使其完全摩擦、彻底磨合、充分爆发，最后双方会自动平静下来，因为闹腾了许久，一方或双方都感觉到没意思，自然也就平息了，也许双方可能成为打出来的朋友。这是一种不是办法的办法。
无论如何，切记一条：这样的人不能娇惯，如果让他感觉到谁都惹不起他，整个组织就会有麻烦，矛盾的性质就变了。
工作当中，80后管理者经常也会遇见下属与下属的下属之间的矛盾，表现形式之一是，下属把矛盾提交上来让领导评断；另一种情况是，下属到管理者那里反映情况，其实是告状。像这种情况一般都有特殊原因，面对此种情况，作为管理者一般应分清矛盾的性质。只要是非原则上的矛盾，一般情况下应支持你直接下属的工作，因为你可能不完全了解你下属所在的整个部门的全部情况。一般不要鼓励下属的下属告下属的状，对爱告状者一般情况下要持不欢迎态度，以此支持下属的工作。当然，若下属的下属反映的确实是原则性的重大问题，也应引起重视，但要充分调查核实，不要轻易下结论，而且，即便如此也不能鼓励下属告状。作为一个组织，应有正常的信息反馈机制和通道，这个机制不应当建立在员工告状的基础上。如果下级告上级形成风气，企业文化本身就不健康。
一般要暗中解决矛盾。因为人们都爱面子，私下解决就是给矛盾双方保留了面子。矛盾尽量暗中解决，不要张扬出来。但对那些不伤面子，同时又有普遍教育意义的可以公开出来，起到教育其他下属的目的。原则就是不能侵害组织利益；灵活就是解决矛盾的方法不要千篇一律，不要教条式解决问题。有些矛盾要防患于未然，有些矛盾可以事中控制解决，而有些矛盾可以让它量变到一定程度发生质变时再解决。
沟通是成功的基石
沟通表面上看起来似乎非常简单。事实上也是如此，你真正掌握其中的含意、诀窍，其实也井不难。但是，能够确实做好，并表现得可圈可点的人就难得百中有一了。作为企业的管理者，工作的大部分时间都在与人交往，与他人沟通，但当你静下来的时候，你曾经总结过你的沟通技巧或者风格吗？是否认为自己的沟通是科学的呢？你与他人交往的沟通方式是否易于被周围人的接受？
作为企业的管理者要应对企业内外双方面的人际交往，管理者的交往关系到企业的发展，掌握有效的沟通方式，会使我们轻松应对各种复杂的人际交往。在企业中如何才能使上下级交流无障碍？这个问题是每个管理者关注的，这一点也直接关系到企业的健康发展。在阅读此节文字后，我们应解决的问题有两个：你怎样和别人沟通？有什么方法可以改善我们的沟通技巧，提升领导的成效？
有效的沟通是关系到你个人生活和职业生活中每件事情成功与否的关键因素。你需要以既能令其他人明白你的观点，又不会冒犯他人的方式表达出你的意思。无论你是在进行一对一的会面来提供反馈意见，还是进行一个集体讨论会议，你要传达的信息都需要清楚、简明并具有说服力。沟通应该是双向的，只是由一个人来说应该如何工作、将会发生什么事情等并不是沟通。你的雇员需要感到他们能与你进行沟通，并且他们能够提出你真正想听的反馈意见和建议。直接的友好的朋友式的沟通是现代企业管理者促使员工参与、激发员工工作热情的最有效的工作方法。但是，你确实要他们感到他们可以带着自己的忧虑和想法来找你，而不会受到羞辱或者受到轻视。
张小姐是一家软件公司的销售主管，能力强，热爱工作，成绩显著。今年被派到她喜欢的上海分公司，升任销售经理，薪水也增加了。但是，近期她工作不但没有热情，甚至还有辞职的念头。为什么升职、加薪反而要辞职呢？经了解得知：原来，引起张小姐不满的原因来自她的上司。她的上司对刚到上海工作的张小姐颇不放心，担心她做不好工作，总是安排一些很简单的工作，并且在张小姐工作时也经常干预。张小姐工作能力较强，习惯独立思考问题、解决问题，对上司的频繁干预，张小姐非常不习惯，并逐渐导致不满。
这个案例应当引起管理者关注，仅仅加薪、晋级不一定能有效激励员工，所以需要沟通了解双方的立场和观点。比如，张小姐的上司应该花一定的时间了解下属，在了解的基础上信任下属，给她舞台让她充分发挥。当然，要让下属长期保持旺盛的士气，绝非如此简单，还应当采取许多其他的激励方法，如尊重、关爱、赞美、宽容下属等。还有，提供适当的竞争环境、给下属指出奋斗的目标、帮助下属规划出其发展的蓝图、恰到好处的批评等。通过张小姐的例子，我们更明白作为领导与团队成员的沟通是非常必要的、重要的。
80后管理者与员工沟通要掌握一定的技巧，否则，即使你有良好的沟通动机，却有可能因为在某些细节上没有处理好，而造成相反的结果。
管理者与员工沟通时，要力求避免采取命令、训斥的口吻说话，而是要放下架子，以平易近人的方式对待下属，最好不要作否定的表态。如，“你这是怎么搞的？”“有你这样做事的吗？”否则，会令下属产生反感。谈话是双边活动，只有感情上的贯通，才谈得上信息的交流。除说话本身的内容外，还通过语气、语调、表情、动作等体现出来。所以，不要以为是小节，纯属个人的习惯，不会影响上下级的谈话。实际上，这往往关系到经理是否会与你坦诚相见。此外，老板同经理谈话时，要重视开场白的作用。不妨与他们先拉几句家常，以便联络感情，消除拘束感。
员工对管理者说话，也没有必要过于谦恭、胆小、拘谨、服从，甚至唯唯诺诺，要知道你和管理者不过是工作中的上下级关系，并不表示你在什么方面都要矮他一截。在保持独立人格的前提下，你应持不卑不亢的态度。在必要的时候，你应敢于表示自己的不同意见，只要你从工作出发，摆事实，讲道理，管理者一定会尊重你的。
即使员工做得不对，如果你当着大家的面训斥他的话，会深深挫伤其自尊心，认为你不再信任他，从而产生极大的抵触情绪。记住：夸奖要在人多的场合，批评要在单独相处的时候。尤其是点名道姓的训斥，更要尽量避免。
交流多了会显得太过亲热。每次交流的时间不要太长，长了之后会言多必失；而频繁地短时间地多接触经理，会让他们认为你更容易亲近，会让他们觉得你很注意、很关心他们。
要想人服，先让人言。纵使说服的理由有一百条，也别忘了让员工们先说完自己的看法，不要连听都不听。不听等于取消别人的发言权，是不信任的最直接表现。不管自己多么正确，都要让对方把话说清楚，然后再去要求他们换位思考，让他们设想处在自己的位置上看如何解决此类问题。如果经理能设身处地想问题，很可能就能取得一致性的意见。
需要一个愿景
作为团队管理者，首先要弄清楚愿景与目标之间的区别。一些人认为愿景就是目标，目标就是愿景，这显然是一种误区。目标是清晰的、看得见的，是可以通过努力实现的。虽然愿景也必须是清晰的，但愿景更多的是一种内心的愿望，是一种驱动力，是人们愿意通过实践、追求来达到的某一种境界。当然，跟目标不同的是，这种境界在短期内不一定能够实现。
目标可以分为短期目标、中期目标、长期目标，而愿景却只有一个，它从被确立起就立在那儿，不会轻易被改变。所以，愿景一定要大，大得让人们不能轻易就实现它，否则，当人们轻轻松松就实现了它的时候，就会失去前进的内在驱动力。而目标一定要小、要具体，具体到只要团队成员共同努力，就能实现它。
一个愿景要能够激励人心，就必须充满神奇色彩而不是平凡普通，要能够超越人们所设想的常态水准，体现出一定的英雄主义精神。因为每个人都为一种意义而活着，并追求自我的超越。远大的组织愿景一旦能够实现，便意味着组织中个人的自我超越，也就是一种最高的自我实现。因此，愿景规划的真正意义在于，通过确立一种组织自我实现的愿景，将它转化为组织中每个人自我实现的愿景。而要达到自我实现，愿景必须宏伟。
举个例子来阐释它们之间的区别：共产主义是人们的一个愿景，人们可以为了它努力工作，即使不会实现它，也不会放弃它。它是一种精神的动力源泉，永远吸引着人们为了它而奋斗、奉献；而社会主义则是一个清清晰晰的目标，是一个一定要实现的目标。
在电影《斯巴达克斯》中，斯巴达克斯在公元前71年领导一群奴隶起义，他们两度击败罗马大军，但是在罗马大将克拉苏的长期包围攻击之后，最后还是失败了。克拉苏告诉几千名斯巴达克斯部队的生还者说：“你们曾经是奴隶，将来还是奴隶。但是罗马军队慈悲为怀，只要你们把斯巴达克斯交给我，就不会受到钉死在十字架上的刑罚。”在一段长时间的沉默之后，斯巴达克斯站起来说：“我是斯巴达克斯。”然后他旁边的人站起来说：“我才是斯巴达克斯。”下一个人站起来也说：“不，我才是斯巴达克斯。”最后，被俘虏军队里的每一个人都站起来说他才是斯巴达克斯。这个故事的意义在于，虽然每一个站起来的人都选择了受死，但是他们所忠于的并不是斯巴达克斯这个人，而是由斯巴达克斯所激发的共同愿景：获得自由。这个愿景是如此让人难以抗拒，以至于没有人愿意放弃它。著名心理学家马斯洛说：“每一个自我实现的人都献身于某一事业、号召、使命和他们所热爱的工作。”马斯洛晚年曾从事对杰出团队的研究，发现他们最显著的特征便是具有共同的愿景与目标。而且在特别出色的团队里，个人目标与团队愿景已经无法分开了。
理论上讲，任何一个组织都需要一个愿景，否则这个组织就缺乏凝聚力，更缺乏持久的战斗力。同样，一个团队，不管它以前多么优秀，如果没有愿景作为内在驱动力，那么在完成一个又一个的既定目标后，这个团队就会变得懒散、茫然，不知道自己为什么要选择现在的生活方式，更不知道自己工作的意义何在。
杰克·韦尔奇认为，管理者的第一要务是“设立愿景，使愿景体现在生活作息中，并激发团队去实现它”；事实上，很多伟大的企业家和政治家都善于利用共同愿景进行领导和管理；而《基业长青》一书的作者通过调查发现，基业长青型公司都有清晰的愿景和共同价值观。