20世纪80年代，海尔集团只是青岛的一家电冰箱厂，由于长期经营不善，该厂已经亏空高达147万元人民币，再加上生产条件落后、产品滞销、工人们人心涣散，这家电冰箱厂几乎面临濒临倒闭的危机。这时，张瑞敏带领着新的领导班子，于1984年12月接手了这个“烫手的山芋”。
这一天，海尔厂来了一位老客户，这位顾客想购买一台电冰箱，服务人员热情的将顾客带进了仓库里，让客户自己去挑选电冰箱的款式与颜色，然而，客户挑了很久，都没有发现一台令自己满意的产品，每一台冰箱都有着这样或那样的缺陷，不是电线没有焊牢固，就是表面有几道刮痕，在百般无奈之下，客户最后只能勉强拉走了几台电冰箱。
张瑞敏得知了这一情况后，便派人将库房里的400多台冰箱全部检查一遍，却发现竟然有76台冰箱都存在各种不同的质量问题，这个结果给他带来震惊之余，也带来了一个问题，那便是为什么会出现这种现象。他明白，这是自己当前必须解决的重要问题，否则，企业永远都别想再翻身。
经过短暂的思考之后，张瑞敏把职工们都叫到了车间，并将所有存在质量问题的冰箱摆在大家面前，问道：这些次品应该怎样处理？多数人都认为，虽然这些冰箱存在不同程度的缺陷，但并不影响使用，只要便宜点儿卖出去或低价处理给职工就行了，还有少数人没有说话，选择了保持沉默。
张瑞敏非常理解大家的心情，这些产品虽为残次品，但也是大家辛苦劳动的成果，就像自己的孩子一般，但企业要做强做大就必须对产品质量严格把关，于是，他严肃的说：“如果我允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。有缺陷的产品就等于废品，今天不砸了这些废品，明天就会有人来砸我们的工厂！”
说完，张瑞敏抡起一把大锤，便朝着这些有缺陷的冰箱狠狠地砸了下去!面对老板的这个举动，员工们都惊呆了，然而，也正是他这么一砸，却唤醒了员工们的质量意识，使他们明白了质量的重要性。从那以后，员工们都牢牢记住了那惊心动魄的一幕，坚持以质量第一为生产原则来坚守自己的岗位。
经过不懈的努力，凭借着过硬的质量，海尔终于在1988年的全国冰箱评比中，以最高分捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖，并从此奠定了海尔冰箱在中国电冰箱行业的领头地位！
【智慧启迪】
在现实生活中，依靠优质质量占领市场的企业比比皆是，面对目前日益激烈的竞争，追求质量已经成为一种管理的艺术，一名聪明的管理者，会加强建立正确的观念，并执行有效的质量管理计划，与防止具有瑕疵的不良品产生，进而使企业能够在市场上占据一席之地！
删去“难免”这两个字
在管理者的脑海中，总有“人难免会犯错误”的想法，于是，对于下属工作中的缺点与出现的不合格品，一度保持容忍的态度，殊不知，正是我们的这种态度，才会导致企业平频频出现次品，阻碍了企业不断发展的脚步。因此，管理者应指导下属删去“难免”这两字，时刻以最好的状态投入工作。
让下属也成为管理主角
在企业管理的过程中，管理者都是无需置疑的主角，我们规定了工作的标准与内容，下属只能照章办事。然而，聪明的管理者，会将下属也当作主角，让他们也参与到建立制度的讨论中来，想方设法的消除工作中的缺点，以自己的切身体会，来完善产品的质量，以正确的心态去完成工作。
树立起正确的工作观念
一般情况下，管理者都会偏重于产品技术的处理，以让下属掌握正确的工作方法，但聪明的管理则会与众不同，他会侧重于树立正确的工作观念，进而给下属以准确无误地工作的动机。要知道，人是具有复杂心理的动物，一个有杂念的下属，即使给予他再好的工作方法，都不可能将工作完成的完美元缺。
沉没成本效应——覆水难收不必收
【法则释义】
一般情况下，管理者在对未来的事情做决策时，通常都会考虑自己之前的投入，这一行为就是“沉没成本效应”。所谓“沉没成本”，是指已经承诺或发生无法回收的成本支出，如因失误而造成的不可收回投资，其实，它是一种历史成本，对目前的决策而言是不可控成本，不会影响现在或未来的决策，因此，管理者在进行投资决策时，应尽量排除沉没成本对自己的干扰。
在现实生活中，不少管理者都在明知项目前景黯淡的情况下，却依然苦苦维持着这个项目，因为他们在该项目上已经投入了大量的资金，即已经沉没的成本。殊不知，这种为了追回沉没成本而继续追加的投资，只能导致自己的损失更加惨重，一位精明的管理者，明白覆水难收的道理，绝不会将自己有限的资金，投进一个无法得到利润的无底洞。
当管理者对一个项目的累积投资，达到了企业资金的限制时，往往会认为应该继续和增加投资，原因仅仅是因为已经没有退路了，然而实际的情况，却是投入远远超出了当初的预算，这迫使管理者不得不在其他方面，来弥补资金上的空缺，如此的恶性循环之下，势必会导致企业面临资金不足的尴尬局面。
因此，管理者必须谨记：如果真的覆水难收，那就不必收了！
【经典案例】
目前，英特尔公司已经是全球最大的芯片生产商，然而，在公司发展的初始阶段，却并不像现在这样一帆风顺，它也曾经走过不少的弯路。在竞争激烈的市场中，英特尔公司遭遇过一次“沉没成本”的考验，经历这场考验的英特尔公司，学会了“不收覆水”的智慧，凭借着这一智慧，它多次穿越“死亡之谷”，开始一步一步迈向了成功！
20世纪70年代，由于经营策略的正确以及技术上的创新，英特尔公司击败了众多竞争对手，逐步确立了自己的巨人地位。但在1976年3月，英特尔却受到了新的挑战，五家日本最大的电气公司，将他们的科研力量联合起来，组建了一个规模巨大的集成电路研究所，并在4年时间里取得了巨大成就，致使美国最好产品的次品率，比日本最差的产品高出了整整5倍。
到了80年代中期，随着日本制造技术的改进，日本的存储芯片大量涌入美国市场，迅速吞噬了存储器的市场份额。1978年美国生产的动态存储产品，还是日本存储器的3倍，以遥遥领先的优势完全掌握着市场，但到了1985年，情况已经截然相反了，日本生产的存储器——芯片，轻而易举地从英特尔公司的手中，夺取了美国市场龙头老大的地位。
面对日本的突然来袭，英特尔公司只能以持续降价来刺激市场，但效果却甚微，因为他们的产品已经不被认可了。时间一长，大量的产品积压，导致了英特尔公司连续亏损，业界纷纷开始怀疑它还能否坚持得下去。
就在英特尔陷入危机时，公司创始人戈登?摩尔与总裁安德鲁?葛洛夫都意识到：如果继续下去，只能将会司的全部资产，投入到一场没有希望的消耗战中，唯有从存储嚣业务的泥潭中撤退，寻求一个新的市场，才能度过这次企业危机。达成共识以后，两位管理者只能将自己辛苦创造的市场拱手相让。
无论从业务的角度，还是从感情的角度来看，这都是一项非常艰难的决策。要知道，在所有人的心目中，英特尔就等于存储器，如果没有了存储器业务，英特尔还称得上是一家公司吗？但葛洛夫却说做就做，他力排众议，顶住层层压力，坚决砍掉了存储器的生产，而将微处理器作为新的生产重点，不久，英特尔便在微处理器方面取得了巨大的成功。
危机终于过去了，英特尔不仅又站起来了，而且还站的更高了！
【智慧启迪】
面对骑虎难下的“沉没成本”，管理者往往会产生一种“鸡肋情结”：已投入的项目似乎食之无味，却又弃之不甘，于是，便违心地“将错误进行到底”，并抱着侥幸的“扳本心理”试图挽回投资。俗语有云：“当局者迷”，耿耿于怀的管理心态，只能使损失越来越惨重，唯有将前期投入视为不可挽回的“沉没成本”，才能看清企业未来的收益，进而当机立断的重新决策！
避开沉没成本的陷阱
通常管理者陷入沉没成本的误区，都是因为他们不愿意认输。聪明的管理者，会采取如下措施来避开沉没成本陷阱：如果只是为了维护自尊，那么，就应该勇敢地正面解决它；如果是担心别人不理解，那么，将这一可能也纳入决策过程，先考虑好如何向别人解释新决策；如果担心下属在工作中存在沉没成本的问题，可以选择一位没有参与过前期决策的人，来做这次的新决定。
减少沉没成本的投入
有时，沉没成本并非是管理者自身造成的，而是由合作方或供应链的上、下游方中断合作引起的，如在交易突然终止的情况下，管理者前期投入的资产，势必会有很大一部分无法收回，于是，便产生了所谓的“沉没成本”。如想避免这种状况的发生，我们必须在交易之前，签订一份合同或双边契约，以确保投入资金的安全或交易的连续性，这种保障可以大大降低交易费用与沉没成本。
降低沉没成本的风险
一位明智的管理者，会在投资前采用非市场的规制结构，进而增加企业自身的利益，因为这一结构能够为交易提供更有效的保障，可以最大限度地减少投资的风险。在现代企业管理中，技术合作、策略或战略联盟，已经成为一个重要的发展趋势，其实，这就已经包含了分散技术开发与市场拓展风险、减少沉没成本方面的考虑，作为管理者的我们不妨一试。