从以上数据中，可以发现强者总会更强，弱者反而更弱。一个人如果获得了成功，什么好事都会找到他头上，管理者唯有积极主动地追求第一，才能赢得物质或者精神上的财富，当获得财富以后，我们的态度，又更加强化了自己的积极性，如此循环，就自然能够始终站在市场的最前沿。
倘若管理者一不小心被其他企业超过，就很可能发生“赢者全赢，精者全输”的现象，领先者的优势总会不断的累计，当我们已经取得一定的成功后，那就更容易获得更大的成功，在竞争激烈的市场中，唯有在市场上领先于对手的管理者，才能立于不败之地，因此，做大、做强是企业立于不败的根本！
【经典案例】
杰克?韦尔奇任通用电气(GE)总裁不久，便提出了著名的企业战略——任何一个领域，只有位居第一或第二的企业，才有实力避开残酷的竞争，进而赢得巨额利润！在韦尔奇看来，如果某项业务不能做到数一数二，那么对不起，关闭它或卖掉它，根据其著名的“感冒理论”，韦尔奇认为，如果市场中数一数二的企业出现了“感冒”症状，那么排在第四位或第五位的企业将会立刻得症。
因此，韦尔奇确定了“第一名、第二名”的观念，他要确保GE的所有企业，都能在所在行业中占到第一名或第二名，否则就卖掉它，与此同时，他还购买了一批有前途的企业，并将它们发展成为行业的第一或第二。韦尔奇接手GE时，GE有350个产品事业部，它们分属43个战略经营单位，生产经营上千种产品，其中，有的赢利、有的赔钱、有的居于世界领先地位、有的已经落后、有的具有发展潜力、有的已达到极限。
韦尔奇果断的卖掉或关闭了数百个事业部与生产线，包括电线电缆、变压器、移动通讯器材、空调、电视机、烤箱烤炉、石油公司及国际贸易公司等，并且，他还撤销了原有的事业部与战略经营单位的编制，重新组成了13个具有强大竞争力的事业部，将公司的业务都集中在高科技产品与获利丰厚的服务上。这一阶段，GE共出售了价值110亿美元的企业，解雇了17万名员工，在关停的同时，GE却买进了价值260亿美元的新企业。
数一数二才有竞争力，争做第一名或第二名的经营理念，为GE赢得了巨大的成功，GE现有企业中表现最佳的公司，都符合以下四点要求：第一，在行业内数一数二；第二，具有远高于一般水准的投资回报率；第三，具有明显的竞争优势；第四，能充分利用GE特定的杠杆优势。
韦尔奇初掌GE时，GE的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十，而到1999年，GE实现了1110亿美元的销售额(世界第五)与107亿美元的盈利(全球第一)，市值已位居世界第二。
韦尔奇初掌GE时，GE旗下仅有照明、发动机与电力三个事业部在市场上保持领先地位，而如今已有12个事业部在其各自的市场上数一数二，如果单独排名，GE有九个事业部能入选《财富》500强。在韦尔奇执掌GE的19年中，公司一路快跑，并因此连续三年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首！
【智慧启迪】
对企业管理者而言，要想企业在某个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大，当我们成为某个领域的领头羊时，即便投资回报率相同，也能更轻易地获得比弱小同行更大的收益，而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较大的利益！
发挥优势，做出品牌
每一个能够占据市场的企业，都有自己独特的企业优势，没有优势就只能与失败者为伍，随着模仿与跟风的日益盛行，管理者要保住自己的优势，就必须集中所有的资源不断创新，而不能被竞争对手所超越，然后，再加强企业内部的一条龙服务，将企业做强、做优。当我们在某个行业领先后，就要把自身优势发挥到极致，以得到同行的公认，进而创造属于自己的品牌。
永不服输，绝不言败
当管理者没有实力迅速在某个领域做大时，一定不能只强调客观的因素，更不能垂头丧气的“认命”，而要为企业做一个更长远的规划，不能让企业的资源，分散在每一个项目上，我们应该对所有的项目，进行评估与规划，剔除那些没有发展潜力的项目，集中资源去做潜力无限的项目。与此同时，我们还要不停寻找新的发展领域，为企业拓出一个新的天地，力争获得最好的回报。
猴子—大象法则——以小胜大，以弱胜强
【法则释义】
1963年，亨德森创建了目前世界首屈一指的波士顿顾问公司，在管理这家企业的过程中，他提出：大象可以踩死猴子，但猴子也可以骚扰大象，使大象遭遇挫折，大象体积越大，猴子的胜算就越大，这就是著名的猴子—大象法则，在这条黄金定律中，大象泛指那些大公司，而猴子则比喻那些小公司。
这条定律旨在暗示管理者们，在竞争激烈的市场里，没有绝对的强者，强弱是可以随时转化的，今天的弱小，恰恰是激发我们志气的动力，它是发展壮大的营养剂，只要我们拥有足够的智慧与强劲的动力，就可以让没有悬念的对抗变成势均力敌，甚至还可以扭转局势反败为胜！
众所周知，在动物的世界里，体积庞大的大象非常笨拙，而瘦小的猴子却非常灵活，由此可见，大象越大就越容易暴露自身的弱点，只要猴子能够发现这一弱点，便能够瞬间击倒一头巨型的大象。其实，在市场竞争中亦是同样的道理，大公司并不可怕，可怕是管理者没有以小胜大、以弱胜强的信心。
任何企业都有自己的缺点，即便是正在蓬勃发展的大企业，也不会例外，面对如此强势的竞争对手，管理者们要做的，就是先以一个良好的心态去对待，然后，待他们安逸的打盹时，再以迅雷不及掩耳之势出击，给他们来个措手不及、直击要害，这便是以小胜大、以弱胜强的秘诀！
【经典案例】
1967年，哈勒尔凭借买断的“配方409”清洁喷液的批发权，已经占据了美国清洁剂5％的市场，以及几乎50％的清洁喷液市场，此时，哈勒尔公司以及它的创始人哈勒尔先生，过得异常舒服。然而，就在哈勒尔的清洁产品大放异彩时，家用产品之王——宝洁公司开始眼红了，不久，它便推出了一个名叫“新奇”的清洁喷液，哈勒尔意识到，公司的生意将会遭遇难题——显然，它不是宝洁的竞争对手。
按照宝洁的习惯做法，它在创造、命名、包装、试销与促销“新奇”这个产品时，要投入大量的资金，还要通过问卷调查、个别与集体访问作出心理与数字统计，也要耗费大量市场研究费用。宝洁在丹佛市进行这项产品试销时，不但郑重其事，还声势浩大，与此同时，还在全国展开大笔资金投入的广告攻势，在如此强大的阵容之下，在丹佛的试销小姐报告上写道：“所向披靡，大获全胜”！
于是，宝洁在喜洋洋的气氛下信心十足，虚荣心也得到了全面的满足。
哈勒尔感到了恐惧——他得到的信息表明，他即将被踢出清洁喷液的市扬，他要垮掉——他必须冷静下来，设置对抗的“阴谋”，哈勒尔决定采取三步：
1、扰乱敌人的视线；
2、打击敌人的主管人员的信心；
3、限制敌人产品在市场上的销售量，从而，因为销量不佳，难以抵补已投入的大量资金而撤出这个“新奇”产品项目。
首先，宝洁在丹佛试销时，哈勒尔从丹佛撤出自己的“配方409”。当时有两种形式可供选择：第一种，全部把自己的产品从货架上搬走；第二种，先中止在丹佛的广告与促销，然后停止供货渐渐使商店无货可补，而他则选择了两管其下。哈勒尔成功了，仅仅是试销，已经让宝洁飘飘然的不可一世。
随后，哈勒尔实行了第二步。在宝洁“新奇”大面积上市，正准备开展全国范围内的“席卷攻势”时，哈勒尔将“配方409”以原来价格的50％倾销，本来宝洁主管人员认为“哈勒尔已不在市场了”，此时却感到措手不及。
同时实施第三步，哈勒尔用广告来大肆广而告之：“优惠期有限！”结果一般的清洁喷液消费者，在很短的时间内，几乎购买了可用半年以上的“配方409”清洁喷液——也就是说，宝洁的“新奇”再好，甚至即便也跟进降价，但消费者在半年内也用不着再买此类商品了！
在信心打击下，产品上市就严重滞销，宝洁内部开始认为“新奇”是项“错误的产品”，在议论纷纷中，不得不撤消了“新奇”的生产销售计划！
【经典案例】
在企业管理的过程中，当管理者面对“强大”的竞争对手时，决不能表现出懦弱的一面，假如我们懦弱，强大就会成为真正的强大，而自己便只剩下懦弱的份了，此时，不妨在竞争之外静观其变，让强者一如既往的展现着强大，久而久之，他们便会认为自己无法阻挡、毫无缺点，待他们因自满而放下戒备时，就是我们反败为胜的最佳时机！
要拥有一个强者的心
在企业发展的初期阶段，管理者常常会抱怨：市场全被大企业占领了，自己根本就挤不进去，更别谈什么占据一席之地了！其实，真正占领市场的，并不是那些大企业，而是我们自己打不开的心结，这时的管理者们，更需要拥有一个强者的心，即使我们现在还不是强者，只要保持这颗强者之心，便会有足够的动力，足以支撑我们继续向前进，唯有企业不断发展，才有可能从现在的弱者，变成未来的强者。
要有越挫越勇的精神
任何企业的发展，都不可能一帆风顺，因此，管理者要有越挫越勇的精神。想赢怕输是管理者不能前进的阻碍，这种思想，会让企业不敢挑战大企业的权威，只能活在他们庞大的阴影之下，毫无发展前途可言，唯有破釜沉舟，有计划、有智慧的去跟大企业过招，才能为企业的成长添一笔重彩，即使是输了，我们也能获得重头再来的资本，因为我们收获了竞争对手的信息，只要对症下药，那么，下一次我们就是胜者。
沃尔森法则——能得到多少，往往取决于知道多少
【法则释义】
美国著名企业家S?M?沃尔森提出：一个成功的决策，等于90％的信息加上10％的直觉。这就是被管理界推崇的沃尔森法则，它旨在告诫管理者们，应该将信息放在第一位，在信息高速传播的现代，管理者能够得到多少，往往都取决于他们知道多少信息，对于任何一家企业而言，信息就是商机。
任何一名企业的管理者，都应该首先是一个信息大王，然后才是企业的舵手，因为信息是预测与决策的“原材料”，可以说，决策中的任何一个阶段都离不开信息，只有让信息掌握在自己的手里，才能随时应对问题与挑战，始终走在竞争对手的前面，从而迅速占领市场。
目前，市场经济正蓬勃的发展，企业竞争也随之异常激烈，而社会如筛，物竞天择，机遇不会从天而降，因此，决定企业经济效益的关键，就在于管理者的决策是否正确，一个正确的决策势必要依附市场信息，可见，收集信息应是管理者最基本的一项工作。
在现实生活中，那些具有神机妙算的管理者们，并没有预知过去未来的能力，只不过，他们的判断都是建立在信息充分的基础之上，更重要的是，他们善于观察与利用相关的信息。然而，获取情报固然重要，但快速对情报作出反应更加重要，这就要求管理者善于根据新情况、新问题，及时调整原来的思路和方案，以采取相应的对策，即必须做到市场变我也变！
【经典案例】
瑞士是举世闻名的钟表王国，瑞士的钟表跟他们国家那优美的湖光山色一样，在世界人们的心目中留下了美好的印象。钟表王国的地位异常稳固，要想撼动它，几乎是不可能的事，然而，精工集团却不畏惧、不退缩，它衔枚疾进，悄悄逼近这个强大的对手，并伺机向其发起进攻。
1960年，国际奥委会决定1964年奥运会将在日本东京举行，消息传出后，精工集团的员工群情激昂，决心借此机会实现自己的实力，向瑞士的“欧米茄”挑战。众所周知，“欧米茄”是驰名世界的瑞士名牌钟表，曾有过17次独占奥运会计时权的辉煌历史，以它的权威与自信是绝对不放弃东京奥运会计时权的。
为了摸清对手的底细，精工集团秘密组成了一支精悍的考察队，前往当年在罗马举行的奥运会。到了罗马之后，精工考察队的技术人员发现，从大的时钟到裁判员手里拿的秒表，都是“欧米茄”的天下，并且，国际奥委会对于“欧米茄”也有着绝对的信赖，但精工考察队经过仔细调查后，却突然发现所有使用“欧米茄”制造的计时装置，几乎都是机械式的钟表，而采用石英的钟表只有几部。
这使精工考察队的技术人员不再有畏惧心理，因为那时他们已经成功开发出了能赶上瑞士的机械手表，就在他们出发到罗马时，超常精确度的豪华精工表已经制造完成，并且还受到了国际的好评。此刻，考察队通过在罗马的比较分析后，确定了日本钟表工业的水平，已经具备了与瑞士并驾齐驱的实力。
精工考察队怀着振奋的心情回到日本，马上写出了一份调查报告，其结论是：对于担任东京奥运会的计时装置很有信心，它必须采用比目前在比赛中使用钟表更为先进的设备，而“欧米茄”并不可怕。不久，精工集团从精工舍、第二精工舍以及诩访精工舍这三家公司，调来20名技术精英组成了计时装置开发组，以4年后的东京奥运会上取代“欧米茄”为目标，开始了决战。
1963年1月，精工集团决定提交一份正式文件给奥委会，精工集团希望提供东京奥运会的跑表、大钟、精密的时计等设备。同年5月份，奥委会正式回答：请全面加以协助。就这样，“精工舍”利用收集的信息战胜了“欧米茄”，一举获得了奥运会的计时权！
【智慧启迪】
俗语有云：“成功与失败往往在一念之间”，其中这个“念”字，便是指管理者的决策，这就需要管理者们慎重决定，市场瞬息万变，如果我们不了解市场动态与发展趋势，企业的生产与经营，就无法做到心中有数，就会陷入盲目的状态，就无法制订有效的策略，并取得良好的经济效益！
从宣传媒介上获取信息
一直以来，媒体都是企业推波助澜的朋友，聪明的管理者，会将它变成密友，因为通过媒介获取信息至关重要，它包括了读报、读书、看电视、参加研讨会等，尽管我们只能做有限的市场调查，但却可以从别人的调查中获益。当然，我们必须先要了解，哪里有这样的市场调查，这样才能够吸收别人忽视的信息，调整经营的策略，使之与市场需求吻合，而不是主观臆断。
从产品的销售中得到启示
对于管理者而言，信息反馈是找出改进产品的有效手段，这可以使企业的产品更上一层楼。当有人仿效我们的产品，并将仿制品推销到市场上时，我们的产品销量，自然会受到影响，同理，如果我们想打入仍有需求的市场，那么，就应该先了解竞争对手的市场，这些了解包括：竞争对手供应的速度，供应的数量，产品的质量等，唯有做到心中有数，才能有的放矢的掌控整个局势。
古狄逊定理——不做一个被累坏的主管